質量管理科學方法和工具介紹

機務工程部何冠華1

質量管理科學方法和工具介紹

機務工程部何冠華一、質量管理方法簡介二、全面質量管理和工具介紹2一、質量管理方法簡介2一、質量管理方法簡介5S管理精益生產IS09000認證6σ(6個西格瑪）卓越績效管理3一、質量管理方法簡介5S管理35S定義整理（Seiri）整頓（Seiton）清掃（Seiso）清潔（Seikesu）素養（Shitsuke）45S定義45S起源5S起源于日本，是指在生產現場中對人、機、料、法等生產要素進行有效的管理辦法，1955年，日本的5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時只推行了前2S，其目的僅為了確保作業空間和安全。后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清掃、清潔、素養，到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了全球5S的熱潮。55S起源5S起源于日本，是指在生產現場中對人、機源于日本整理（Seiri）整頓（Seiton）清掃（Seiso）清潔（Seikesu）素養（Shitsuke發展于美國清理（Sort）整理Straighten清潔（Sweep）保持Standardize不斷改進Sustain安全（Safety）5S的發展完善于中國整理（Seiri）整頓（Seiton）清掃（Seiso）清潔（Seikesu）素養（Shitsuke）安全（Safety）服務(SERVlcE)滿意(SATISFICATl0N)素養(SHITSIJKE)9S、12S6源于日本整理（Seiri）整頓（Seiton）清掃（Seis素養5S整理1S整頓2S清掃3S清潔4S5S關系圖7素養整理整頓清掃清潔5S關系圖7精益生產（LeanProduction，簡稱LP）,其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。什么是精益生產8精益生產（LeanProduction，簡稱L

起源于20世紀50年代豐田汽車公司，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。精益生產的起源起源于20世紀50年代豐田汽車公司，是由美國麻省ISO9000定義

ISO(InternationalOrganizationforStandardization)是“國際標準化組織”簡稱。‘ISO9000族’標準是關于質量管理體系的一組由ISO/TC176制定的國際標準。。10ISO9000定義ISO(International什么是ISO9000管理體系

ISO于1979年成立了質量管理和質量保證技術委員會（TC176），負責制定質量管理和質量保證標準。1986年，ISO發布了ISO8402《質量-術語》標準1987年發布了ISO9000《質量管理和質量保證標準-選擇和使用指南》、ISO9001《質量體系-設計開發、生產、安裝和服務的質量保證模式》、ISO9002《質量體系-生產和安裝的質量保證模式》、ISO9003《質量體系-最終檢驗和試驗的質量保證模式》、ISO9004《質量管理和質量體系要素-指南》、ISO9011等6項標準，通稱為ISO9000系列標準。

11什么是ISO9000管理體系ISO于1979年成卓越績效的定義

卓越績效是通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其它相關方創造價值，并使組織持續獲得成功。定義中所指的“綜合的組織績效管理方法”就是卓越績效模式，也稱為卓越績效評價準則。

12卓越績效的定義卓越績效是通過綜合的組織績卓越績效(PE)是:一套用于識別關鍵改善機會的商業系統模型顧客領導層戰略人力資源過程管理企業業績數據和信息系統13卓越績效(PE)是:一套用于識別關鍵改善機會的商業系統模型卓越績效模式起源

“卓越績效模式”源自美國波多里奇獎評審標準，是80年代后期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。14卓越績效模式起源146σ(6個西格瑪)由來

概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數,防止產品變異,提升品質。

σ是希臘字母,是統計學里的一個單位,表示與平均值的標準偏差。156σ(6個西格瑪)由來概念于1986年由摩托羅什么是6σ(6個西格瑪)？一項旨在從每一件產品、過程和交易中幾乎消滅缺陷的方法。16什么是6σ(6個西格瑪)？一項旨在從每一件產6σ涵義

當σ值達到6時，即6σ的品質，表示“每百萬單位只有3.4個不良率”，品質長期達標率為99.99966%。相對而言，當σ值只有3時，即3σ品質，表示“每百萬單位有66807個不良品”，合格率為93.32%。

