怎樣進行項目團隊查核項目團隊查核：公司績效查核的難點在管理咨詢實踐中，我們常常碰到這樣一種現象，公司在進行績效查核時，對項目團隊的查核，常常重申因項目開發的周期較長、參加人員許多、波及面較廣、項目交錯作業、項目結果的不確立、項目效益的不行展望、項目投資回報的周期過長等等要素的影響而難以進行，或即使進行查核，因查核指標不好確立而不可以達到預期的目標。諸這樣類。項目團隊的查核向來是公司績效查核的難點和疑惑。項目團隊是指為達成某一業務目標，在一準時間內，由有關人員暫時構成的，充分運用有關資源達成任務的有機整體。包含營銷項目團隊、研發項目團隊、工程項目團隊、管理項目團隊等等。跟著公司的發展，項目團隊的作用愈來愈重要，甚至項目團隊的業績在公司目標的實現中舉足輕重。因此對項目團隊的查核便在公司的績效查核系統中變得愈來愈重要。怎樣對項目團隊進行查核，是決定公司績效查核預期目標可否實現的要點。項目團隊查核要求績效查核進行改革確實，以上所列舉的項目團隊查核的困難所在正是項目團隊的現狀，有的甚至更加復雜。正是這些要素決定了項目團隊查核不同于慣例的績效查核。換句話說，項目團隊的實質狀況要求績效查核的改革：第一，考評者的變化。在項目生命周期內，項目是一個相對峙運作的組織。項目負責人是項目計劃的擬訂者、項目任務的安排者、項目過程的監察者、項目工作的總結者、項目責任的擔當者，因此項目負責人是對項目構成員查核職責的最佳執行者。若項目的規模較大，項目經理下設管理層級，各級主管則是相應部下職工績效的考評者。原有職能部門的主管不再執行考評者的責任，最多飾演考評工作的參加者的角色。其次，考評周期的變化。項目有其獨有的生命周期，項目界定、實行、移交、總結等階段項目工作量的散布有其自己固有的規律，傳統的以月度或季度等固化時間來確立周期已不可以知足項目團隊查核。不同的項目要依據其實質確立合理的查核周期。有的項目進行月度查核比較適合，有的項目進行季度查核比較適合，有的則進行年度查核比較適合。對業績查核采納月/季度查核，對行為指標采納半年/年度查核。等等。但總的原則是周期不宜太長，周期太長難以發揮即時激勵的作用。再者，查核方法的變化。一方面，把階段性目標查核與整個項目周期目標的查核相聯合；另一方面，把查核個人與查核團隊相聯合，以保證項目查核的全面、客觀。在進行項目周期目標查核后時，因為一項目標的達成常常仍不是由個人而是一個規模稍小的團隊達成，這樣就波及到一個查核指標的二次分解與進行二次查核的問題。經過多層級查核，最后窮盡工作內容，以保證考評的科學、公正。第四，查核內容的變化。包含整體目標、階段目標的分解、行為表現等。團隊查核重申整體目標的達成。第五、查核原則。在項目團隊查核中除按照慣例績效查核的一般原則外，還應突出以下幾個原則：把結果查核和行為的評論相聯合。結果應當用四個維度來丈量:質量、數目、時間和成本，重申投資回報。把項目外面評論內部評論相聯合。對項目團隊績效進行橫向關系度評估。把產出評估與價值評估相聯合。只對項目產出進行評估是不夠的，一定對項目為公司帶來的價值進行評估，即項目成效和價值的評論。對項目整體目標和項目價值目標的查核則顯得尤其重要。項目團隊查核的構成項目團隊的組建一般有兩種形式：部門內部團隊和跨部門團隊。前者是指項目人員由部門內人員構成，項目業績與部門業績息息有關；后者是指項目人員來自不同的部門，項目內容是達成一個綜合性的目標，項目業績與部門業績的有關性不強。因為這兩種形式團隊的性質不同，進行查核的的模型也不同。前者對項目團隊的查核應與部門的查核相聯合，完好的查核系統包含部門查核、團隊查核和個人查核三者的聯合。后者的查核則不需與部門的業績掛鉤，項目團隊作為一個相對獨立的組織進行運作。查核時也作為一個獨立組織進行查核。查核時只把團隊查核與職工個人查核掛鉤即可。同時，從項目周期的角度考慮，項目團隊查核包含：階段性目標查核、整體目標查核和項目價值目標查核三部分。