海爾管理模式-OEC管理法則日事日畢、日清日高

部門:經營績效室講師:袁軍旗日期:2011-12-021海爾管理模式-OEC管理法則部門:經營績效室1OEC管理法的基本內容OEC管理法基本思想OEC管理法的構成OEC管理法的表現形式與運行程序OEC管理法運作效果分析怎樣學習海爾！2OEC管理法的基本內容2OEC管理法基本思想一、海爾管理的五個發展階段二、海爾發展定律：斜坡球體論三、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法2、OEC管理法的五個結果(1)總帳不漏項(2)事事有人管(3)人人都管事(4)管事憑效果(5)管人憑考核四、OEC管理法的基本原理3OEC管理法基本思想3一、海爾管理的五個發展階段階段時間環境條件管理方法及結果第一階段1984--19881、行業集中度低2、行業內沒有公認的名牌3、市場需求的總量不足4、行業沒有形成上下游產業網絡5、企業利潤低于行業平均利潤6、行業有國際競爭的優勢7、無主導產品、無效益、無管理1、從管理十三條開始，嚴格執行規章制度。2、“砸冰箱事件”樹立全員質量意識由無序到有序第二階段1988--19901、第一階段良好的基礎2、質量管理進入系統管理3、新產品開發速度加快4、名牌戰略初獲成功、冰箱成為行業名牌。1、通過國際質量認證：ISO9000貫標2、全面提高企業管理水平，細化，規范所有的管理制度，由有序形成體系第三階段1990--19921、質量管理已形成體系2、產品品牌價值明顯提高3、海爾產品供不應求4、提高產量，確保質量1、強化對過程控制確保實現結果。2、自創“日事日畢，日清日交”OEC管理法3、1992年4月，海爾電冰箱總廠第一家通ISO9000國際質量保證體系的認證由體系到高度第四階段第五階段1992年19991999年至今1、多元化戰略成功，多種家電產品成為名牌產品2、管理理念不斷延伸3、99年進入國際化年4、品牌延伸成功，海爾快速增長。企業流程再造1、堅持OEC管理法2、創新管理，引入以SST市場鏈，為紐帶業務流程再造新管理模式。由高度到延伸4一、海爾管理的五個發展階段階段時間環境條二、海爾發展定律：斜坡球體論A=∑F動－∑F阻

M

A=企業發展的加速度M=企業的規模∑F動=企業發展的動力之和∑F阻=企業發展的阻力之和∑F動1=基礎管理、OEC∑F阻1=來自企業內部員工的惰性∑F動2=優質產品、優質∑F阻2=來自企業外部競爭對手的壓力服務、先進產品的研發能力∑F動3=創國際名牌、具有競爭力的網絡優勢。5二、海爾發展定律：斜坡球體論A=企業發展的加速度海爾認為：當∑F動1＞∑F阻1和∑F動2+∑F動3＞∑F阻2時向上的加速度增大，企業將加速發展。顯然：日事日畢解決管理的問題：∑F動1＞∑F阻1日清日高解決管理的問題：∑F動2+∑F動3＞∑F阻2OEC在管理上的深層含義有三點：1、企業管理是企業成功的必要條件2、抓管理要持之以恒3、管理是動態的，永無止境的。6海爾認為：當∑F動1＞∑F阻1和∑F動2+∑F動3＞三、OEC管理法的基本思想(1)OEC管理法：O---overallE---everyoneeverythingeverydayC---controlandclear全方位的對每一個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。簡稱“日事日畢，日清日高”，OEC管理法是在企業每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作內容，并按規定執行。7三、OEC管理法的基本思想7實施OEC管理達成5個結果：1、總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎，它是指把企業內所有的事務按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都處在控制網絡中，確保體系完整、無漏項。8實施OEC管理達成5個結果：82、事事有人管3、人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。92、事事有人管3、人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物4、管事憑效果5、管人憑考核

指人在實施過程中，必需依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創造性的發揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務，下班交，沒有完成說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結果與標準一一對照并記錄104、管事憑效果5、管人憑考核