176σ涵義

當σ值達到6時，即6σ的品質，表示“每百萬單6σ衡量指標-Zσ是一種反映過程能力的統計度量單位。σ值與單位產品缺陷、百萬機會之缺陷和故障/錯誤發生的概率等指標密切相關。缺陷減少5倍缺陷減少11倍缺陷減少26倍缺陷減少68倍隨著

水平的升高，缺陷水平降低過程能力-Z每百萬機遇的缺陷PPMZST186σ衡量指標-Zσ是一種反映過程能力的統計度量單位。σ值質量檢驗統計質量控制（SQC）全面質量管理TQC/CWQCISO9001六西格瑪SIXSIGMA波多里奇質量獎模式MBNQA零缺陷理論管理體系整合與全面改進管理1961年1979年1987年2019年質量管理發展示意圖1900-1930年代繼承性的發展1930年代19質量檢驗統計質量控制（SQC）全面質量管理TQC/CWQCI二、全面質量管理和工具介紹

全面質量管理概述

TQM工具PDCA循環內容介紹及案例分析20二、全面質量管理和工具介紹

全面質量管理概述全面質量管理的概念

1994版ISO9000族標準對全面質量管理的定義：

一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。21全面質量管理的概念

21全面質量管理的基本要求三全一多樣:全過程全員全企業管理方法多樣

始于識別顧客的需求，終于滿足顧客的需要以質量為中心，領導重視，組織落實，體系完善。產品質量人人有責應區別不同的因素采取不同的管理方法22全面質量管理的基本要求三全一多樣:始于識別顧客的需求，以質量全面質量管理的八大原則原則1、以顧客為關注焦點原則2、領導作用原則3、全員參與原則4、過程方法原則5、管理的系統方法原則6、持續改進原則7、基于事實的決策方法原則8、與供方互利的關系1/6是方向2是關鍵3是基礎4/5/7/8是手段和方法23全面質量管理的八大原則原則1、以顧客為關注焦點1/6是方向2八大質量管理原則之間的關系領導作用全員參與

過程方法管理的系統方法基于事實的決策方法與供方互利的關系以顧客為關注焦點持續改進

領導充分發揮員工的積極性（全員參與），處理好相關方的關系，運用控制論的3個方法，最終目的是滿足顧客要求，達到持續改進24八大質量管理原則之間的關系領導全員參與過程方法與供方互利的TQM工具調查表排列圖因果圖分層法直方圖控制圖散布圖

關聯圖系統圖（樹圖）親和圖（KJ法、A型圖解）PDPC法（過程決策圖法）矩陣圖矩陣數據分析法矢線圖

老七種工具新七種工具25TQM工具調查表關聯圖老七種工具新七種工

原理：實事求是的原則，一切用事實和數據說話的原理。用來系統的收集資料、積累數據、確認事實并對數據進行整理分析。

一、調查(檢查)表26原理：實事求是的原則，一切用事實和數據說話的原理。用引氣系統故障調查表部件名稱/故障拆換原因引氣壓力低引氣跳開燈亮無引氣合計1、引氣調節器1163202、PRSOV651123、預冷器控制活門21144、450°F恒溫器5207記錄人：審核：日期:地點27引氣系統故障調查表部件名稱/故障拆換原因引氣調查者：日期：調查方式：案例：調查分析2019年2009年6月前南航機隊由于風檔導致的航班不正常的狀況南航機隊2019年至2009年6月由風檔導致的航班不正常統計表OIA320S757737CL737NG777總計次數千次率次數千次率次數千次率次數千次率次數千次率次數千次率2019年10.00760.149110.180160.19610.097350.8252019年40.02410.032120.232200.16800.000370.6242019年60.07020.07110.021200.16010.121300.6032009年6月前130.05800.00040.178140.21300.000310.662總計240.15990.252280.611700.73720.2181332.71428調查者：二、分層法（1）分層法就是將性質相同的，在同一條件下收集的數據歸納在一起，以便進行比較分析。從不同角度層面發現問題人員:Man機器:Machine材料:Material方法:Method環境:Environment

