1/1薪酬福利計劃的制定方法有哪些薪酬福利方案的制定方法有哪些

薪酬福利怎么安排是許多公司關注的問題，那薪酬福利方案怎么制定呢?下面是百分網我為你細心推舉的薪酬福利方案的制定方法，盼望對您有所關心。

薪酬福利方案制定方法

1.計算員工福利成本。

依據企業的自身力量和市場競爭環境的實際狀況制定符合公司可持續進展的福利方案，深化分析員工福利成本。通常所用有四種方法。

1)每個員工的每年福利成本(每項福利方案的年總成本除以參加員工福利的人數)

2)收入百分比(年福利總成本除以年總工資收入，這個數據在比較組織間福利成本時是有效的)

3)每小時的花費金額(年福利總成本除以當年全部參加工作的員工的總工作小時數)。

4)全部員工的年度福利成本(對做預算和描述福利方案總成本有用)

2.敏捷的福利。

有了第一條的支持，這條的作用才能實現員工和企業利益的最大化。敏捷的福利不是讓全部員工享受同樣的福利政策，而是讓每個員工都有權利在備選方案中選擇同等價值的福利。即"自助餐方式'，由于不同年齡階段、價值觀的人所需求的是不一樣的，按需求發放員工福利能夠在最大程度上實現員工滿意感和驕傲感，從而提升其工作樂觀性。

典型的福利方案運行模式：員工們被供應基本項目和選擇項目的福利包。基本項目包括適度的醫療保險、與年薪相當的人壽保險、基于服務期限的假期以及一些退休金支付等。

選擇項目包括：完全的醫療保險、更長的假期、額外的傷殘收入以及公司對退休基金的更高支付等這種運行模式在很大程度上符合社會進展的需要。

對員工的好處是通過敏捷的福利，企業員工對福利的滿足度大大體高，促進員工更加努力工作，提高企業的經濟效益。對雇主也有好處。在傳統的福利支配下，不論福利成本上升多高，假如雇主降低福利標準，他們必需面臨員工流失的風險。而敏捷的福利簡單將這種福利成本上升轉移到員工身上。

3.福利溝通。

有效的福利溝通存在是個廣泛的四個相互連接的共性：

1)讓員工留意到福利，可通過定期提示他們留意自己的五險一金以及在需要的時候關心員工實現福利。

2)關心員工理解他們所獲得的福利信息以便能從福利方案中得到更多的好處。

3)使員工信任他們所獲得的信息是值得信任的。

4)讓現在和將來的員工信任福利的價值。

4.區分薪酬福利層次

根據員工企業的貢獻程度，將薪酬福利設定為不同的等級層次。既要規定什么樣的福利屬于保障性福利，是全體員工都應享有的;也要規定什么樣的福利屬于績效性福利，只有工作績效達到時才能享有，而且達到不同的績效，享受不同的績效福利。

5.適時增減薪酬福利項目

企業績效會隨著市場環境變化而有起落，企業的薪酬福利肯定要準時地反映企業績效的變化。假如企業績效轉好，應當適時地增加一些新的薪酬福利項目;假如企業績效下降了，也要相應地臨時性裁減部分薪酬福利項目。通過薪酬福利變化讓員工感知企業生存進展的變化，取得員工對企業的認同感，以此可以培育員工和企業生命息息相關的潛意識。

薪酬福利設計方法

環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。

這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，其次項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需學問、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不行或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、力量素養要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。

其次項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公正性的`重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環節二：體現個人價值，做好員工力量評估與定位。

理論上用力量素養模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度動身，全面界定了完成某一崗位職責所需要的力量素養要求。但企業要建立自己的力量素養模型有肯定的難度，在實際操作上可以簡化，采納顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作閱歷、技能、素養等，企業可以依據實際狀況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是推斷某一員工是否勝任該崗位;二是推斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。

通過各種正常的手段獵取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的薪酬決策供應有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和聘請來源。調查的數據包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及將來薪酬走勢分析等。

環節四：企業人力成本分析，目的在于是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。

任何企業都會關懷"究竟按什么樣的比例來給付是比較合理的'，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動安排率推算法等工具可以關心企業確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采納領先策略還是采納跟隨策略。

環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依靠于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。

一般狀況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資格，三是個人績效，四是津貼福利。

在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)打算，它是一個員工工資凹凸的主要打算因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、閱歷、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的敏捷性，使員工在不變動職位的狀況下，隨著技能的提升、閱歷的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級?？冃ЧべY占崗位工資的肯定比例，至于比例的多少企業可以依據實際狀況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成狀況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終嘉獎、股份期權等?？冃ЧべY的確定與公司的績效評估制度親密相關。津貼福利可以依據國家規定和企業自身狀況確定。

在整個薪酬設計過程中，要清晰組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬安排方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

薪酬管理學問

薪酬管理的內容包括：崗位評價與薪酬等級;薪酬調查;薪酬方案;薪酬結構;薪酬制度的制定與調整;人工成本測算。

有效的薪酬管理應遵循以下原則：對外具有競爭力原則;對內具有公正性原則;對員工具有激勵性原則。

崗位評價的方法有：崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法。

崗位分析的方法有：觀看法、面談法、工作日寫實法、典型事例法、問卷調查法。

在劃分薪酬等級時，將崗位評價點數相近的崗位劃分為一個等級。

崗位分析是普遍而重要的人力資源管理技術，是對企業各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環境以及擔當該職務所需資格條件進行系統分析和討論，并制定出崗位規范和工作說明書等文件的過程。

崗位評價是對企業所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。崗位評價是對崗位價值的推斷，進而納入薪酬等級。

崗位評價的原則：1崗位評價的是崗位而不是崗位中的人;2讓員工樂觀的參加到崗位評價的工作中來，以便他們認同崗位評價的結果;3崗位評價的結果應當公開。

企業中最常用的崗位評價方法是要素計點法。

薪酬調查包括薪酬市場調查和企業員工薪酬滿足度調查兩方面。

薪酬市場調查目的：為以下工作供應參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整;薪酬晉升政策的調整;詳細崗位薪酬水平的調整。

在選擇要調查的企業時，應本著與本企業薪酬管理有可比性的原則，調查10家以上。

在確定調查崗位時，應選擇其工作責權、重要程度、簡單程度與本企業需調查崗位的責權具有可比性的崗位?？蛇x擇企業中的主要崗位，一般點全部崗位的20%。

統計分析調查數據的方法：數據排列、頻率分析(被調查企業只給出平均薪酬而未給出預備的薪酬水平常，采納此法)、回歸分析、制圖。

崗位分析與評價的目的是為了得到崗位等級、薪酬等級;為了保證薪酬管理的外部公正，要進行薪酬調查。

員工的薪酬應與企業經營目標完成程度，員工所在小組(部門)考核結果，個人考