海爾OEC管理的內容一個基本思想：全面管理控制二個基本方法：目標分解；日清三個支持系統：目標系統；日清系統；激勵系統三個基本原則：閉環原則、比較原則、優化原則四項閉路循環：PDCA六個區域分解：決策；分廠；職能；班組；崗位；全員六個帳表形式：三本帳；三個表七項考核內容：產量；質量；設備；物耗；工藝；文明；安全九個落實要素：5W3H1S:where；when；what；who；why；how；howmuch；howmuchcost；safety11海爾OEC管理的內容一個基本思想：全面管理控制11四、OEC管理法的基本原理1、

目的：“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時時、把損失降到最低程度。以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝2、

適用范圍：公司各部門。3、

名詞解釋：

O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理4、OEC的思路與精髓：OEC的思路是：盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏。OEC的精髓是：用名牌的企業文化形成一種名牌的企業氛圍5、OEC的具體含義一個核心：根據永遠在變的市場，不斷提高目標。二個基本方法：日清工作法、區域管理工作法。三個基本原則：閉環的原則、比較分析的原則、不斷優化的原則。三個體系構成：目標體系、日清體系、激勵機制。六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經營決策管理、全員激勵管理。

12四、OEC管理法的基本原理12

OEC管理法的構成

一、現代管理思想與管理思維二、OEC管理法構成1、目標標準體系2、日清控制體系3、有效激勵體系13OEC管理法的構成13一、現代管理思想與管理思維管理是計劃、組織、用人、激勵及控制組織機構內的人員以及使用其它資源達成組織目標的過程。五大職能：計劃、組織、用人、控制、激勵資源：人—觀念、財—信息、物—時間企業管理的內容：戰略管理（管市場：目標、策略、資源、行動）運作管理（管生產：標準、流程、責任、方法）14一、現代管理思想與管理思維管理是計劃、組織、用二、OEC管理法構成

OEC管理法由三個系統構成：目標系統、日清控制系統和有效機制系統。它是海爾生存的基礎；是海爾對外擴張、推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。15二、OEC管理法構成151、目標標準體系（1）根據企業發展方向，市場競爭需求確定合理的目標。如：海爾的三大發展戰略。（2）進行目標管理：將企業的大目標分解到各部門，再分解到每個員工的身上。（3）目標特征：指標具體、可以度量，將量化值編成小冊子。目標分解到人：責任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項責任都落實到人，并規定第一道工序不出廢品（4）做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。并將責任人、檢查人明確顯示出來。（5）做到企業內所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標準干，如何獲得優秀標準。161、目標標準體系162、日清控制體系（1）日事日畢：當天發生的問題，當天解決。（2）日清日高：要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。（3）日清方法：自清，職能管理部門現場復審，自檢、互檢、專檢。（4）復審中發現的問題，隨時糾偏，連續發現不了問題，必須提高目標值。172、日清控制體系173、有效激勵體系（1）激勵原則：公平、公正、公開。（2）通過3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平（3）制定合理的計算依據，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤。183、有效激勵體系181、目標系統目標體現了企業發展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產冰箱時，確定爭中國第一的目標，1988年奪得了冰箱行業第一塊金牌。隨即又確定創國際名牌的目標，從出口策略上僵持先難后易，先進入發達國家，形成高層建瓴之勢，再進入發展中國家。目前產品已出口102個國家和地區。（1）目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。在日清日高管理法中，目標的建立有這樣幾個重要特征。1、指標具體，可以度量。如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規定。191、目標系統19（2）目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規定不準出二等品。（3）做到管理不漏項。企業中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。這樣一個目標系統就保證企業內所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態。企業內的所有人員，上至總經理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果，從而保證了企業各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。

20（2）目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行2、日清控制系統日清系統是目標系統得以實現的支持系統。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發生的各種問題（異常現象），在當天弄清原因，分清責任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理212、日清控制系統21對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網絡體系。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結果每天記入日清管理臺帳。日清體系的最關鍵環節是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。22對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場復審。組織體系3、有效激勵機制激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。233、有效激勵機制23在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工們人手一本質量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。