29二、分層法人員:Man29（2）分層原則按時間分層按操作者分層按使用設備分層按原材料分層按操作方法分層按測量工具分層其他分類30（2）分層原則30按機型分層31按機型分層31按故障類型分層32按故障類型分層32按更換部件的原因分層33按更換部件的原因分層33收集數據的準則一切用數據說話-假數據比沒有數據還要壞必須經過加工-分層，畫圖表、統計必須分析-加工分析可反映客觀事實，尋求改進主要使用調查表、分層法34收集數據的準則一切用數據說話-假數據比沒有數據還要壞34三、排列圖（柏拉圖）

遵循“關鍵的少數和次要的多數”的規律，來源于自然科學領域的統計規定是分析和尋找影響質量主要因素的一種工具，可抓住影響質量的主要因素35三、排列圖（柏拉圖）遵循“關鍵的少數和次要的多數”的案例：據統計，2019年2月導致航班嚴重不正常結果如下：排故原因30起，在外站10起，航材供應5起，其它原因5起，請繪制排列圖并指出影響航班嚴重不正常的主要問題？36案例：據統計，2019年2月導致航班嚴重不正常結果如下：排故柏拉圖案例1020304050排故原因外站航材供應其它50%100%★★★航班嚴重不正常數量累計影響度60%80%90%20%10%37柏拉圖案例1020304050排故原因外站航材供應其它50%四、因果圖/魚骨圖因果圖是以結果作為特性，以原因作為因素，在它們之間用箭頭聯系表示因果關系。38四、因果圖/魚骨圖38因果圖（魚骨圖）

問題（結果）法料人機環39因果圖（魚骨圖）

問題法料人機環39頭腦風暴法

原理：以會議形式圍繞主題、廣開言路、激發靈感的方法。倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言的發表獨立見解。

作用：用來識別存在的質量問題；用來尋找改進的機會

40頭腦風暴法原理：以會議形式圍繞主題、廣開言路、激發靈感作用應用步驟：1、引發和產生創造思維的階段

會議要領：a、與會者平等

b、明確會議目的

c、每人依次發表一條意見或一個觀點

d、成員可互相補充組內無訓令

e、現場記錄

f、會議進行到無人發言為止

g、將每個人的意見重述一遍2、整理階段

對每個人的觀點進行確認，去掉重復、無關的觀點。

41應用步驟：1、引發和產生創造思維的階段會議要領：a、與會ATA36引氣系統延誤率高因果圖（魚骨圖)延誤率高可靠性低部件環境機人機組不配合機務工作排故時間長排故需要協調機場空管方法故障難確定部件安裝環境惡劣測試設備不好使用功能檢查方案不完善操作流程不合理42ATA36引氣系統延誤率高因果圖（魚骨圖)延誤可靠性低部件環人物質方法知識態度技能工具設備航材物資環境溫度濕度壓力污染規范標準計量驗證程序流程（機器、材料、環境）三維分析法43人物質方法知識態度技能工具設備航材物資環境溫度濕度規范計量程案例：由于連接HMU燃油管安裝不正確導致發動機空中停車44案例：由于連接HMU燃油管安裝不正確導致發動機空中停車44人物質方法知識不足態度未專項培訓無專用工具油管是硬管空間狹小手冊說明安裝簡單大功率試車也未發現漏油無法發現錯位安裝45人物質方法知識不足態度未專項培訓無專用工具油管是硬管空間狹小五、直方圖SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5直方圖示例從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數據進行整理它是整理數據并研究其統計規律，進而判斷、預測產品質量的一種常用工具原理-數據的差異性與統計規律性適用于分析觀測值分布的狀態，以便對總體的分布特性進行推斷規格上限規格下限觀測值46五、直方圖SL=130Sμ=160120.5124.5不合格率（%）現狀預期目標23.8%9%目標柱狀圖簡易圖表之一柱形圖47不合格率（%）預期23.8%9%目標柱狀圖簡易圖表之一柱形11.76%27.27%立項前立項后4811.76%27.27%立項前立項后48簡易圖表之二

折線圖：（波動圖）（變化圖）用來表示質量特性數據隨著時間推移而產生波動（變化）的情況航班嚴重不正常趨勢圖49簡易圖表之二折線圖：（波動圖）（變化圖）航班嚴重不正常趨勢簡易圖表之三

