PAGE290PAGEPAGE11大學生創新創業閱讀材料教材信息：劉建華、薛紅志.大學生創新創業（微課版），人民郵電出版社：人民郵電出版社，2023閱讀資料1社會責任是企業做大的基石在市場經濟中，盈利是企業的目標，也是企業生存、發展的基礎。企業有了利潤，才能不斷發展壯大，也才能為國家繳納稅金、為企業股東分紅、為員工提供就業機會。但是，盈利并不能成為企業的唯一追求。在中外企業發展史上，不乏規模巨大、盈利高速增長的企業，但是要成為一家偉大的企業，除了在商業上取得成功之外，其抱負還應超越簡單的賺錢邏輯，上升到讓社會更美好的層面。社會是企業持續健康發展的沃土，任何企業都不能脫離社會的發展而獨善其身。企業的社會責任，就是企業在創造利潤、對股東和員工承擔法律責任的同時，還要承擔對消費者、社區和環境的責任。企業因創造財富而成長，因承擔責任而更具發展價值。企業履行社會責任，不僅對保護生態環境、合理利用資源、地區經濟發展具有積極的社會價值，也有助于提升企業形象聲譽、品牌競爭力、市場認可度，促進商業上的成功，進而實現良性循環。因此，如何把商業成功和社會責任結合起來，平衡好追求利潤與社會責任之間的關系，是每一家企業成長過程中不能回避的問題。路徑之一，是依托企業核心業務開展可持續的社會責任。核心業務是企業之本，構建在核心業務基礎上的社會責任路線圖，必然是可行的、可持續的、可長久的。企業應該在做強、做優、做大的同時，依托自身的優勢資源，整合各種力量，形成一條具有自身特色、有社會影響力、有實施成效的社會責任之路。比如，作為一家中央企業，國投首創基金式扶貧，運用扶貧資金引導社會資本，投資貧困地區具有特色和發展潛力的產業，以市場化路徑促進貧困地區產業發展，帶動貧困群眾就業，實現精準脫貧、穩定脫貧，就是將自身業務與社會責任結合的嘗試。路徑之二，是把社會責任管理融入企業經營管理中。現實中，不少企業都會設置專門的社會責任機構和部門，但社會責任卻往往停留在口號上，沒有真正融入自身經營管理中。真正意義上的融入，應是軟文化與硬管理的有機統一。軟文化是指社會責任文化、理念應該成為企業文化的一部分，在員工中內化于心、外化于行。硬管理是指企業應該有嚴格的考核指標，對企業行為實行定量測評與考核，樹立紅線、高壓線，建立獎懲機制，讓社會責任不再是一句空話。路徑之三，是把社會責任作為企業發展的使命和擔當。履行社會責任不是作秀，也不應是敷衍媒體關注，應成為企業使命中孜孜以求的部分。社會責任是企業發展的“指南針”，沒有社會責任的企業，就像失去了羅盤的航船，容易迷失方向。比如，日前一些互聯網平臺不顧社會責任，過于追求點擊率和商業利益，受到監管部門問責，教訓十分深刻。社會責任，是企業自身發展的一條底線，也是一家企業從“大”到“偉大”必經之路。如今，有越來越多的中國企業，正主動將社會責任融入企業的使命中，有了這樣的使命擔當，才能在市場競爭中立于不敗之地。閱讀資料2王安電腦公司的興衰王安電腦公司創建創建于1951年，憑借其文字處理器取代傳統打字機而成為20世紀70年代高科技傳奇公司之一，年營業收入超過30億美元，并在財富500工業企業中名列143位。然而到了1992年，該公司卻在進行破產保衛戰，年營業收入降到19億美元。“在灌木叢林中，能生存下來的動物往往不是最強大的，而是那些對周圍環境保持警惕的。”王安公司失敗的原因除了用人不當喝內部管理問題之外，主要是該公司沒有注意到市場上正在發生的變化。正如王安電腦于20世紀70年代曾戰勝過IBM一樣，僅僅過了10年，王安電腦的市場正被一些個人電腦公司及軟件公司所搶占。當個人電腦受到歡迎以及文字處理軟件變得容易獲得、用戶對電腦的兼容性和開放性提出強烈要求時，王安的文字處理系統卻沒有跟上這一環境變化。