項目團隊查核步驟之一：階段性目標查核-------項目階段性計劃目標的達成程度查核項目工作計劃是決定項目任務達成的要點。一個好的項目工作計劃將保證項目目標的順利達成。相同，項目工作計劃是進行項目階段查核的重要依照。階段性目標的達成程度是對項目團隊成員業績查核的重要內容。階段性目標擬訂必定要貫徹目標管理的分項目標與整體目標一致的原則，包含時間指標、數目指標、質量指標、財務指標（成本、收益）等，工程項目還應包括必需的安全指標。階段性目標是一個動向的觀點，既要為整體目標的達成準備必定的彈性時間，又要對先期目標進行自檢，進行目標的轉動調整，最后保證整體目標的準時達成。別的，階段性查核的內容除包含以上目標分解的內容外，還應包含：內外關系的協調、項目基礎工作和協助工作的內容；市場開辟能力、解決客戶問題能力、協調能力等能力指標；以及團隊合作精神、主動性等行為指標。并且，對不同職位查核的重視點不相同。階段性目標查核主要采納目標管理卡的形式，以月度（或季度）為周期進行業績的查核。把進度計劃目標和職工的個人目標聯合起來進行查核。以下表（以工程項目為例）：項目經理的月/季度業績查核項目團隊查核步驟之二：項目整體目標的達成程度查核項目整體目標的查核是指在項目工作結束后進行的項目目標達成狀況的整體考核。是對階段性查核的有效增補，對項目業績的評論定位和管理工作的經驗總結。對組織是指項目決議的成敗得失，對團隊成員則是項目運作績效檔案的豐富，是成長激勵的兌現。項目整體目標查核后，項目組按工作內容進行分項查核，直至確立項目成員的兌現分紅。以工程項目團隊為例：1、公司對項目的查核：以公司與項目組簽署的目標責任書的內容為查核依照，確立項目整體的兌現數額。2、項目內部查核：第一依據工作內容進行查核，確立項目工作內容的權重和每一項主要工作的兌現數額。而后依據年度考評結果（階段性考評結果的均勻和能力、行為表現等評論的綜合成績）進行兌現。確立工作內容的權重時，應依據工作內容（諸如外面關系協調、技術支持、工程計劃、工程調動、物質設施供給、質量管理、安全監察、工程施工等）的重要程度和工作量在項目工作量中的比重等確立。查核程序是：項目負責人負責該項目團隊查核的工作內容、主要參加人員等有關查核要項的記錄，在項目周期結束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負責組織查核。考評委審定查核結果后兌現。當一項工作內容由多人合作達成時，此中每人的兌現比率由項目負責人受權該項工作的主管依據參加人職工作的重要程度、工作參加的程度、工作內容的多少等進行二次查核，報項目負責人核定后兌現。二次查核舉例（以物質供給為例）：物質供給主管依據物質供給的計劃、采買、資料保存、發放等環節的工作量和重要程度區確立其分派權重，而后依據年度考評結果進行兌現。項目團隊查核步驟之三：項目價值目標查核項目價值查核以正常狀況下項目目標的全面實現為結點，關注的要點主假如項目的技術水平、贏利能力、收益實現等價值指標許多項目價值目標的實現需要一個較長的周期。銷售、工程項目是應收賬款的回收限期，項目核算限期等較長；研發項目則是投資回報的限期較長；對人力資源項目則是管理改良、業績提高的限期較長；等等。導入項目價值目標查核，保證對項目的全面評論。第一確立合理的查核限期。而后，依據風險大小確立項目的風險系數R，采納適合的兌現方式。實質兌現額=R×應兌現額其他部分待全部目標實現后再進行兌現。在許多狀況下，第二步和第三步查核能夠歸并起來進行，即時激勵的成效更好。營銷項目團隊的查核和研發項目的團隊查核與工程項目的團隊查核基真相同。只需在設計查核系統時，要充分考慮團隊的性質和詳細實質，進行有針對性的設計即可。特別是研發項目，要劃分研究和開發兩個層面。應當說，研究的層面更基礎一些，開發則直接面對市場所需要的產品。研究與開