民營企業人力資源管理的現狀與對策研究--以HC公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u一、引言 一、引言（一）選題的背景面對激烈競爭的挑戰，傳統的人事管理模式已經不能滿足現代企業的戰略發展需求。對于企業的快速擴張不僅無法提供助力，反而會使企業放緩前進的腳步。過去的粗放型的人力資源管理模式正慢慢被時代推動著從企業中消亡，退出人力資源管理歷史的舞臺，人資部門漸漸轉為業務合作伙伴，顧名思義，其擔當的角色發生了質的轉變，這個身份促使其與業務部門合作，致力于共同提高企業價值吳持平.知識經濟時代的人本管理.上海企業，2002(4):43-45.。理所當然的，一種新的人事管理模式出現在人們面前，人力資源管理的三支柱模式，經過時間和實踐的檢驗。吳持平.知識經濟時代的人本管理.上海企業，2002(4):43-45.（二）選題的意義人力資源管理是一種組織發展戰略，出發點是組織的內外部環境和人的特點，為了充分發揮工作人員在本組織資源系統中的具體作用，目標是制定和實施人力資源管理政策。它是人與人之間關系的適應，是人與世界關系的協調，是研究機構中人與物的調和與適應。人們用自己的才能為個人完成工作，滿足每個人的需要，最終實現組織的目標。在研究的過程中不可避免地會出現一些問題。只有發現問題，消除不足，才能制定出適合公司自身發展的人才戰略許小東，孟曉斌.戰略人力資源管理轉型的實踐范式.科學學與科學技術管理，2018，25(9).。可以提高公司的人力資源管理水平和質量。它可以指導公司的能力建設和人力資源的配置，從而實現能力效益的最大化。人力資源從社會資源轉化為公司資源，最終轉化為公司的真正勞動力。滿足每個人的需求，最終實現組織的目標。在研究過程中總會有一些不好的現象出現。那么就需要知道，排除不足，才能為公司自身發展制定人才戰略2，，可以增加公司人事管理的水平和質量。它會許小東，孟曉斌.戰略人力資源管理轉型的實踐范式.科學學與科學技術管理，2018，25(9).有效利用和最大化符合公司發展戰略的管理能力和專業能力，促進了公司戰略的實施，促進了公司的快速發展。員工績效是公司利益的基石，其績效體現在公司向客戶高效提供商品和服務。人力資源戰略的一個重要目標是實施有助于提高企業績效的活動，并利用這些活動最大限度地為企業的成功做出貢獻。人事戰略和業務戰略的結合會很好的提高公司的適應和優化，并有助于其戰略的成功實施。公司之間的激烈競爭和國際經濟的全球一體化使得所有公司都難以享有可持續的競爭優勢。當一個公司創造了某種競爭優勢，競爭對手往往會在短時間內效仿，從而失去優勢，但好的人力資源的競爭優勢是其他公司難以效仿的黃楓珊.企業人員招聘現狀及改進策略.人才資源開發，2012(9):89.。黃楓珊.企業人員招聘現狀及改進策略.人才資源開發，2012(9):89.人事管理具有高度的專業性和忠誠度，也有低水平的職能。參與高層討論。在高層決策過程中，根據組織的戰略目標制定人員戰略和計劃。中層需要協調和指導各部門的工作，而第一層需要處理大量與員工相關的問題。在這個層次上，主要包括傳統的人事管理。員工管理通常比傳統的人事管理更具戰略性和前瞻性，更適合當今組織管理的模式和趨勢。實現組織目標和實施組織戰略是員工活動的最終目標，所有人事管理職能必須圍繞該目標執行。人力資源管理的主要任務可以概括為利用、維護、開發、評價和適應五個方面。二、民營企業人力資源管理相關研究（一）民營企業的定義與特點改革開放以來，中國經濟進入快速發展時期，民營經濟在中國市場改革中發揮了重要作用，在中國經濟發展中發揮了重要作用。