雖然王安電腦算得上當時最有名的辦公用電腦，它有自己的硬件技術、操作系統，甚至進行了簡單的局域網連接，可它是不開放的。比爾?蓋茨說過：“如果王安電腦注意到了開放性和通用性的意義，PC發展的歷史竟會被改寫，微軟也不會是今天的微軟。”此外，王安電腦對于用戶使用環境的改變缺乏應對措施，長期堅持收取高額的維修服務費用。一位王安公司長期電腦使用者說，他如果淘汰40萬美元的王安電腦，每年可以節省10萬美元的維修費用，而換上擁有25部個人電腦的網絡，其費用不過10萬美元。變化時這個時代不變的主旋律，原地踏步必將為時代所淘汰，偏離主流方向而動也將被市場所拋棄，王安電腦的市場在上一世紀80年代后期就崩潰了。由此可見，關注并戰略性地預測企業外在環境對于企業可持續發展是何等重要！閱讀資料3任正非，無可替代的華為精神領袖任正非，華為無可替代的精神領袖，他以“力拔山兮氣蓋世”的豪情，帶領華為從一個僅有兩萬元注冊資本的企業，一躍成為銷售額超過300億美元的大公司。一時之間，低調、神秘、土狼……各種名號不斷地加在任正非的身上，他始終不予回應。于是，一些人對他產生了種種猜想，說他神秘兮兮，說他自身有缺陷，說他和華為的背后有著不可告人的陰謀，說他清高，說他簡單粗暴，說他不近人情……不管是誹謗，還是贊揚，他都無動于衷。走自己的路，別人愛說什么就說什么去吧！美國《時代周刊》評價說：“華為正重復當年愛立信、思科等卓著的全球化大公司的歷程，并且成為這些電信巨頭‘最危險’的對手。”英國《經常學人》的評價則是：“他（華為）的崛起，是外國跨國公司的災難”。窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個人不懈的動力來源。任正非創辦公司之初，與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，生活潦倒，衣食堪憂。“憂勞興國，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈。他認為：“華為最基本的使命就是活下去。”每天工作長達15～20個小時，幾乎沒有任何苦惱的跡象，風花雪月仿佛是另一個世界的東西，跟他們全然無關。在他們強毅的精神世界里面，存在著尊嚴，在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中存在著對最輝煌理想的內在渴求，在渴求之中，存在著欲望的爆發力。“做事業，做有高度的事業”是任正非常掛在嘴邊的一句話，華為本身成為最好的例證。1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，以湊來的2萬多元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，誰也沒有想到，這家誕生在破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業的歷史。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白，任正非敏感地意識到了通信技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術之中。此次孤注一擲沒有叫他失望——華為研制出了C&C08交換機，價格比國外同類產品低2/3，功能與之類似，前景十分可觀。這個自主研制的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎。1995年，任正非以自己獨特的戰略眼光，開始帶領華為走向海外市場。