案例題目：BSC績效評價體系在制造企業(yè)的應(yīng)用案例案例單位：上汽通用汽車有限公司廣德分公司作者姓名：作者單位：作者職務(wù)：職務(wù)職稱：聯(lián)系電話：通信地址：郵政編碼：電子郵箱：年月日BSC績效評價體系在生產(chǎn)加工企業(yè)的應(yīng)用目錄目錄TOC\o"1-2"\h\u13577一、背景描述 第三部分案例正文一、背景描述（一）單位基本情況上汽通用汽車有限公司廣德分公司成立于2009年02月25日，注冊地位于安徽省宣城市廣德縣邱村鎮(zhèn)，法定代表人為盧曉。主營業(yè)務(wù):與汽車零部件制造和銷售相關(guān)的技術(shù)咨詢（含汽車試驗）和培訓(xùn)服務(wù)經(jīng)營模式：生產(chǎn)制造單位規(guī)模：中小型企業(yè)4、管理會計工具：BSC績效評價體系5、組織模式：直線職能式組織結(jié)構(gòu)6、商業(yè)模式：市場部定期上門接受國內(nèi)采購客戶的正確詢價，接到客戶正確詢價后由國內(nèi)市場部組織業(yè)務(wù)員定期進行市場配對，并由市場部組織采購專業(yè)技術(shù)人員定期組織國內(nèi)采購供應(yīng)商共同進行市場搜尋、比對、詢價、報價，然后由市場部直接發(fā)貨給國內(nèi)采購客戶并為其廠商提供長期全方位的采購售后服務(wù)支持和采購技術(shù)培訓(xùn)服務(wù)。7、管控模式：以公司營銷部自主為管理核心，按要求根據(jù)公司客戶實際需求和產(chǎn)品市場銷售情況類別分組部門進行研發(fā)銷售，其余三個部門以產(chǎn)品研發(fā)部、生產(chǎn)部以及品檢部門為主，考核以不斷提升產(chǎn)品銷量以及業(yè)績指標(biāo)為主要業(yè)務(wù)考核的質(zhì)量目標(biāo)。8、行業(yè)前景國內(nèi)領(lǐng)先的生產(chǎn)生產(chǎn)制造行業(yè)經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展，已經(jīng)成為一個年產(chǎn)值數(shù)十億元新興的行業(yè)，競爭也隨之越來越趨于激烈和白熱化。在行業(yè)的發(fā)展初期，因為企業(yè)投資較小、回報率高，在產(chǎn)品的提供方和資源上不是問題。近兩年，國家部門制定了更加嚴(yán)格的企業(yè)管理政策，供方的代生產(chǎn)市場也開始陷入洗牌。（二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題公司管理方式落后，傳統(tǒng)的管理思想根深蒂固，同一套管理方式使用了十多年之久，幾年前，公司以銷售業(yè)績及公司利潤為主要目標(biāo)，圍繞這兩個目標(biāo)開展公司全面業(yè)務(wù)，并以核算型財務(wù)會計為主，由財務(wù)部門主導(dǎo)，其它部門配合，多年無法達成銷售目標(biāo)及利潤目標(biāo)，被考核業(yè)務(wù)員連月扣業(yè)績獎，業(yè)務(wù)部門抱怨聲不斷。其它配合部門因公司整體目標(biāo)無法達成，連月扣業(yè)績獎，配合部門怨聲載道，幾大部門溝通不順，還相互推諉。公司管理層無法將目標(biāo)精確的落實到執(zhí)行部門做考核。（三）選擇管理會計工具的原因各部門之間少溝通。理論上講，和BSC績效評價體系應(yīng)該是涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，真正實施到位的和BSC績效評價體系是涉及到企業(yè)的每個員工的，也只有每個員工都參與其中才能更好的進行BSC績效評價體系。隨著市場環(huán)境的不斷變化，行業(yè)的競爭也越來越激烈，企業(yè)也越來越需要加強和BSC績效評價體系的實施工作，這需要的領(lǐng)導(dǎo)層重視BSC績效評價體系工作，完善與BSC績效評價體系組織結(jié)構(gòu)，同時需要(的員工從現(xiàn)在開始就提高對和BSC績效評價體系的認(rèn)識，增強內(nèi)部溝通并廣泛的參與到和BSC績效評價體系工作中來。二、總體設(shè)計（一）應(yīng)用BSC績效評價體系的目標(biāo)公司設(shè)立企業(yè)財務(wù)部門的利潤率管理中心，將企業(yè)管理部門財務(wù)會計和企業(yè)內(nèi)部業(yè)績的管理很好地結(jié)合起來，調(diào)動員工作積極性。讓企業(yè)內(nèi)部員工主動開拓雙向的資源，降本增效，同時把市場的壓力直接傳遞和反饋給了企業(yè)內(nèi)部，培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才。BSC績效評價體系的四大作用，都可以彌補現(xiàn)有公司管理方式的缺陷，公司使用與BSC績效評價體系工具首要任務(wù)就是促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；其次，促進各部門溝通和協(xié)調(diào)，提高工作效率；最后，對企業(yè)實施內(nèi)部控制，防范風(fēng)險；考核各部門業(yè)績，起到激勵作用。（二）總體思路本文在概括介紹管理會計工具BSC績效評價體系分析為主線，從理論問題、主要內(nèi)容和方法三個方面對基于與BSC績效評價體系的管理會計體系進行研究。