在我國地方政府的大力支持下，我國民營經濟近年來發展迅速，對城市發展的貢獻不斷增加。憑借其靈活的政策，私營公司組織使用廉價和方便的廣播，并能夠更好地適應當今快速變化的市場和消費者的個人需求時尚，在世界各地，包括工業化國家，經濟發展中，私營公司發揮著不可或缺的核心作用。大多數勞動密集型出口和一些高技術出口是由私營公司生產的，占該國出口總額的60%。所以像中國這樣一個人口多、地域大、經濟發展水平不一的國家，發展民營企業意義重大王詠梅.平衡計分卡在企業績效管理中的應用分析.會計之友，2015(2):67-71.王詠梅.平衡計分卡在企業績效管理中的應用分析.會計之友，2015(2):67-71.學者對人力資源管理的研究盡管德魯克引入了人力資源的概念，并強調了其重要性。然而，它沒有給出人力資源的詳細定義。自20世紀60年代西奧多·舒爾茨提出人力資本理論以來，人力資源的概念被廣泛接受，人力資源的研究日益增多。研究者給出了很多解釋:從不同的研究角度來看，這些定義可以分為兩類。一是從能力上解釋人力資源的重要性，二是解釋人力資源。關于人力資本的重要性，被譽為“人力資本之父”的舒爾茨(TheodoreSchulz)認為，人力資本蘊藏在人力技能和生產性知識的寶庫中，我們稱這種資本為人類問題，因為它已經成為人類的一部分，因為它給未來帶來滿足或利益，所以我們稱它為資本。人力資本是員工身上具備的能力。我國在許多方面存在著問題，如管理重心的問題和不足。傳統人事管理的核心是“物”和“物”，而現代人事管理的核心是“人”。我們正在討論什么是“事”、“物”和“人”。我認為“事”和“物”應該與制度、獎勵和懲罰聯系起來。這也是過去管理人事部門的重要方式。關于“人”，我認為人力資源部應該采取一些措施來提高工人的能力，如職業規劃和員工培訓計劃。如果我的理解是正確的，即使我們有現代化的員工管理，我們也無法避免對“事”和“物”的嚴格限制。否則，即使我們稱之為核心，也可能因人而異。在我看來，現代人力資源管理的首要任務是打破現有關系，建立公平的激勵分享機制。這就是為什么從這個意義上來說，“事物”和“人”是同等重要或相互依存的。其次，從管理的角度來看，存在問題和不足。員工管理的傳統職能是招聘新技能和填補空缺。現代人事管理不僅扮演這一角色，還包括工作規劃、工作標準化、標準化、工作流程協調和勞動關系等方面樊曉軍.基于崗位勝任能力的企業KPI績效管理體系構建.價值工程，2015(6):139-141.樊曉軍.基于崗位勝任能力的企業KPI績效管理體系構建.價值工程，2015(6):139-141.從這個角度來看，與以往的管理相比，員工的現代管理顯著增加了其管理能力和視野，所以專注和專注是完全不同的。在這樣的體系中，人力資源部對員工素質的標準非常高，因為它不僅擁有現代化的員工管理知識結構，而且在實施工作計劃和標準化工作流程方面也有豐富的管理經驗。從國家行政機關的人員配置結構來看，大部分都是因為觀念和信息結構，他們沒有這個能力，如果這些人是主要的人，幾乎不可能實行現代人事管理。因此，國有企業引入現代管理制度的成功案例很少，不得不說，員工管理是一大障礙。最后，監管機構存在問題和不足。現代人力資源管理必然會違反原有用人形式和人力資源管理規章制度，這關系到公司內部的利益分配，所以這是它的問題。我認為，現代人力資源管理應該注重工作流程、崗位評價、激勵機制、員工培訓和時間安排、具體任務和任務制定的效率和合理性。其他專業部門，如財務部，制定和使用方法論和薪酬，這也符合現代人事管理的“以人為本”的理念，改善了公司的實際情況，也有助于防止公司人力資源部門成為絕對多數和分散和有限。