經過四年的苦心經營，1999年，華為在海外形成規模，并建立大的營銷和服務網絡。2009年，華為收入近1500億元，其中有76%來自海外；華為在全球市場的占有率已從2008年的11．5%上升至14．2%，趨近龍頭老大愛立信的20．8%。更為重要的是，華為由于業務及財務上的穩健成長，已經與諾西、阿朗等傳統對手拉開了距離。華為的產品和解決方案已經運用于全球100多個國家，以及35個全球前50強的運營商；在海外設立了20個地區部，100多個分支機構；在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科以及中國的廣大地區設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。創新永遠是企業發展的原動力，任正非對這一點有深刻而清醒的認知和把握。2008年華為提交了1737項PCT國際申請專利，超過第二大國際申請專利大戶松下的1729項和荷蘭皇家飛利浦電子有限公司的1551項，至2008年12月底，華為累計申請專利35773件。華為在國際標準化組織中的話語權也在不斷上升，華為加入了83個國際標準組織。在參與諸多國際標準組織的標準制定中，僅2008年，華為提交了4100多項提案，并就光纖傳輸、接入網絡、下一代網絡光纖等領域，提交了1300多項提案，在核心網絡、業務運用和無線電接入領域提出了2800多項提案。完善的制度和文化建設是企事業成長的保障和靈魂。1998年3月，在任正非的強力推動下，華為推出了《華為基本法》，這是迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部企業基本法。這些規章制度保證了華為健康、持續、穩定地發展。任正非和華為這一充滿傳奇的成功，發生在一個機會主義盛行的大環境中。這些經歷無疑開始激勵一批有雄心的企事業投資研發，并借此角逐于強敵環伺的全球市場的信心。任正非，擁有一個經歷人生冷暖的靈魂，從最低的山谷，走到了人生的頂峰，避開喧鬧，獲得一種靜觀。看事、看物、看人都有了別樣的視野。閱讀資料4李嘉誠對創業機會的把握1940年，11歲的李嘉誠為了逃避日寇侵略戰火，而不得不隨家人輾轉遷徙至香港地區。李嘉誠14歲時父親早逝，為了幫助母親養家糊口，他不得不輟學求職。由于時局動蕩，經濟不景氣，再加上李嘉誠年齡太小，身體單薄，找份工作非常不易。幾次碰壁之后，他終于在一家茶樓找到了一份堂倌的工作。在茶樓跑堂時，李嘉誠每天工作長達15小時以上，異常辛苦。此時，舅父讓李嘉誠到他的中南鐘表公司工作，但是李嘉誠不愿受別人太多的蔭庇和恩惠，哪怕是親戚。他認為這樣會失去自我奮斗的進取心。逆境是改變命運的機會。17歲時，李嘉誠去一家五金廠負責推銷鍍鋅鐵桶，成為一名推銷員，頗有業績。此時，他看好了塑膠行業的發展前景，毅然加盟塑膠公司。李嘉誠憑借自己的勤勉和機靈，取得了出類拔萃的銷售業績。18歲那年，李嘉誠被提升為部門經理，兩年后，又以杰出的成就，成為塑膠公司的經理。但是李嘉誠最終還是選擇了離開，因為他心中已有著自己的計劃：創辦自己的塑膠廠。把握機會，就得敢于挑戰，果斷邁出第一步。1950年，22歲的李嘉誠創立了長江塑膠廠，取名“長江”，其寓意為“長江不擇細流，故能浩蕩萬里”，足見李嘉誠的胸襟與抱負。創業初期，為了節省成本，李嘉誠到遠離市區的地方找廉價的廠房，技工、設計、推銷、采購、會計、出納，幾乎所有工作都是他一手操持。隨著塑膠業的發展日新月異，在他的努力經營下，塑膠廠得到了穩健的發展。機會總是屬于有準備的人的，堅持學習的李嘉誠，居安思危，思考著塑膠廠的未來。