餅分圖：（圓形圖）餅分圖是把數據的構成按比例用圓的扇形面積來表示的圖形，各扇形面積表示的百分比和是100%。

漏油原因構成餅分圖

50簡易圖表之三餅分圖：（圓形圖）漏油原因構成餅分圖50案例：機械加工零件中的應用（反映質量分布）實測軸直徑數據表12345678910124.99925.03024.95924.97425.02024.97425.04624.97825.00224.983225.02425.01824.98325.00725.00624.99424.98124.97824.99825.035324.96725.01824.96925.00925.03324.96725.00924.99425.02524.996425.03225.00025.03824.98924.99425.03925.04425.01124.99324.998525.02916.00024.98125.01824.97324.98924.99025.01424.97025.000624.97225.01325.03124.98124.99225.03125.01824.98625.02224.977725.00124.98825.00525.00225.02624.96624.98625.00025.00425.010824.99224.97125.04625.01225.00525.00024.99124.98124.99825.046924.99725.00124.98225.01225.01924.98824.99124.97224.99725.0131024.97725.01425.00224.99624.98725.02125.00324.99924.99824.974零件軸直徑標準為：25.000±0.050mm51案例：機械加工零件中的應用（反映質量分布）實測軸直徑數據表1將實測數據按區間分組組號組界組中值頻數124.9585-24.969524.9646224.9695-24.980524.97512324.9805-24.991524.98618424.9915-25.002524.99722525.0025-25.013525.00814625.0135-25.024525.01912725.0245-25.035525.03010825.0355-25.046525.041652將實測數據按區間分組組號組界組中值頻數124.9585-24制作出直方圖（直觀地看出產品質量的分布）53制作出直方圖（直觀地看出產品質量的分布）53六、散布圖展示變量（原因和結果）之間的相關性和非相關性54六、散布圖54散布圖的類型

正相關

(相關性強)

負相關

(相關性強)毫不相關似乎有正相關

(相關性弱)似乎有負相關

(相關性弱)X(原因)Y(結果)X(原因)X(原因)X(原因)X(原因)Y(結果)Y(結果)Y(結果)Y(結果)55散布圖的類型正相關負相關毫不相關似乎有正相關似乎有根據CSN737NG飛機1號風擋的拆換記錄，統計到25個拆換時間數據如下：案例：737NG飛機1號風擋玻璃故障調查（拆換與使用時間不相關）從圖中可以得出結論：1號風擋玻璃的出現故障的時間較為分散，與使用壽命不相關。56根據CSN737NG飛機1號風擋的拆換記錄，統計到25個拆換七、控制圖

是用來區分引起質量波動的原因是偶然的還是系統的。可以提供系統原因存在的信息，從而判斷生產過程是否處于受控狀態

也可用于管理分析使用

57七、控制圖57

3σ原理—管理圖上下限是根據正態分布中±3σ范圍內概率原理制定的質量波動原因-偶然原因（隨機、不可避免、正常）；異常原因（系統、有規律、可避免）穩定狀態-僅受偶然原因影響的狀態原理583σ原理—管理圖上下限是根據正態分布中±3σ范圍內概率控制圖示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)管理圖的上下控制線是不變的，控制圖上下控制線是可以向里走的控制線是根據3σ原理計算出來的，標準線是人為設定的標準線預防維修：從小批量的控制得出對大批量產品得控制重點；時間質量特性值59控制圖示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(C★控制圖分析