并從設(shè)計、過程、成效、總結(jié)方面進行了闡述。圍繞公司“突破”總體目標(biāo)，落實公司發(fā)展戰(zhàn)略，引入國內(nèi)外先進和BSC績效評價體系最佳實踐，以經(jīng)營控制為目的，以預(yù)算指標(biāo)體系為核心，以分級管理為模式，以考核評估為手段，系統(tǒng)規(guī)劃，重點突破，提升公司價值創(chuàng)造能力。（三）BSC績效評價體系的內(nèi)容BSC績效評價體系是企業(yè)根據(jù)制定好的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過應(yīng)用科學(xué)的定性方法及定量方法，對企業(yè)員工的工作內(nèi)容及過去的工作業(yè)績進行考核、評估，并且運用考評的結(jié)果對企業(yè)員工未來的工作提出建議和引導(dǎo)方法，從而讓企業(yè)員工認(rèn)識到自己的不足和今后工作的重點突破，還能明確接下來的工作目標(biāo)，更好地提高工作積極性，挖掘自身潛力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。BSC績效評價體系是企業(yè)人事管理的重要組成部分，也是企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段。BSC績效評價體系一般由兩部分組成，一個是BSC績效評價體系，一個是行為考核。針對我國企業(yè)（含制造企業(yè)）績效的考核問題，國資委在2006年發(fā)布的《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》中，規(guī)定了通過盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營增長四個方面的財務(wù)績效指標(biāo)以及8個管理績效指標(biāo)來評價企業(yè)績效。這一績效指標(biāo)體系是目前我國企業(yè)（含制造企業(yè)）進行績效評價時運用最全面、最廣泛的一種評價方法，具體指標(biāo)及權(quán)重如表2-3所示：評價肉容與權(quán)數(shù)財務(wù)績效（70%）管理績效（30%）基本指標(biāo)權(quán)數(shù)修正指標(biāo)權(quán)數(shù)評議指標(biāo)權(quán)數(shù)盈利能力狀況34浄資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率2014銷售利閭率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成亟弱用利閣率資亟收益率10戰(zhàn)略管理發(fā)展創(chuàng)新經(jīng)營決策風(fēng)險控制基礎(chǔ)管理人力資源行業(yè)彩響社會貢獻1815161314資產(chǎn)質(zhì)里狀況22總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率1012不良資產(chǎn)比率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)現(xiàn)金回吸率9傍務(wù)風(fēng)險狀況22資產(chǎn)負(fù)債率已獲利息倍數(shù)1210流動比率現(xiàn)金流動負(fù)債比率帯息負(fù)僵比窣或有負(fù)僵比窣6經(jīng)營增長22銷售增長率資本保值增值率1210銷售利閣增長率總資產(chǎn)增長率技術(shù)投入比率10（四）應(yīng)用BSC績效評價體系的創(chuàng)新本文針對案例公司的問題提出的與BSC績效評價體系的改進策略與建議也有創(chuàng)新之處，其中包括建議在BSC績效評價體系工作中融入風(fēng)險管理的理念、以資金管理為預(yù)算重點來確保戰(zhàn)略落地以及通過編制三年連續(xù)滾動預(yù)算來加強的項目和BSC績效評價體系等，這些建議都是結(jié)合的具體情況及其所在行業(yè)的特點提出的與BSC績效評價體系內(nèi)容上的創(chuàng)新點。三、應(yīng)用過程（一）單位組織架構(gòu)基本情況公司基本組織架構(gòu)比較傳統(tǒng)，也比較簡單，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)業(yè)務(wù)部、制造部、財務(wù)管理部、人力資源部及行政管理部五大職能部門，各職能部門下又設(shè)若干實施部門。BSC績效評價體系組織機構(gòu)在公司基本組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，新增設(shè)立總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)BSC績效評價體系委員會，預(yù)算委員會下設(shè)預(yù)算執(zhí)行部門。公司與BSC績效評價體系體制后各部門主要將公司的利潤捆綁在同一個公司利潤管理中心。