對我們國家現有文獻的分析顯示，對業績評價、獎勵和業績審查的調查在不斷增加。盡管研究和使用在國家大量研究分析還沒有到西方發達國家的水平,但是商界和學術研究的緊迫性和重要性及其應用企業認識到今天的發展提供了許多不同觀點和不同級別的解決方案。（三）戰略人力資源理論戰略人力資源理論是由Wright(1992)提出的。他認為人力資源是一個公司發展過程中不可或缺的重要一部分。人力資源具有價值性、稀缺性、難模仿性和不可缺少性四個主要特征。在公司的發展過程中如果想持續獲得自身強大的競爭力就必須要有人資在這中間進行有效合理的管理[5]。這些年，我們國家的人力資源管理方向也是產生了非常重大的一些研究成果。所產生的一些結果更加的適應我國的本國國情，也更加的符合我國中小型公司的現狀。我國這方面的專家更多的是在研究人資管理與績效的相關問題。人資管理在招募與管理人才方面具有重要的效果，以及績效方面。（四）績效和薪酬管理理論公司的績效體系把自身與員工個人結合在一起研究，呼吁所有人把自己的發展規劃與公司的發展規劃統一化，再對員工采用績效管理。績效評估的方法是一個非常重要的內用在整個績效管理里。通常有KPI考核、BSC考核、360度考核這些方式。這些方法都是利用了東西方專家的成果制成的，并已在大多數外國公司中采用。近年來，它也已被國內公司廣泛使用。績效管理的方法成為鼓舞人員加油完成工作目標一個十分必要的方式，這個方案有助于更好的完成工作[6]。三、民營企業HC公司人力資源管理的問題（一）HC公司簡介HC公司是一家私人企業，提供持續穩定的回報。核心成員在投資市場擁有超過十年的經驗，并在金融市場創造了卓越的業績。基于對市場本質的深入理解，HC投資專注于技術開發和利潤創造，以及結合團隊實力和互補利益的可持續盈利能力。HC非常重視整個投資過程的管理，即遵守“研發、分析、規劃、實施、風險管理、反饋、總結和改進”環節的規則。控制風險需要長期穩定的利率和額外的投資回報。在過去的七八年里，HC團隊在國內股權、外資、國內期貨等板塊都取得了不錯的投資成績。（二）HC公司人力資源管理存在的問題1.企業文化只做表面文章HC企業的管理者表面上意思到企業文化建設是必不可少的，也通過人力物力在創建企業文化，但對文化的建設缺乏總體規劃，不了解適合哪種企業文化，對于公司的發展，過多的精力投入在制定公司戰略上，過分注重培養員工的執行力，而沒有為公司制定長遠的規劃。公司經理每周召開一次會議，討論有效的企業文化，并使企業文化與業務目標保持一致。但是卻盲目照搬別的公司的企業文化，但這些公司的企業文化有很強的企業特色，根本不適合慶典公司的實際。每年年初，公司管理層在沒有員工參與的情況下設定了許多年度目標，但管理者依然不管不顧，在第二年繼續設立新的目標，兩者的目標的設立大不相同，缺乏一致性，在完成的過程中也隨意變更，這導致員工十分困惑，不了解看公司的發展方向，公司的企業文化也得不到公司的認可，無法在員工日常工作中體現出來，員工的執行效果也大打折扣。目前，N公司雖然口頭上提供學習再學習，但沒有為學習提供足夠的物質基礎，沒有圖書室，每天留給學習的時間也十分有限，主動學習的員工少之又少，企業文化很少涉及員工未來的發展，即使是新員工，也沒有受到足夠的培訓，上崗之后因為忙于工作，受訓的機會更加稀少，雖然口頭上一再強調加強能力的培訓和提高，但是員工的受訓機會卻在相應減少，不利于員工學習需求和自我成長需求的滿足。同時，公司內部員工崗位變動頻繁，造成員工技能下降，管理層過于關注企業的資產、利潤、企業壞賬等，企業文化建設工作不是企業管理工作的重點，導致企業文化無法形成總體規劃和布局，文化建設停留在表面上。