24在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上

OEC管理法的表現形式與運行程序一、OEC管理法的表現形式(三本帳）

1、第一本帳：公司管理工作總帳2、第二本帳：管理工作分類帳3、第三本帳：管理工作明細帳二、OEC管理法的三個表（日清控制表）1、OEC現場管理日清欄,職能管理日清欄（現場一級大表）2.3E卡3、海爾現場管理日清表三、3E卡的內容1、3E卡日清的七項內容及標準2、現場七項日清和職能日清內容四、日清工作三原則1、比較分析的原則2、閉環原則3、不斷優化原則五、日清的工作兩目的1、日事日畢2、日清日高六、日清管理自下而上的程序（三段九步）七、海爾OEC激勵系統25OEC管理法的表現形式與運行程序25“三本帳”是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳。管理工作總帳技公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核周期進行考核獎懲。管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發執行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。管理工作明細帳，即工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此帳按天進行動態控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。

一、OEC管理法的表現形式（三本帳）26“三本帳”是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類（1）第一本帳：公司管理工作總帳海爾OEC公司級方針目標管理總帳項目總經理簽發工作目標先進目標現狀目標難點對策完成期限責任部門工作標準見證材料審核辦法備注產量質量效益勞率產品說明：1.年度計劃，及時調整2.對各因素進行詳細分析和分解，確定總帳3、總經理簽發，按標準執行，審核周期進行考核獎懲。27項目工作目標先進目標現狀目標難點對策完成期限責任部門工作標準（2）第二本帳：管理工作分類帳（與公司總帳格式相同）項目部門經理簽發分職能部門和分廠部門目標先進目標現狀目標難點對策完成期限責任部門工作標準見證材料審核辦法備注產量質量效益勞率產品責任人海爾OEC部門級方針目標管理分類帳說明：1.按工作分工和總帳中確定的主要責任進行分析分解2.按職能確定重點工作并落實到人28（2）第二本帳：管理工作分類帳（與公司總帳格式相同）項目部門第一：分類帳項目與公司總帳一一對應第二：分類帳是總帳的分解和落實第三：部門分類帳又分為職能部門和分廠第四：職能處室考核指標與分廠不同第五：分廠考核分解的指標為七大類第六：職能處室考核分解指標五大類（例）第七：分類帳考核的責任人是部門負責人和重點工作責任人對部門管理工作分類帳的說明29第一：分類帳項目與公司總帳一一對應對部門管理工作分類帳的說明(3)第三本帳：管理工作明細帳1、日清臺帳對職能部門和分廠目標的細分化每日目標先進目標現狀目標難點對策工作標準考核辦法工作指標見證材料審核辦法考核人產量質量效益勞率品種責任人30(3)第三本帳：管理工作明細帳對職能部門和分廠目標的細分化每項目標準指標指標類責任人每天見證材料考核結果考核人糾偏2、海爾部門管理工作明細帳（現場日清臺帳）31項目標準指標指標類責任人每天見證材料考核結果考核人糾偏2、海質量部門質量生產設備物耗現場管理調度會責任人考核人動態控制控制和糾偏3、海爾部門管理工作明細帳（職能日清臺帳）32質量部門質量生產設備物耗現場管理調度會責任人考核人動態控制控第一：明細帳是工作控制日清臺帳第二：明細帳控制到每一個人和事第三：明細帳控制到每天------日清第四：明細帳目的是達到有效控制第五：明細帳的重要手段是糾偏單第六：明細帳是進一步的分解目標第七：明細帳分為職能科室和現場部門管理工作明細帳（日清臺帳）說明33第一：明細帳是工作控制日清臺帳部門管理工作明細帳（日清臺帳）“三個表”指日清欄、3E卡和現場管理日清表。日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產作業現場設立的一級大表，將該作業現場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產計劃、文明生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。“3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數×點值×產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現了數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運作。管理員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。“日日清”的內容分為區域（生產作業現場）日清和職能日清。

