第四節企業戰略的制定與選擇【考點一】戰略制定的原則與程序【了解】（一）戰略制定的原則1、全局性原則2、長遠性原則3、明確性原則4、一致性原則5、抗衡性原則6、可調整性原則（二）戰略制定的程序制定戰略的一般程序是：1、識別和鑒定企業現行的戰略2、分析企業外部環境3、測定和評估企業自身素質4、準備戰略方案5、評價和比較戰略方案6、確定戰略方案7、編制行動計劃【考點二】戰略制定的方法【熟悉】1、自上而下的方法這種方法是先由企業總部的高級管理人員制定企業的總體戰略，然后由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。這一方式的最顯著的優點是：企業的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業的經營方向，并能對下屬各部門的各項行動實施有效的控制。這種方法的缺點是：一是要求企業的高層管理人員制定戰略時必須深思熟慮，戰略方案務必完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導；二是約束了各部門的手腳，難以發揮中下層管理人員的積極性和創造性。2、自下而上的方法這是一種先民主后集中的方法。在制定戰略時，企業最高管理層對下屬部門不作硬性的規定，而是要求各部門積極提交戰略方案。企業最高管理層在各部門提交戰略方案的基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改后加以確認。這種方法的優點是：能夠充分發揮各個部門和各級管理人員的積極性和創造性，集思廣益；同時，由于制定戰略方案有廣泛的群眾基礎，在戰略實施過程中也容易得到貫徹和落實。方法的不足之處是，各部門的戰略方案難以協調，影響了整個戰略計劃的系統性和完整性。3、上下結合的方法這種方法是在戰略制定的過程中，企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和協商，制定出適宜的戰略。這種方法的主要優點是：可以產生較好的協調效果，制訂出的戰略更加具有操作性。4、戰略小組的方法這種方法是指企業的負責人與其他的高層管理者組成一個戰略制訂小組，共同處理企業所面臨的問題。在戰略制訂小組中，一般都是由總經理任組長，而其他的人員構成則具有很大的靈活性，由小組的工作內容而定，通常是吸收與所要解決的問題關系最密切的人員參加。這種戰略制訂方法目的性強、效率高，特別適宜于制訂產品開發戰略、市場營銷戰略等特殊戰略。【典型例題】一、單項選擇題：1．企業制定戰略時，若想充分發揮下屬積極性和創造性，應采取的方法是（）。(2011年單項選擇第10題)A．聘請專業咨詢公司B．自上而下C．自下而上D．成立戰略小組【答案】C【解析】戰略制定的方法包括：自上而下的方法、自下而上的方法、上下結合的方法、戰略小組的方法。若想充分發揮下屬積極性和創造性，顯然應當采取自下而上的方法。答案是C。【考點三】戰略方案評價標準與過程【掌握】（一）戰略方案評價的標準（1）戰略要有環境的適應性。（2）戰略要有目標的一致性。（3）競爭的優勢性。（4）預期的收益性。（5）資源的配套性。（6）戰略的風險性。（二）戰略方案評價的過程（1）分析各戰略方案是否與宏觀環境及行業環境的未來發展趨勢相適應。（2）分析企業目前的經營狀況及發展趨勢。（3）企業保持現有的經營戰略，能否實現未來的發展戰略目標，需要做些什么改進。（4）與企業戰略目標相對照，各種經營戰略方案的有效性如何，存在何種差距，提出可縮小差距的其他戰略方案。（5）各種經營戰略方案對企業資源的要求。（6）各種經營戰略方案對企業組織與管理等方面的要求。（7）各種經營戰略方案內部一致性的分析。（8）在每種經營戰略方案中各戰略階段劃分是否恰當，企業在各階段中承受能力如何。（9）比較各種戰略方案的優缺點、風險及效果，提出前瞻性的防范措施。（10）預測在企業戰略實施中將會遇到的困難和阻力，以及克服困難的可能性。【典型例題】一、單項選擇題：1．戰略評價標準中，投資利潤率(預期利潤／預期投資總額)主要用來評價（）。(2011年單項選擇第11題)A．戰略目標的一致性B．資源的配套性C．戰略的風險性D．預期的收益性【答案】D【解析】戰略方案評價的標準包括：戰略要有環境的適應性；戰略要有目標的一致性；競爭的優勢性；預期的收益性(企業要選擇能夠獲取最大利潤的戰略方案，這里的戰略利潤是長期利潤而不是短期利潤，用投資利潤率來評價，投資利潤率=預期利潤／預期投資總額)；資源的配套性；戰略的風險性。投資利潤率顯然是在講收益，因此，答案是D。【考點四】戰略選擇的影響因素【掌握】（一）企業過去戰略的影響（二）企業對外界環境的依賴程度（三）管理者對風險的態度1、時間因素2、競爭者的反應（四）企業文化的影響【典型例題】單項選擇題1、企業在行業競爭中所處的地位不同，采取的競爭戰略也有所不同。在行業競爭中占主導地位的企業不宜采取的競爭戰略是（）。（2008年單項選擇第10題）A．襲擊戰略