（二）參與部門和人員主要部門：財務(wù)管理部配合部門：業(yè)務(wù)部門、人力資源部、行政管理部、配合人員：部門領(lǐng)導(dǎo)及部門骨干（三）應(yīng)用的部署要求1、公司從外部聘請專業(yè)管理會計人才到公司實施和BSC績效評價體系工作；2、公司賦予負(fù)責(zé)BSC績效評價體系領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限與職責(zé)，直接向總經(jīng)理匯報；3、召開公司全體動員大會，將與BSC績效評價體系理念灌輸?shù)焦久總€人；4、從各職能部門挑選出負(fù)責(zé)人，組建與BSC績效評價體系工作小組；5、結(jié)合公司歷史數(shù)據(jù)，制定企業(yè)和BSC績效評價體系目標(biāo)，目標(biāo)分解到各職能部門；6、編制年度績效方案。7、根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進行部門績效考評。（四）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程1、制定目標(biāo)：根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司年度整體經(jīng)營管理目標(biāo)。參照公司以往經(jīng)營歷史所形成的資源、團隊和管理等方面的優(yōu)勢及劣勢來制定與BSC績效評價體系制度、授權(quán)權(quán)限、管理流程等支持運作的體系；2、分解目標(biāo)：將公司整體目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，部門目標(biāo)分解為個人目標(biāo)，根據(jù)公司的現(xiàn)狀，在銷售部、制造部、財務(wù)部等實施全員目標(biāo)管理。配合部門先推進部門級目標(biāo)。建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系，通過目標(biāo)體系把各部門的目標(biāo)信息顯示出了，讓任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。3、實施目標(biāo)：實時檢查和監(jiān)督實施過程中的執(zhí)行情況和完成情況。如出現(xiàn)偏差，闡述具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程，包括具體步驟、財務(wù)和業(yè)務(wù)流程改造、資源投入等；4、應(yīng)用流程4.1、公司組織成立協(xié)調(diào)小組實行BSC績效評價體系中心化體制制度改革項目實施工作領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)小組，由公司正副總經(jīng)理分別擔(dān)任常務(wù)員和副組長，各公司職能部門的主要負(fù)責(zé)人分別各自擔(dān)任常務(wù)員和副組員，并分別負(fù)責(zé)組織成立實行管理中心制的運營管理領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)和組織處理公司實行管理中心制制度變革后的各項日常事務(wù)。4.2、研究制定完善制度和流程中心的管理制度和BSC績效評價體系流程，明確各企業(yè)利潤管理中心市場資源的合理分配和方法，完善企業(yè)利潤管理中心的BSC績效評價體系申請、變更、撤銷管理機制，并研究制訂具體的利潤中心BSC績效評價體系實施方案。制造業(yè)承擔(dān)著大量的技術(shù)創(chuàng)新活動，內(nèi)部流程是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點，也是平衡計分卡指標(biāo)體系區(qū)別于傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績評價體系的特點之一。我國雖是制造業(yè)大國，但并非制造業(yè)強國，主要原因就在于制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新能力薄弱，這在很大程度上制約了我國制造業(yè)的發(fā)展，只能充當(dāng)別人的加工廠。在實施過程中遇到的主要問題和解決方法公司沒有專業(yè)化的管理系統(tǒng)，與銷售部門脫節(jié)，庫存積壓。管理層不重視這一塊，管理的理念缺乏系統(tǒng)性;公司各部門的責(zé)任意識、整體團隊的意識薄弱，部門間缺乏溝通、協(xié)調(diào)不暢，相互推諉。同時，業(yè)務(wù)部門往往缺少專業(yè)的系統(tǒng)性、周期性、專業(yè)性市場的分析、趨勢的分析;決策部門缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的意識;員工未發(fā)揮主動性和潛力，效率低下。四、取得成效（一）情況對比2017年的凈利潤增長率為29.75%，2018年稍有漲幅上升為40.45%，而2019年由于收入的大幅增加，凈利潤增長率高達105.46%，凈利潤較2018年翻了一番；2017年的主營業(yè)務(wù)利潤率為22.81%，2018年主營業(yè)務(wù)利潤率上升至26.02%，2019年則回落為23.12%；銷售毛利率是企業(yè)核心競爭力的一種體現(xiàn)，它可以反映企業(yè)銷售定價、成本控制等信息。