他將目光方向全球，一次從《塑膠》英語雜志上看到歐美市場已經出現塑膠原料制成塑膠花的消息，嗅覺敏銳的他立刻意識到機會的到來。他推想，歐美家庭都喜愛在室內戶外裝飾花卉，但是快節奏的生活使人們無暇種植嬌貴的植物花卉，而塑膠花正好彌補這個缺陷。李嘉誠對機會做出判斷塑膠花的面市，必將會引起塑膠市場的一場革命。機不可失，失不再來，善于撲捉機會的李嘉誠迅速出動。1957年，李嘉誠前往意大利學習制造塑膠花的技術。他以購貨商、推銷員的身份，有時甚至出苦力打短工，一點點地搜集技術資料。不久，他完全掌握了制作塑膠花的各項步驟和技術要領。返回香港地區后，開始生產當時在香港地區尚屬“冷門”的塑膠花，并大規模進行廣告宣傳。機會總是青睞有準備的人。李嘉誠的塑膠花產品很快打入了中國香港地區和東南亞市場。同年底，歐美市場對塑膠花的需求也越來越大，訂單成倍地增長。世界塑膠花市場的這種旺勢一直持續到1964年，在前后7年時間里，李嘉誠獲得了數千萬港元的利潤。長江公司成為世界上最大的塑膠花生產基地，李嘉誠也以“塑膠花大王”的美譽而名聲大噪。但機會是具有時效性的，并非永久存在。李嘉誠長遠地看到，歐美人天性崇尚自然，塑膠花熱銷之勢必不會持久。當塑膠花生產炙手可熱的時候，他就預料到這種局面維持不了幾年，他相信物極必反的道理。于是，他急流勇退，及早收手。當一扇窗戶關閉的時候，總會有另一扇窗戶被打開。李嘉誠不知不覺地將生產重點轉移到了已逐漸被人們冷落了的塑膠玩具上面，并很快躋身國際市場。一兩年后，當所有塑膠花廠商為產品嚴重滯銷而苦不堪言的時候，曾經是世界最大塑膠花生產基地的長江公司，卻正在國際玩具市場中大顯身手，每年出口額高達1000萬美元，又成為香港地區的“塑膠玩具大王”。時勢造英雄，機會來源于對宏觀環境的把握，李嘉誠較早就意識到了香港地區已開始繁榮。1958年，李嘉誠在香港地區的北部購置了一塊土地，正式向房地產產業進軍，20世紀60-70年代，香港地區的房地產市場看好，長江實業大獲其利；1978年他又收購了歷史悠久的英資水泥公司青洲水泥，在房產再度興旺時，李嘉誠連創佳績，從而鞏固了大房產公司的地位。緊接著1979年收購擁有貿易、商業、房地產等諸多子公司的哈奇遜公司，終于在1981年長江集團成為香港地區最大的企業集團。這距李嘉誠創業僅30年的時間。這之后，已經是華人首富的李嘉誠又涉足能源、海外投資、電信傳媒等行業，可以稱得上建立了一個商業帝國。閱讀資料5藍色巨人的轉型——由制造商到服務商國際商用機器公司（IBM）作為全球著名企業之一，其技術的卓越、質量的可靠、服務的良好，構成了IBM品牌的精髓。然而，這一品牌精髓也有個演化過程。1.從制造商向服務商的轉變歷史上，IBN一直將自己定位為“硬件制造商”。但進入20世紀90年代后，隨著硬件等傳統支柱產品進入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。僅90年代最初三年，IBM就虧損了160億美元，1993年單年虧損高達81億美元，公司瀕臨破產邊緣。同年4月1日，郭士納出任IBM公司CEO，在他的領導下，IBM開始了“從制造商向服務商的轉變”，即由一家主要提供IT硬件和軟件的廠商，轉向面向IT業的服務商。自1997年起，IBM在全球有了一致的品牌形象“全球信息服務”（IBMG1obalServices，IGS)。IBM全球服務體系（IGS）的內容非常豐富，包括產品維護與專業系統服務、網絡綜合布線系統集成、獨立咨詢顧問、培訓教育、系統整合、委托服務外包等，囊括了IT信息系統服務所有領域。2.轉型后的業績飆升有數字顯示，1995年“IBM服務”的營收不到50億美元。