。。。。。。。。異常點，小心！

。有規則分布，也不行！。。。。。。。。。

。。。。。。。連續七點呈下降趨勢，小心！

。。。。連續七點呈上升趨勢，小心！。。。。。。UCLUCLUCLUCLCLCLCLLCLLCLLCLLCLCL60★控制圖分析。。。。。。。。異常點，小心！。有規則分布，2019AIRBUSA33099.022019BOEING77799.2898.68612019AIRBUSA33099.022019BOTQM七大工具檢查表。。。。。。。。。收集和組織數據分層法。。。。。。。。分層作解析柏拉圖（排列圖）。。。。柏拉抓原因直方圖。。。。。。。。。直方顯分布散布圖。。。。。。。。。散布看相關特性因果圖（魚骨圖）。。。。魚骨追原因控制圖。。。。。。。。。控制找異常62TQM七大工具檢查表。。。。。。。。。收集和組織數據62PDCA循環及其特點63PDCA循環及其特點63PDCA循環分為四個階段PDCAP(計劃):從問題的定義到行動計劃D(實施):實施行動計劃C(檢查):評估結果A(行動):標準化和進一步推廣什么是PDCA循環?64PDCA循環分為四個階段PDCAP(計劃PDCA循環的特點1、大環套小環，小環保大環，互相促進，推動大循環APCDPDACPADCPACD65PDCA循環的特點1、大環套小環，小環保大環，互相促進，推動PDCA循環的特點(2)2、PDCA循環是爬樓梯上升式的循環，每轉動一周，質量就提高一步原有水平新的水平PADCPACD推動循環上臺階的動力是什么？66PDCA循環的特點(2)2、PDCA循環是爬樓梯上升式的循環PDCA循環的特點(3)3、PDCA循環是綜合性循環，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的.4、推動PDCA循環的關鍵是“行動”階段67PDCA循環的特點(3)3、PDCA循環是綜合性循環，4個階PLAN1.分析現狀，找出存在的質量問題1.1確認問題1.2收集和組織數據1.3

設定目標和測量方法2.分析產生質量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質量的主要因素4.制定措施，提出行動計劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇

4.3提出行動計劃和相應的資源DO5.實施行動計劃CHECK6.評估結果（分析數據）ACT7.標準化和進一步推廣8.在下一個改進機會中重新使用PDCA循環8個步驟68PLANDOCHECKACT8個步驟68提高PDCA管理循環的八個步驟PDCA管理循環69提高PDCA管理循環的八個步驟PDCA管理循環69B737NG引氣系統的故障率高，導致航班延誤率高。問題70B737NG引氣系統的故障率高，導致航班延誤率高。問題7案例：

排除B737NG飛機引氣系統故障率高的問題。71案例：

排除B737NG飛機引氣系統故障率高的問題。71737NGATA36故障率72737NGATA36故障率72737NGATA36延誤取消率737NGATA36延誤取消率成立由發動機工程師牽頭引氣系統故障項目小組步驟1.分析現狀，找出存在故障率、延誤率高問題

1、部件的可靠性低；

2、排故時間長3、飛機員不配合機務的工作。第一階段:P（計劃）74成立由發動機工程師牽頭引氣系統故障項目小組第一階段:P（計劃步驟2.分析產生故障率、延誤率高各種原因或影響因素

1、系統內的各部件相互關聯，同樣故障現象很難準確判斷出故障原因；

2、有些部件拆裝工作難度大等，導致經常做大量無用功。

3、排故工作的組織難度大，試車時需要協調空管和機場。4、因為飛機故障排除周期長，反復出現，導致飛行員對機務的信任度下降。75步驟2.分析產生故障率、延誤率高各種原因或影響因素75ATA36引氣系統故障率高因果圖（魚骨圖）

故障率高法料人機環76ATA36引氣系統故障率高因果圖（魚骨圖）

故障法料人機環7ATA36引氣系統延誤率高因果圖（魚骨圖)延誤率高可靠性低部件環境機人機組不配合機務工作排故時間長排故需要協調機場空管方法故障難確定部件安裝環境惡劣測試設備不好使用功能檢查方案不完善操作流程不合理77ATA36引氣系統延誤率高因果圖（魚骨圖)延誤可靠性低部件環步驟3.找出影響故障率、延誤率高的主要因素1、部件可靠性低2、查找故障方法不正確3、飛行員對引氣系統工作原理不熟悉78步驟3.找出影響故障率、延誤率高的主要因素78步驟4.針對故障率、延誤率高問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃1、加強與機組的溝通交流2、提高發現故障的準確率3、進行預防性排故79步驟4.針對故障率、延誤率高問題的主要因素，制定措施，提步驟5.實施行動計劃1、為機組提供引氣系統專項培訓。2、學習借鑒其它維修單位的排故經驗。3、使用測試工具對引氣系統進行健康檢查4、對測試設備進行改進。5、參考AMM