該公司2017年銷售毛利率為23.13%，2018年有所上升為26.43%，2019年又下降至23.38%。（二）對解決單位管理問題的評價上汽通用汽車有限公司廣德分公司銷量小，庫存積壓大。市場占有率低，競爭力低下。依托與BSC績效評價體系工具企業(yè)成本得到控制，銷量穩(wěn)步提升。市場競爭力得到加強提高。（三）對支持單位制定和落實戰(zhàn)略的評價闡述對支持單位制定和落實戰(zhàn)略的評價管理中心制定的內(nèi)容包括細化組織管理結(jié)構(gòu)調(diào)整、細化財務(wù)內(nèi)部責(zé)任承擔(dān)單元、細化供應(yīng)商和客戶資源的分配、細化供應(yīng)商和客戶資源的分配、財務(wù)內(nèi)部的獨立核算機制設(shè)計和財務(wù)內(nèi)部BSC績效評價體系以及激勵方案設(shè)計，使企業(yè)組織架構(gòu)更加合理，制度更加完善，客戶盈利能力更強。（四）對提升單位管理決策決策有用性的評價制度應(yīng)根據(jù)對企業(yè)利潤管理流程的建設(shè)、風(fēng)險的控制、員工的能力評估等進行綜合的授權(quán)，能夠有效控制利潤管理風(fēng)險的高級業(yè)務(wù)經(jīng)理人應(yīng)盡量綜合授權(quán)企業(yè)利潤管理中心，授權(quán)的范圍主要包括利潤中心業(yè)務(wù)的策略與決定權(quán)、預(yù)算與經(jīng)營計劃編制權(quán)、人員與招聘權(quán)、人員解雇權(quán)、費用與使用權(quán)、采購與管理權(quán)和財務(wù)報表知情權(quán)等。（五）對提高單位業(yè)績管理水平的評價管理會計工具應(yīng)用有利于幫助企業(yè)管理層及時了解企業(yè)經(jīng)營的狀況，看清各企業(yè)管理部門的經(jīng)營業(yè)績和對企業(yè)管理公司的核心價值觀和貢獻度，從而也更有利于實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化和配置。五、經(jīng)驗總結(jié)（一）BSC績效評價體系的基本應(yīng)用條件在實施企業(yè)建立利潤資源管理服務(wù)中心制度時需要一些基本的技術(shù)條件，需要及時提供和大力支持。需要管理層的支持，需要企業(yè)管理層與員工進行協(xié)調(diào);根據(jù)企業(yè)內(nèi)部需要具備具有良好的內(nèi)控財務(wù)核算管理基礎(chǔ)和完善的內(nèi)控管理環(huán)境;需要配套使用的企業(yè)管理系統(tǒng)。（二）關(guān)鍵因素需要配套使用的企業(yè)管理系統(tǒng)。另外，要有效確保企業(yè)實現(xiàn)利潤的中心責(zé)任制能夠長期穩(wěn)定地運行，企業(yè)必須有效地建立一種企業(yè)文化和核心價值觀，即去建立支持企業(yè)實現(xiàn)利潤的中心責(zé)任制與企業(yè)利潤資源分享的機制。（三）改進應(yīng)用效果的思考中小企業(yè)在制度和流程為核心的管理和監(jiān)控手段下，需以企業(yè)文化和核心價值觀更好的引導(dǎo)企業(yè)作為其思想引導(dǎo)動力，推動其利潤較高的中心企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。（四）BSC績效評價體系在應(yīng)用中的優(yōu)缺點1、BSC績效評價體系對企業(yè)管理的優(yōu)點通過對未來一年的預(yù)計，讓公司所有部門制定出可執(zhí)行可實現(xiàn)的預(yù)計運營成果，提前知道未來一年的經(jīng)營情況和業(yè)績。前提預(yù)算必須是經(jīng)過非常仔細的推敲，每個數(shù)字背后都有具體的可執(zhí)行方案。預(yù)算能提高企業(yè)里面所有部門的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。讓管理變得有邏輯。預(yù)算可以讓企業(yè)的考核具備一定的量化指標(biāo)。企業(yè)管理若沒有量化指標(biāo)的考核，就會出現(xiàn)管理太隨意，反正不容易量化管理的質(zhì)量。2、BSC績效評價體系對企業(yè)管理的缺點BSC績效評價體系，會讓企業(yè)運營變得比較死板。如果有一項新的業(yè)務(wù)，是預(yù)算外的，要充分考核論證，有可能或錯失良機。如果預(yù)算基礎(chǔ)不好的企業(yè)，做與BSC績效評價體系，勞民傷財，編制了根本執(zhí)行不了，扔在一邊，預(yù)算指標(biāo)根本也無法列入考核。全面預(yù)算工作量大，公司的管理層是否支持預(yù)算很重要，否則財務(wù)部牽強帶頭去做，肯定是累死人沒多大效果。領(lǐng)導(dǎo)是否支持，財務(wù)是否人員充沛，很重要。（五）對發(fā)展和完善BSC績效評價體系的建議擴大管理會計團隊運用管理會計思維共享會計數(shù)據(jù)信息努力研發(fā)會計工具管理會計在核算機制與運行模式層面，要優(yōu)于傳統(tǒng)的財務(wù)會計，公司應(yīng)將最前沿的理論方法與工具投入到管理會計與財務(wù)會計當(dāng)中，以此促進兩者的有機融合。（