B．進攻戰略

C．放棄戰略

D．維持戰略【答案】C

【解析】本題涉及的考點是企業在不同地位上的戰略規劃。主導企業是指在競爭中處于明顯優勢地位的企業，通常是一些著名的大企業。主導企業的主要競爭戰略是如何恰當地保持已經實現的主導地位及其優勢利益和如何變成第一位的主導企業，因而主要可能采取的戰略是進攻戰略、襲擊戰略和維持戰略，不宜采用放棄戰略。故本題正確答案為C。二、多項選擇題：1.下面戰略方案評價的標準中說法正確的是（）C.預期的收益性。D.戰略的風險性【答案】ABCD【解析】戰略方案評價的標準包括：戰略要有環境的適應性、戰略要有目標的一致性、競爭的優勢性、預期的收益性、資源的配套性、戰略的風險性。因此，ABCD均符合題意。2、下面戰略選擇的影響因素說法正確的是（）。【答案】ABD【解析】戰略選擇的影響因素包括：企業過去戰略的影響、企業對外界環境的依賴程度、管理者對風險的態度、企業文化的影響。不包括現有資源或能力，因此，正確答案為ABD。第五節戰略實施與控制【考點一】戰略實施的定義【了解】戰略實施就是將戰略規劃轉變為行動，以實現公司的戰略意圖和目標。主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。【考點二】戰略實施的基本模式【熟悉】（一）指揮型模式（1）指揮型模式的特點：具有明顯的集中指導傾向，故也稱為指令型模式。采用這種模式所需要的條件：一是實施比較容易；二是信息系統工作效率較高；三是規劃人員素質較好；四是在領導者心中企業員工分為謀略者與執行者。（2）指揮型模式的優缺點：優點是可以保證統一指揮、組織上下步調一致；缺陷是不利于調動員工的積極性，使員工處于被動的執行狀態，否定了員工參與的熱情。（3）指揮型模式的適用條件：適用于小企業，在經營狀況比較穩定、多元化經營程度較低、環境變化小、戰略變化不大的情況下，采用這種情況效果比較好。（二）變革型模式（1）變革型模式的特點：經常要考慮如何隨著環境的變化而采用新的戰略，它是指揮型模式的完善與補充。（2）變革型模式的優缺點：優點是可以較好地克服組織在實施戰略過程中的內部障礙，可以實施較為困難和復雜的戰略。但是由于存在組織結構滯后性和戰略先導性的矛盾，企業變革需要一定的時間。（3）變革型模式的適用情況：適用于外部環境變化比較大的企業。企業應當極其慎重地采用這種模式，以避免扼殺企業創造性的戰略轉換能力。（三）合作型模式（1）合作型模式的特點：企業的高層管理人員主要充當協調員的角色，重點是啟發和調動其他人員，充分思考、暢所欲言，提出各種不同的方案，并且確保所有的方案都能得到充分的討論與研究。（2）合作型模式的優缺點：優點是可以充分調動大家的積極性和創造性，做到集思廣益、考慮周全。而且可以減少實施的阻力，提高戰略實施的有效性。缺點是在這種模式下決定的戰略實施方案可能會過于四平八穩，缺乏獨創性和創造性，可能會導致因時間拖長而延誤戰略實施的最佳時機。（3）合作型模式的適用情況：適用于那些戰略內容多、實施較復雜、外部環境變化較大、新戰略與原有戰略有根本變化的企業。（四）文化型模式（1）文化型模式的特點：這種模式強調高層管理人員反復向低層管理人員和全體員工灌輸一系列價值觀念，通過企業文化建設影響他們的工作行為。（2）文化型模式的優缺點：優點是員工擁有了更大的參與度和自主性，因而有利于調動員工積極性、主動性和創造性。缺點是如果員工的素質和教育程度不高，戰略就很難獲得成功。企業特色一旦形成，就要求有相對的穩定性，這又會使企業很難接受外界的新事物，容易固步自封。（3）文化型模式的適用情況：適用于那些企業員工素質和教育程度較高的企業。（五）增長型模式（1）增長型模式的特點：它不是自上而下地灌輸企業戰略，而是自下而上地提出戰略。這種戰略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強加在下屬的身上。（2）增長型模式的優缺點：優點是能給在一線從事經營管理的人員較大的自主權。缺點是能助長各部門的本位主義。（3）增長型模式的適用情況：一般在大型多元化經營的企業里常常采用這種戰略。【考點三】戰略實施過程【熟悉】（一）企業戰略目標的確認1、建立年度目標2、制定政策（二）資源配置（三）將結構與戰略匹配戰略具有前導性，結構具有滯后性。企業戰略決定著結構類型的變化。組織結構隨戰略變化而變化的原因是：第一，組織結構在很大程度上取決于目標和政策的建立。第二，企業的組織結構決定了資源的配置。