但1997年從制造商向服務商轉變后，在“全球一致”的品牌之下，2000年“IBM服務”的營收即達到了332億美元，占IBM全部營收的1/3，成為IBM增長最快的部門。2001年，“IBM服務”拿到800億美元合同。至此，IBM已由制造商成功地轉型為全球最大的IT服務商。轉型后的IBM公司堅守一個信念：尊重每一個人，提供最佳的服務，追求卓越的工作。正如IBM廣告所寫的那樣：IBM就是最佳服務的象征。閱讀資料6保險，創業風險的轉嫁途徑東莞市某公司從2013年1月開始參加社會保險，參保人數125人，人月均繳費16.8元。該公司員工王某某，于2017年3月4日下夜班后騎自行車返回出租屋，21時途經某路口時，被一輛大型客車撞倒，導致頭部“重型顱腦損傷”，經送醫院搶救無效于次日死亡。經交警部門認定，王某某負次要責任。4月2日，該公司到東莞市社保局申報工傷認定。經社保局調查核實，認為王某某死亡事故符合“在上下班途中，受到非本人主要責任的交通事故或者城市軌道交通、客運輪渡、火車事故傷害的情形”，于4月29日做出認定王某某為工傷的決定。最后，由東莞市社保局對王某某近親屬支付了全部因工死亡補償：喪葬補助金1.28萬元，一次性工亡補助金53.91萬元，并從2016年4月起按月支付王某某的母親余某某供養親屬撫恤金630元，今后將按照東莞市上年度職工平均工資增長比例同步調整。由于該公司為王某某參加了工傷保險，并不需要為此支付工亡補償待遇，全部由工傷保險基金負責支付。該公司參加工傷保險僅15個月就遭遇了嚴重的工亡事故，累計繳納了工傷保險費3.15萬元，但其工亡職工王某某一次性賠付就超過了55萬元。如果公司未參加工傷保險，這些費用就全部要公司承擔，對于一家僅有一百來人的小公司來說，將是一筆巨大的賠償費用，如果是需長期救治的重傷職工，僅僅醫療費可能就有幾十萬甚至上百萬。事故處理完畢后，該工廠老總感慨：多虧參加了工傷保險，如果沒參加工傷保險，一起車禍就能導致工廠倒閉。閱讀資料7一頁紙的創業計劃書1995年，杰夫·海曼足足花了七八個月時間才完成一份關于開發CareerCentral招聘網站的創業計劃書。到他寫完的時候，這份計劃書足足有150頁。當時和他同在硅谷的同事們都對這份計劃書的完整縝密贊不絕口，最后他也確實成功拿到了創業所需的50萬美元啟動資金。但是，每當回憶起這件事時，他總是忍不住要想，這么長的時間是否花得值得呢?2010年，杰夫·海曼在芝加哥再次創業，創業項目為以數據跟蹤為特色的減肥中心。這一次，他沒有花很多時間來寫商業計劃，而是用了四個月的時間來考察自己的想法，走訪潛在消費者、分銷商和肥胖問題專家，徹底了解相關市場。經過一百多次訪談后，他寫出了一份僅有兩頁紙的創業計劃書。最后，他就靠這兩頁紙拿到了創業所需的270萬美元啟動資金。海曼笑稱：“現在，時間是我最大的敵人”。他現在和很多商業人士一樣，認為“市場瞬息萬變”，不值得花幾個月時間來寫一份完美的創業計劃書。曼迪·威廉斯當年花的時間更多，將近一年，最后寫出了一份復雜的娛樂公司商業計劃。但這份計劃書最后不僅沒有幫她實現夢想，反而成了一種桎梏。回憶起這件事時，她說：“我覺得沒必要對創業計劃書投入太多時間。”威廉斯在休斯頓的公司成立于2004年，起初是為了幫助姐姐。當時她的姐夫失業在家，生活一團糟。兩姐妹通過電郵、短信和電話來討論個人理財、時間管理和減壓等問題。大約一個月后，威廉斯忽然意識到，除了自己的姐姐外，肯定還有很多女性也需要這類專業幫助。兩姐妹開始探討將自己的生活經驗做成電視節目和其他娛樂性服務產品。懷著對未來的美好憧憬，威廉斯花了整整一年時間來完成創業計劃書。洛杉磯和紐約都是娛樂業很發達的城市，很多人靠此成名，這讓她覺得很有信心。