2.員工招聘缺乏規范性民營企業的招聘規范程度還存在明顯的不足，人力資源管理的水平不高、人才招聘的隨意性大等因素制約了民營企業的人力資源管理規范性建設。具體表現如下：職位分析的規范程度不足。人力資源管理中，對于職位分析或者稱為工作分析的要求比較高，不同的行業和專業存在一定的差異，但是，職位分析的一般流程基本相似，主要是通過對職位信息的梳理、結合當前的企業特點，綜合完成職位工作人員的特征要求和職位責任的相互對應的說明書或報告。這種職位分析主要目的從企業發展的角度來判斷，企業需要什么樣的職位和工作人員，希望這個職位能夠帶來一定的設置目的，招聘的時候，企業能夠通過職位分析來更加了解企業的需要，并更好判斷應聘人員的契合度。這種職位分析的流程和目的需要人力資源管理的水平提高后，不斷總結出經驗來實現的，而民營企業往往無法科學把握這種職位分析的工作，主要是民營企業人力資源管理的水平不高，同時在認識上存在不足，整體把握性不高，對于企業的職位要求也是很難用書面的形式來規范，如何選拔人才就產生了一定的模糊性。通常情況下，招聘的流程是筆試、面試，同時需要配合不同的應聘測試方式來對招聘人員的進行能力和素質的刷選，比如，面試中可以分為應變能力、表達能力和團隊合作能力的區分，面試的過程采取不同的方式來達到目的。3.績效管理科學性有待提高首先，薪酬管理的目標模糊。民營企業目前根本沒有設置薪酬管理目標，這種概念都很模糊。薪酬管理制度的建立是具備了一定的目標的，表現為保證企業戰略實現、有利于企業內部的公平和經營合法。因此，薪酬管理的目標真正體現了企業的長期發展戰略的實現，企業整個規劃需要多項環節來配合，人力資源管理措施中，薪酬管理的重要作用很明顯，同時，薪酬管理不能破壞內部公平原則和公平競爭的環境，否則很容易擾亂企業的正常經營秩序。薪酬管理是堅持合法經營的基礎上，讓員工更大程度上得到各種需求的滿足，從而激勵員工的工作積極性。明確企業的薪酬管理目標，不僅更好地維護企業的戰略要求，更明確了企業與員工各自全面發展中的相互配合和支持，模糊的目標只會帶來負面作用。4.培訓管理缺乏針對性目前，培訓管理的成效相對于改革開發民營企業發展初期而言比較明顯，但是依然還存在一定的問題，其中比較明顯的是培訓無系統規劃、針對性不足以及培訓能夠帶來的激勵效果不明顯。首先，民營企業的培訓缺乏系統性。培訓作為企業人力資源管理的重要手段之一，關系到企業的發展戰略和企業需求，整個過程是系統性比較強的，因此在落實培訓過程中，需要根據戰略的需求來全面把握。涉及到：企業戰略、企業需求、培訓目標、培訓方法、培訓安排和培訓動態評估等各個環節。當前民營企業能夠再實踐中開展培訓的比較少，而且培訓的內容和方法不夠系統化，許多培訓都是業務知識或者內部通知等，沒有經過系統規劃來實現，而且培訓人員也沒有意識到，如何來系統規劃培訓。另一方面，民營企業的員工有的排斥培訓，認為培訓占用時間，沒有激勵作用，效果很差，這種培訓的積極性不高影響了培訓的效果。同時，民營企業沒有建立培訓文化環境，在組織上和培訓方法上都是比較單一，內容簡單，不分層次和內容，灌輸培訓的操作，都影響培訓的效果。從多方面不考慮培訓效果，沒有系統考慮培訓的內在價值。其次，培訓內容針對性不強。調查結果現實，一半參與者認為民營企業培訓針對性一般，不存在很明顯的作用。大多數的人認為培訓對自己的作用效果不明顯而抵觸培訓。民營企業在投入與產出方面的考慮，往往偏離了人力資源管理開發的理念，認為增加機器設備相對于人力資源培訓成本投入更加明顯，這種情況主要是受到民營企業發展階段的制約。