二、OEC三個表（日清控制表）34“三個表”指日清欄、3E卡和現場管理日清表。二、OEC三個表

項目質量設備工藝紀律材料消耗生產計劃勞動紀律文明生產巡檢問題車間主任巡檢時間每兩小時1、海爾OEC現場管理日清欄35項目質量設備工藝紀律材料消耗生產計劃勞動紀律文明生產巡檢問2、海爾OEC職能管理日清欄項目區域職能問題原因措施時間結果巡檢問題科長審核巡檢時間每兩小時362、海爾OEC職能管理日清欄項目區域職能問題原因措施時間3、現場管理日清表（1）各級管理人員班后清理時填寫（2）主要是對受控狀況進行清理和分析（3）及時找出原因、責任人和整改措施說明：（1）此表是現場一級大表，應掛在車間醒目的地方。（2）將實際情況記錄在案，并公布于眾（3）有價值的動態資料可存檔備查（4）真正起到現場控制和監督的作用373、現場管理日清表37三、3E卡的內容（1）3E卡日清的七項內容及標準質量：指標；責任人；紅白票工藝：首件指標對比；工藝紀律設備：保養；利用率；責任人物耗：材料；能源；設備；素質生產：計劃；實際；措施；欠產文明：衛生；區域；安全；責任紀律：標準；現狀；措施；責任3E卡效果分析：每天工作目標明確，數據說話有公正性和權威性，保證各項工作的正常運行38三、3E卡的內容質量：指標；責任人；紅白票38兩部分構成：作業現場日清、職能部門日清第一：對作業現場設立的日清表記錄現場質量、設備、工藝紀律、勞動紀律、材料消耗、生產計劃、文明生產七個方面對員工進行檢查，并由巡檢員進行檢查并填入《日清欄》且記入《3E卡》。第二：對于職能部門應按一方面針對七項目進行九要素控制，另一方面對職能部門工作人員按責任項目分類日清并填入《管理人員日清表》且記入管理人員《3E卡》。

(2)

現場七項日清和職能日清內容39兩部分構成：作業現場日清、職能部門日清(2)現場七項4040區域日清主要包括七項內容，即：1、質量日清。主要對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行清理。2、工藝日清。主要對當天的首件檢驗結果與其他工件（產品）指標參數的對比情況、工藝紀律執行率情況進行清理。3、設備日清。主要對設備的例行保養、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。4、物耗日清。主要對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。5、生產計劃日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。6、文明生產日清。主要對分管區域的定量管理、衛生、安全及責任進行清理。7、勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執行情況進行清理。上述七項日清內容，是在各職能人員控制的基礎上，由區域上的員工進行清理，并把清理情況及結果填入“3E”卡。區域日清所要解決的主要問題是：各生產作業現場七項內容的受控狀況；發生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。

41區域日清主要包括七項內容，即：41職能日清，是各職能部門對本部門的職責執行情況進行的日清。它含兩部分：一是生產作業現場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發現的問題及時填入相應區域的“日清欄”。“5W3H1S”是：WHAT：何項工作發生了何問題WHERE：問題發生在何地WHEN：問題發生在何時WHO：問題的責任者WHY：發生問題的原因HOWMANY：同類問題有多少HOWMUCHCOST造成多大損失HOW：如何解決SAPETY：有無安全注意事項二是各職能部門的工作人員，按自己分工區域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。