最后，兩姐妹憑借自費出版的《丈夫失業讓我學到了什么》一書，讓她們的“紅與黑”制作公司站穩了腳跟。這本書在內曼·馬庫斯公司推出后，為兩姐妹贏得了參加訪談節目的機會。在節目中，有位觀眾問道：“為什么你們書中教的東西學校里沒有教呢?”對威廉斯來說，這個問題改變了她的生活。這一刻她才意識到，她將注意力都放到了爭取電視節目合約上——正如她的創業計劃書中所寫——卻忽略了開發其它渠道商機的機會。于是，紅與黑公司開發出一套十二周的個人理財課程，開始在KIPP休斯頓高中授課;最后這個課程得到了德克薩斯州教育委員會的認可，開始作為固定課程在全州推廣。目前，紅與黑公司已經成為教育市場內的一顆新星，這跟最初那份冗長的創業計劃書中的愿景毫不相干。閱讀資料8大學生創業的類型1.基本類型創業的沖動往往源于一個要素的刺激，要么是志趣相投的人想一起干一番事業，要么是有科技成果亟待轉化為市場需要的產品，要么是發現了潛在的市場需求。一個要素刺激的創業沖動形成了創業的基本類型，需要在創業實踐中補齊其他兩個要素。組織引領型：有組織，但沒有技術和市場，即有一個志愿創業的團隊，需要研發或購買技術、拓展市場。科技驅動型：有技術，但沒有組織和市場，即有成型的科技成果，需要創建組織或尋找成熟的企業、拓展市場，并評估該科技成果有無市場需求。市場導向型：有市場，但沒有組織和技術，即發現了市場的需求，需要創建組織或尋找成熟的企業、研發或購買技術。2.衍生類型因其特殊的社會存在，同時具備三個要素成功創業的大學生較少，往往先具備一個要素再補齊其他兩個要素，在補了一個要素后，其創業的情形就發生變化，類型隨之而變；個別情況下，也會同時具備兩個要素，只需要再補齊一個要素即可，創業的類型也不同于基本類型。我們稱之為“衍生類型”。市場拓展型：有組織和技術，但沒有市場，即有一個志愿創業的團隊和成型的科技成果，需要評估該科技成果的市場需求，并拓展市場。組織創建型：有技術和市場，但沒有組織，即有成型的科技成果和市場對該科技成果的需求，需要創建創業組織或尋找已經成熟的企業。技術研發型：有組織和市場，但沒有技術，即有一個志愿創業的團隊，并發現了市場的需求，需要研發和購買科技成果。周志成.略論大學生創業類型[J].北京教育(高教),2017(1):32-34.閱讀資料9互聯網創業應該做好的幾件事在很多人眼里，互聯網創業就是提出一個想法，組建一個團隊，努力拿到一筆資金，然后發展壯大……這樣的理解從某種意義上說沒有問題，但在目前這個巨頭林立、寡頭橫行的互聯網格局下，創業并不只是憋足了勁兒像拼命三郎般往前走就可以成功。我認為，要想成為一個成功的互聯網創業者，至少要做好幾件事。1.專注一個領域在互聯網創業圈，說得最多的一個詞可能是“風口”，每隔一陣就會有一個概念火熱起來，投機者一哄而上，但真正能堅持走下去，生存時間超過5年的卻寥寥無幾。只有專注才能把事情做到極致，互聯網創業亦如此。對創業者來說，專注一個特定領域，持續地投入，在這個領域做深做透，企業才有可能在這一領域成為專家和領導者。如果只是三分鐘熱情，或者在眾多的行業“風口”中面對高回報率的誘惑不能堅持初心，那可能什么也做不成。“專注”二字看似簡單，其實能夠堅持下來卻并不容易，只有深耕細作，方能厚積薄發。掌閱科技從2008年成立以來，一直專注于移動互聯網領域的數字閱讀。對于用戶來說，閱讀是一種過去、現在和將來都持續存在的日常需求，掌閱要做的就是在這個領域中深耕下去。雖然遇到了很多困難，但掌閱從沒想過要繞道，要去做其他內容。2.發展自有技術早在20世紀80年代，“科學技術是第一生產力”便已深入人心，這句話放到當今互聯網時代的創業大潮中依然不過時。有人認為互聯網創業主要靠營銷，但從根本上來看，有核心技術支撐的產品和服務才是關鍵。中