1、戰略的前導性和結構的滯后性2、重新構造組織，支持戰略的觀念活動（四）改組和流程重組（五）將業績與報酬掛鉤（六）培育支持企業戰略的文化（七）發揮領導的作用，提高實施戰略的水平【考點四】戰略失效的定義和原因【熟悉】（一）戰略失效的定義戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態。（二）導致戰略失效的原因（1）企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；（2）戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰略實施所需的資源條件和現實存在的資源條件之間出現較大缺口；（4）用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或者錯誤；（6）企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。【考點五】企業戰略控制【熟悉】（一）戰略控制的概念戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業戰略的實施更好地與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。（二）戰略控制的內容與作用1、戰略控制的內容（1）設定績效標準。（2）績效監控與偏差評估。（3）設計并采取糾正偏差的措施。（4）監控外部環境的關鍵因素。（5）激勵戰略控制的執行主體，以調動其自控制與自評價的積極性，以保證企業戰略實施的切實有效。2、戰略控制的作用（1）企業經營戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節，它能保證企業戰略的有效實施。（2）企業經營戰略實施的控制能力與效率的高低又是戰略決策的一個重要制約因素，它決定了企業戰略行為能力的大小。（3）企業經營戰略實施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反饋，幫助戰略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對于提高戰略決策的適應性和水平具有重要作用。（4）企業經營戰略實施的控制可以促進企業文化等企業基礎建設，為戰略決策奠定良好的基礎。（三）戰略控制的基本特征戰略控制的基本特征主要有以下幾個方面，它是對戰略控制的一些基本的要求：1、保證適宜性2、保證可行性3、保證可接受性4、調節整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性5、適應多樣性和不確定性6、保持彈性和伸縮性（四）戰略控制有效的條件1、必須要有經營戰略規劃和實施計劃2、健全的組織機構3、得力的領導者4、優良的企業文化【考點六】戰略控制的方式【熟悉】1、事前控制由于事前控制是在戰略行動成果尚未實現之前，通過預測發現戰略行動的結果可能會偏離既定的標準，因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測因素：（1）投入因素。即戰略實施投入因素的種類、數量和質量，將影響產出的結果。（2）早期成果因素。即依據早期的成果，可預見未來的結果。（3）外部環境和內部條件的變化，對戰略實施的控制因素。2、事后控制事后控制方法的具體操作主要有聯系行為和目標導向等形式。（1）聯系行為。即對員工的戰略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯系掛鉤。（2）目標導向。即讓員工參與戰略行動目標的制定和工作業績的評價，既可以看到個人行為對實現戰略目標的作用和意義，又可以從工作業績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰略推進增添動力。3、隨時控制即過程控制，企業高層領導者要控制企業戰略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業沿著戰略的方向進行經營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰略措施要進行隨時控制。【考點七】企業戰略控制過程【熟悉】（一）成立戰略領導小組（二）建立戰略控制系統（1）戰略控制是以企業高層領導為主體，它關注的是與外部環境有關的因素和企業內部的績效。這一部分戰略控制職能由戰略領導小組的戰略規劃分組負責，主要是對公司業務戰略的目標和標準的完成情況及戰略環境進行監督和審計。