42職能日清，是各職能部門對本部門的職責執行情況進行的日清。它含OEC管理法說明:1、九要素的內容為5W3H1S：什么(what)哪里(where)何時(when)誰(who)為什么(why)多少(howmany)程度(howmuchcost)怎么辦(how)安全(safety)2、將七項九要素量化為數值，每天由員工自清，算出日薪填表3、由車間主任或部門管理員抽查4、月底匯總兌現工資：崗位工資＝點數×點值×產量＋各種獎罰數43OEC管理法說明:對部門每項目九要素管理實行PDCA循環控制對九要素中每一項進行PDCA循環控制對地點進行：計劃、實施、檢查、總結對時間進行：計劃、實施、檢查、總結對人物進行：計劃、實施、檢查、總結對目的進行：計劃、實施、檢查、總結對安全進行：計劃、實施、檢查、總結44對部門每項目九要素管理實行PDCA循環控制對九要素中每一項進海爾OEC管理七大項九要素進行PDCA循環控制時間計劃實施地點檢查總結是誰什么產量質量設備工藝物耗文明紀律為何怎樣計劃實施成本檢查總結安全P－計劃D－實施C－檢查A－矯正45海爾OEC管理七大項九要素進行PDCA循環控制時間計劃實施地海爾OEC管理PDCA原則海爾OEC管理基礎：斜坡球體論：PDCA原則：P：計劃D：實施C：檢查A：矯正計劃實施檢查矯正46海爾OEC管理PDCA原則海爾OEC管理基礎：PDCA原則：日清的工作兩目的第一，日事日畢班中控制----班中瞬時控制及時糾偏；班后控制----當天工作當天清：對產量、質量、效率問題分析不堆積；第二，日清日高目標動態日提高1%47日清的工作兩目的第一，日事日畢47日清管理自下而上三段九步：第一階段：三步1、班前會---明確當天目標2、按目標和標準工作----生產按七項；職能針對七項按九要素。3、填寫日清欄-----車間主任和巡檢控制填寫。第二階段：班后清理五步4、自清---按七項內容生產崗位日清填3E卡交班組張、管理崗位填寫填日清工作記錄交科長48日清管理自下而上三段九步：第一階段：三步485、考核---組長對每人考核確認后報車間主任6、審核---車間主任根據歌班情況審核3E卡，并返回該卡；填寫“日清工作記錄”并上報7、車間記錄記入分廠臺帳、審核所屬人員的“日清工作記錄”、發現問題三不放過、措施匯總上報副總8、公司副總匯集反饋并上報老總、第三階段：整改建制9、對日清中的問題分析、定出制度措施解決、提高目標水平495、考核---組長對每人考核確認后報車間主任49海爾OEC激勵系統第一：分配機制—記點工資和崗位技能工資第二：用工上“優秀、合格、試用”三工轉換第三：人員使用“三公原則”3E卡6S腳印第四：個人獎勵上：“海爾獎”、“希望獎”“合理化建議獎”、發明者命名“啟明焊槍”等第五：對班組“合格、信得過班組、自管組第六：質量價值券當時查明、當時兌現50海爾OEC激勵系統第一：分配機制—記點工資和崗位技能工資50OEC管理法運作效果分析一、OEC管理法中管理方法小結1、一個核心2、三個基本原則3、解決問題三步法4、5W3H1S5、6S二、可移植的OEC管理法三、海爾OEC管理方法激活“休克魚”四、OEC面臨的問題五、學習海爾OEC注意幾個問題六、OEC的效果分析51OEC管理法運作效果分析51一、OEC管理法中管理方法小結1、一個核心市場不變的法則是永遠在變，要不斷提高目標。2、三個基本原則（1）PDCA－閉環原則，螺旋上升；（2）比較分析斷優化原則：根據材角原理，找出薄弱。（3）80/20原則，關鍵的少數，制約著次要的多數。3、解決問題三步法：緊急措施，根治措施、補救措施。4、5W3H1S5、6S：清理、清潔、整頓、整理、安全、素養52一、OEC管理法中管理方法小結52海爾OEC管理模式成功的要點分析最基礎的做法——管理是嚴肅的愛！培訓能體現第一目標——“明”第二規則——“細”第三責任——“清”第四培訓——“透”第五文化——“勁”第六控制——“嚴”第七領導——“先”第八創新——“強”第九精神——“恒”53海爾OEC管理模式成功的要點分析最基礎的做法——管理是嚴肅的二、可移植的OEC管理法

海爾OEC管理方法的復制與克隆海爾管理模式在青島空調器總公司的應用青島空調器總公司1985年引進國際水平生產線，輝煌成功，1988年業績下滑，1995年5月停產，1995年7月加入海爾集團，3年后年產量增加20倍，產值增長519%，利稅增加1704%，獲“中國首屆十大國產名牌”“35個大中城市74項指標測試綜合質量第一”。通過ISO9001國際質量體系認證54二、可移植的OEC管理法海爾OEC管理方法的復制與克隆海爾三、海爾OEC管理方法激活“休克魚”海爾管理在青島紅星電器總公司的應用1985年青島紅星電器總公司引進國際先進水平生產線業績輝煌，年產70萬臺洗衣機，年銷售額5