這種管理經驗下，民營企業所有者對培訓的態度很不關注，許多培訓重要是形式，而內容和實際效果評估不足。培訓針對的不是企業與員工的共同成長，不是追求企業的戰略目標的實現，而是僅僅了解業務知識或者內部管理動態等等，這種沒有目標和沒有針對性的培訓缺失，不利于企業的更好發展。最終也會導致企業在培訓方面的激勵效果大大折扣，管理部門不重視、員工的排斥，最后培訓的安排和內容只會越來越偏離計劃與目標，或者說沒有目標。四、HC公司人力資源管理工作中存在的問題的原因（一）企業文化建設研究人員對HC的商業文化進行了研究，并采訪了公共雇員、技術人員和基層管理人員的商業文化。面試的問題是‘告訴我們公司的商業文化意味著什么；日常工作涉及到什么商業文化？接受采訪的10名員工中有8名“不清楚”和“沒有活動”。對此，其他工人表示“商業文化”和理解的概念是錯誤的。他們總結了日常工作的基本情況和基礎，并從“公司希望員工做什么”的角度來理解它們。他們從理解的角度來理解。他們不理解，也不明白這與HC規則中描述的基本相同。大多數員工根本不是創業文化的概念；與中高層管理人員的對話也很少，許多受訪者對企業文化非常了解。員工滿意度表明，這些員工也比其他員工對企業文化更加滿意。關于工人的類型，HC公司存在于企業文化建設中，但這些活動沒有滲透到基層工人中，可以看出企業文化建設存在明顯的問題。構建現代商業文化的方法是拓寬核心勞動價值觀，在最高層面傳播價值觀，構建商業文化，在大框架下保持靈活性。員工的價值具體解釋。但是，無論企業文化建設的方式如何，都必須有一個可達性的過程。建立普通員工的價值觀也是必要的。這也是HC必須做的，以提高企業文化建設的有效性。（二）人員招聘不完善人力資源管理主要分為六個部分：一是人力資源規劃；二是勞資關系管理；第三，招聘和配置；第四，培訓和發展；第五，工資管理；第六，績效管理。招聘應該是最重要和最直觀的部分。隨著公司規模的不斷擴大和人數的不斷增加，招聘也是人力資源部門最重要的任務。公司的人力資源部門有兩名員工，負責公司招聘。目前采用五種招聘渠道。首先是傳統的招聘會，每年在上海地區舉辦數次大型招聘會。這個大型招聘會普遍受到大型和高質量公司申請人的青睞。這對中小企業不利。另外，現場人員多，環境噪音大。很難有時間進行一次好的采訪，而且影響不大。其次在線招聘，諸如智聯招聘、無憂職業等眾多網站為企業提供了更便捷的方式。然而，在這些網站上招聘的公司很多，而且有很多混合的人。求職者通常使用寬網投簡歷。他們希望發布有效的招聘信息，并獲得合適的簡歷，這些簡歷需要廣告費，排名費等更高的額外費用。但是，公司可以更容易地篩選申請人進行面試，這是一種成本高但方便的方式。三是校園招聘，直接去校園打開工作公告，為青少年和老人提供實習生，并表現良好。由于企業不是知名的國有企業中央企業，對畢業生沒有吸引力。進入公司的實習生的人數和質量并不理想。四是工作人員介紹，老員工向公司引進新員工，這樣雇用的員工一般更符合公司要求，對公司有較高的認可度，并可以快速融入環境。這是一種非常優質和高效的方式。但缺點是員工容易形成小團體，不利于企業集體管理。五是行業挖人，這樣的人才更符合公司的實際使用，工作更快。但是，挖人需要高薪，只適合高級管理人員等個人才能。（三）績效考核機制不完善績效管理的工作內容非常堅定明確。原則上包含四個方面:績效計劃、績效溝通、績效評估和績效反饋。績效計劃基于公司在給定工作時間內的發展目標和工作目標，以及對員工績效目標的評估。根據人力資源的業務特點，各種員工的績效構成是不一致的，但人力資源部門公布的幾乎所有員工績效計劃都由兩個要素組成:日常工作和監督職能的履行。其他員工的績效結構相對簡單。