淺談精益生產(chǎn)(7S)在制造公司的推廣與應(yīng)用林克均昨天開計劃會的時候，李總說制造公司以后要推廣7S,我聽了以后很是激動，不僅是因為我本身對豐田管理模式很熟悉，更是因為我看到了公司正在由一個傳統(tǒng)的大企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存。早在中航黑豹畢業(yè)實習的時候，我就做過精益生產(chǎn)的課題，我們公司畢竟是傳統(tǒng)企業(yè)，它向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變可以說是一個大的飛躍，我深知這其中的難度，也堅信它的轉(zhuǎn)變會對公司帶來巨大的效益。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓我們這些習慣了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)不熟悉的公司，在出現(xiàn)問題的時候會出現(xiàn)質(zhì)疑。在這里，我想肯定的告訴大家，那些堅定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個月內(nèi)，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。也就是說，如果我們現(xiàn)在就開始精益生產(chǎn)的推廣與應(yīng)用，那么最晚我們在年底就會看到它帶來的顯著效果。說了這么多，可能很多人對7S、豐田管理模式、精益生產(chǎn)都還不了解甚至是第一次聽說過，那我我先介紹一下：“7S”：7S是由以前的5S演變而來，它和我們平常所說的5S管理、6S管理、豐田管理模式、精益生產(chǎn)在廣義上可以理解為是一樣的經(jīng)營理念。7S是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、素養(yǎng)(Shitsuke)、安全(safety)和節(jié)約(save)這7個詞的縮寫。因為這7個詞日語和英文中的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“7S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全和節(jié)約為內(nèi)容的活動，稱為“7S”活動?！?S”活動起源于“日本豐田管理模式”，并在日本企業(yè)中廣泛推行，它相當于我國企業(yè)開展的文明生產(chǎn)活動。“7S”活動的對象是現(xiàn)場的“環(huán)境”，它對生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境全局進行綜合考慮，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達到規(guī)范化管理。“7S”活動的核心和精髓是素養(yǎng)，如果沒有職工隊伍素養(yǎng)的相應(yīng)提高，“7S”活動就難以開展和堅持下去。7S的內(nèi)容：整理——將工作場所的任何物品區(qū)分要用和不要用的，把要用的留下來，不要用的消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。整頓——把留下來的必需要用的物品依規(guī)定位置擺放并加以標識。目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，消除過多的積壓物品。清掃——將工作場所視野范圍內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，維護整理、整頓的效果每天保持工作場所干凈、亮麗。清潔——將前面3S實施的做法制度化、規(guī)范化。目的：通過制度化維持成果。素養(yǎng)——培養(yǎng)文明禮貌習慣，按規(guī)定行事，養(yǎng)成良好的習慣。目的：提升“人的品質(zhì)”，成為對任何工作都講究認真的人。安全——重視成員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防患于未然。目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前提下。節(jié)約——就是對時間、空間、能源等方面合理利用，以發(fā)揮它們的最大效能，從而創(chuàng)造一個高效率的，物盡其用的工作場所。實施時應(yīng)該秉持三個觀念：能用的東西盡可能利用；以自己就是主人的心態(tài)對待企業(yè)的資源；切勿隨意丟棄，丟棄前要思考其剩余之使用價值。7S的關(guān)系“7S”之間彼此關(guān)聯(lián)，整理、整頓、清掃是具體內(nèi)容；清潔是指將上面的3S實施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結(jié)果；素養(yǎng)是指培養(yǎng)每位員工養(yǎng)成良好的習慣，并遵守規(guī)則做事，開展6S容易，但長時間的維持必須靠素養(yǎng)的提升；安全是基礎(chǔ)，要尊重生命，杜絕違章。節(jié)約是對整理工作的補充和指導，在我國，由于資源相對不足，更應(yīng)該在企業(yè)中秉持勤儉節(jié)約的原則。那么何為“豐田管理模式”呢？豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學習豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實現(xiàn)標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。豐田管理模式的核心內(nèi)容是TPS（豐田生產(chǎn)方式）和JIT（準時化生產(chǎn)），而精益生產(chǎn)是TPS的核心內(nèi)容，持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)，這就將7S、精益生產(chǎn)、豐田管理模式緊密的結(jié)合在一起。精益生產(chǎn)（LeanProduction,簡稱LP）是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產(chǎn)JIT（JustInTime）生產(chǎn)方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，它的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產(chǎn)體系。而精益生產(chǎn)的一個核心工具正是“7S”，精益生產(chǎn)的實施離不開7S,而7S的推廣更促進精益生產(chǎn)的實施。好了，7S、豐田管理模式、精益生產(chǎn)的概念已經(jīng)給大家解釋完了，下面我就淺談一下，如何在我們制造公司推廣與應(yīng)用精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)實施的步驟：（一） 從樣板線（modelline）開始，選擇要改進的關(guān)鍵流程精益生產(chǎn)強調(diào)的是持續(xù)改進。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。從各個車間入手，選擇每個車間每條生產(chǎn)線關(guān)鍵的工作流程，進行分析和改進。（二） 畫出價值流程圖（VSM）（Visio、project、excel等都可以制作，簡單有效，希望大家可以抽空學一下）價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進行排序等等。在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為增值時間和非增值時間。（三） 開展持續(xù)改進研討會以班組為單位建立7S推廣小組，以推廣小組為基礎(chǔ)，進行持續(xù)改進研討會的討論。將討論的結(jié)果落實下來，送到生產(chǎn)管理部進行落實，最后生產(chǎn)管理部將改進結(jié)果制作成型，以看板的方式將其在車間內(nèi)進行推廣。精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括干什么，什么時候干和誰來負責干，并且在實施過程中設(shè)立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續(xù)改進生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計方案開始，一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象(比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等)，找出根源，然后徹底解決。消除零件不必要的移動生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。零部件等擺放不合理的地方，是我們改進的重點。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節(jié)約生產(chǎn)時間。消滅庫存在精益企業(yè)里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程?！痹趩渭a(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動，整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定(合理)數(shù)量的在制品庫存。合理安排生產(chǎn)計劃從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間，也可以認為是滿足市場的節(jié)拍。減少生產(chǎn)準備時間減少生產(chǎn)準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括：列舉生產(chǎn)準備程序的每一項要素或步驟。辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）。盡可能變內(nèi)在因素為外在因素。利用工業(yè)工程方法來改進技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。（6） 消除停機時間。消除停機時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因為連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產(chǎn)線就會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修，包括例行維修、預(yù)測性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。預(yù)測性維修：利用測量分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預(yù)防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養(yǎng)，適時更換零部件，保證機器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標是無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。立即維修：當有故障發(fā)生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。（7） 提高勞動利用率提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在于對車間職工進行交叉培訓，使一人能夠負責多工序的操作，使生產(chǎn)線上的職工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產(chǎn)品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使職工十分明確實施該項目的意義。（四）營造企業(yè)文化我們公司歷史悠久，企業(yè)文化濃厚，更有《中國鑄造裝備與技術(shù)》和《鍛壓裝備與制造技術(shù)》2本雜志為積淀，形成了自己獨特的傳統(tǒng)的企業(yè)文化。車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。其實文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及先進的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業(yè)文化有相當大的不同。希望公司能夠借助已有的宣傳優(yōu)勢對精益生產(chǎn)自上而下的推廣，這樣才能起到事半功倍的效果。（五）