但在實際工作中，不同員工的績效水平存在不確定性，在后續的績效考核中，績效考核的水平也不明確。績效溝通是部門主管與員工在績效期間為實現員工績效而進行的內容溝通。HC的表現和溝通的流暢性是有問題的。在與技術人員就業績進行公開采訪的過程中，陶藝工作室的負責人承認：“我在電窯方面存在問題。這個問題我報了，解決了，我拿了四個。部門花了一整天也沒有完全解決。找到制度問題來解決它們，花了整整一周的時間。模特部門的另一位基層管理部門坦言：“完成一個工作室需要清潔工作、電路布置和工具分類，其中一些工作需要上級資金批準。資金必須經過部門負責人，財務部門，企業管理層和四樓董事會主席的批準。幾個月，這項任務將在一周內完成，這是一項根本無法執行的任務。給我一個糟糕的表現，我真的不知道該怎么說。公司的績效評估仍然基于每月人力資源工作報告和每月員工工作報告。該部門的月度工作計劃規定了對公司業績的評估。HC績效評估顯然不客觀。（四）人員培訓重技巧，輕管理作為整個企業員工工作的重要組成部分，培訓應該成為公司人力資源管理的重要組成部分。培訓將公司最初的企業形象帶給員工，并為他們帶來最新的技能。它還為員工提供職業規劃和發展。HC公司現有的人力資源部門沒有人員負責員工培訓，培訓體系無法進行討論。最基本的員工培訓只是一個PPT文件，更新周期大約一年一次。培訓的內容甚至不能令人印象深刻。簡單地介紹公司，介紹部門和僵化的企業理念，讓新員工進入公司不能對公司有清晰直觀的感受。新員工被聘用后，他們面臨著工作部門之間的協作，甚至部門經理也不知道還有技術培訓。每個月都邀請工廠解釋新產品的結構和功能，技術部門的所有人員都必須參加，沒有分級訓練系統。對于員工要求的其他類型的商業培訓，公司沒有安排，并且處于失蹤狀態。這導致一些新來者面對客戶態度僵硬，溝通不暢，這對公司形象產生了影響。此外，對培訓內容的評估并沒有體現員工在培訓會議上表現出隨意的態度。他們沒有認真聽取意見，不能很好地吸收培訓內容，這樣培訓就無法獲得理想的結果。員工不清楚自己的職業發展方向和工作計劃，缺乏歸屬感是由于缺乏企業文化培訓。老員工在辦公室敷衍地工作，新員工沒有歸屬感，他們在實習后離開。這種情況有疊加的影響和傳播，造成了公司高流失率和老員工管理的惡性循環。因此，缺乏人員培訓和敷衍對公司員工的個人發展和公司整體發展極為不利。五、HC公司人力資源管理工作的對策與建議（一）企業文化建設的加強建立商業文化是一個長期的過程。由于員工人數眾多，核心員工對企業文化建設的適合度較低，開展了大規模的創業文化宣傳，以潛移默化的方式滲透文化。研究人員為HC自己的動畫和其他原創藝術作品提出了一個文化建設策略，并產生了更多的結果。企業文化節可以通過公司內部展覽的形式充分開展。只要項目正在進行或項目完全成功，項目管理部或主工作室就會在公司辦公樓和電梯大堂擺放各種展覽，讓其他員工了解公司的項目和文化。鼓勵員工打造以“營造辦公環境評選”為主題的創意工作室或辦公環境，履行季度評選職能，頒發文化先進獎。這個文化節系列讓員工感受到創業文化。隨著其他文化建設戰略的演變，企業文化建設的影響逐漸顯現。在“商業文化節”管理戰略發布后，得到了參與管理戰略的高層公司、人力資源部門和員工以及陶瓷工人的認可和支持。企業文化建設的最終目的是將公司發展目標與員工個人需求和發展目標相結合。因此，建設企業文化不能采取'一言堂'的形式，而必須尊重發展工人的目的，即建設。在這個過程中，必須尊重員工的反饋。（二）用人機制的完善招聘作為公司最重要的人力資源管理部分，仍然有很大的優化空間。HC目前有五種招聘渠道，一種是傳統招聘，收效甚微。其次，網上招聘是一種高成本但便捷的方式。三是校園招聘，但招聘的數量和質量不盡如人意。四是工作人員介紹，高素質人才易形成小團體，不利于企業集體管理。五是行業挖人，這樣的人才更符合公司的實際使用，工作更快。但是，挖人需要高薪，只適合高級管理人員等個人才能。雖然渠道看起來很多，但仍不能滿足公司對人員的招聘要求。現在是互聯網時代，這也是每個人創業的新時代。通過微信公眾號招募也是一種非常可行的方式。公司將要求招聘人員發布公眾號推送，以實現新聞的及時性。公眾號的很大一部分觀眾與業界有關。準確定位招聘信息可以為我們帶來合適的求職者。此外，現在還有招聘機構，即獵頭公司。這些公司擁有各行業各類人才的信息，為公司提供最準確的服務，幫助他們找到所需的人才。可以擴展這個新的獵頭招聘渠道。還有精確招聘內容的問題。HC公司的大部分原始招聘時只顯示職位名稱，有幾句話描述了工作描述。一些員工在面試后不匹配工作，浪費時間和效率低下。需要清楚描述在線職位描述中的工作職責和具體要求。例如，技術人員需要知道要做什么軟件以及哪種熟練程度。工程師需要安裝的設備類型以及業務人員可以獨立完成投標準備和技術分離表的準備工作。當申請人在互聯網上查看信息時，他們可以快速確定他們是否可以完成這項工作。在現場招聘時，應與候選人就工作內容進行清晰溝通，對日常工作和未來發展方向一絲不茍，并讓申請人對工作有充分的了解和分析，以使參加工作的員工能夠更快，更勝任工作。招聘渠道多元化，招聘內容不斷完善，幫助企業招聘更多更高素質的人才。（三）績效考核的改善大多數企業高管希望引入其他成功企業的管理模式，試圖將他人的成功復制到自己的企業。然而，很多時候都會適得其反。盡一切努力引用和準備計劃，但最終的結果是不盡人意的。簡單地借鑒其他公司的成功，忽視自己公司的特點是改革失敗的真正原因。為了解決員工之間的收入分配問題，大多數高級管理人員盲目地從大公司的評估體系中學習，最終導致無目的評估的出現，沒有獎金分配規則。通過調查和診斷，確定績效管理體系設計的基本建設目標和建設路徑，有利于企業健康發展。首先，根據部門和崗位的實際工作內容，將可量化的KPI和最高工作任務添加到評估中，形成一個可供選擇的指標數據庫。同時，建立合理的指標權重，在工作和評估過程中抓住重點，避免不當行為。明確運用績效成果，完善績效管理過程等配套方式，形成規范化的制度體系，必須合理規劃和執行。其次，要明確績效管理的基本原則。首先是透明度原則。評估指標應公開，程序和方法應明確界定。評估人員和評估人員應盡可能避免對績效目標的理解存在明顯差異。其次是客觀原則，通過多數據量化評估結果，盡量避免人們主觀因素的左右評估結果，存在不平等現象。三是溝通原則，在評估員工時，有必要充分溝通，了解員工的想法，評估自己的職位，工作能力以及公司發展的想法。確保評估結果相對公平。第四是互惠原則、評估指標和責任等；評估周期和評估指標等；指標權重和責任范圍等；績效考核目標和企業的實際客觀情況。五是一個可行的原則，確保評估人員熟悉并能夠正確實施評估以確保公正，并且評估信息可用并能夠經受審查。最后，制定績效管理計劃。將績效指標細化，分為績效和能力兩個方面，確保指標體系的完整性和合理性。同時，對不同職位的績效和能力評估也有不同的權重。（四）人員培訓項目管理的加強在互聯網時代，人力資源管理的所有者是企業的雇員。在人力資源創新管理中，要盡可能地提高員工的積極性。HC公司將利用互聯網技術與員工建立互動式培訓平臺，實現人力資源管理與員工之間的無縫銜接。在互聯網培訓平臺上，企業將員工納入相關學習課程，為每門課程設置相應的學分，并規定每年不同職位的員工需要學習的學分課程。由于不同職