（2）業務控制系統是指對企業的主要下屬單位及主要戰略職能的控制，包括戰略經營單位和職能部門兩個層次，他們關注的是企業下屬單位在實現構成企業戰略的各部門策略及中期計劃目標中的工作績效，檢查是否達到了企業戰略為他們規定的目標，這一部分戰略控制由戰略領導小組的其他分組分別監控相關的戰略職能實施情況，并提出改進措施，主要是對各職能戰略的目標和標準的完成情況和戰略環境進行監督和審計。（3）作業控制是對具體負責作業的工作人員的日常活動的控制，他們關注的是員工履行規定的職責和完成作業性目標的績效，作業控制由各層級主管人員在日常工作中進行，戰略領導小組只是負責檢查和監督。（三）設定戰略績效指標和績效標準在制定公司戰略實施計劃時，戰略領導小組要提煉出戰略績效指標，并確定這些指標的績效標準，主要從五個方面進行：（1）業務戰略指標：包括公司在各戰略方向上業務的開展情況、在各戰略區域內的業務開展情況等；（2）財務指標：包括公司各項業務的項目數量、收入金額、毛利率、成本控制、款項回收等指標；（3）管理指標：包括管理標準的制定、管理體系的完善、管理制度的創新、新管理方法的應用等；（4）市場與客戶指標：包括客戶的滿意度、新客戶的開發、老客戶的流失、項目投標成功率等指標；（5）人力資源指標：包括人才的招聘、培養、規劃、培訓、激勵、考核等指標。（四）設定考核方法與激勵模式并進行適時的績效考核（五）定期召開年度戰略評估及推進會1、戰略評估方式2、進行戰略環境掃描3、審計戰略實施計劃的完成情況4、戰略誤差原因評價戰略發生偏差（負偏差）的主要原因分析，可以歸納為以下幾個方面：（1）目標不現實；（2）為實現企業目標而選擇的戰略錯誤；（3）用以實施戰略的組織機構的錯誤；（4）主管人員或作業人員不稱職或玩忽職守；（5）缺乏激勵；（6）組織內部缺乏信息溝通；（7）環境壓力。（六）戰略計劃調整或發展戰略調整【典型例題】一、單項選擇題：1.下列增長型模式的適用情況說法正確的是（）D.各類企業里均不采用這種戰略【答案】A【解析】增長型模式的適用情況是，一般在大型多元化經營的企業里常常采用這種戰略。A符合題意。2.下面戰略控制有效的條件中說法錯誤的是（）【答案】D【解析】戰略控制有效的條件有：必須要有經營戰略規劃和實施計劃、健全的組織機構、得力的領導者、優良的企業文化。不包括D優秀的技術研發能力。3、下列戰略控制的主要內容的說法中正確的是（）。A.戰略控制的主要內容是組織調整、調動資源和管理變革B.戰略控制的主要內容是指戰略控制中用人不當造成的損失不會給整體戰略造成影響C.戰略控制是在計劃前實行D.戰略控制是在戰略執行后實施【答案】A【解析】戰略控制的主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。二、多項選擇題：1.戰略控制的方式包括（）。【答案】ABC【解析】戰略控制的方式包括：事前控制、事后控制、隨時控制。ABC正確。2、下列能夠導致戰略失效的有（）。A.企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；B戰略實施過程中各種信息不能有效傳遞C主管人員玩忽職守D戰略不能適應外部環境的巨變【答案】ABCD【解析】導致戰略失效的原因有以下幾點：（1）企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；（2）戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰略實施所需的資源條件和現實存在的資源條件之間出現較大缺口；（4）用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或者錯誤；（6）企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。ABCD均符合題意。3.以下戰略控制的基本特征說法正確的有（）。D.調節整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性【答案】ABD【解析】戰略控制的基本特征有：保證適宜性、保證可行性、保證可接受性、調節整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性、適應多樣性和不確定性、保持彈性和伸縮性。不包括C保證對企業相關人員實行獎勵調節。4.下列在制定公司戰略實施計劃時，戰略領導小組要提煉出戰略績效指標，并確定這些指標的績效標準說法中正確的有（）【答案】ABC【解析】在制定公司戰略實施計劃時，戰略領導小組要提煉出戰略績效指標，并確定這些指標的績效標準，主要從以下五個方面進行：業務戰略指標、財務指標、管理指標、市場與客戶指標、人力資源指標。不包括D競爭優勢指標。三、案例分析題：某年經高陽市人民政府高陽發(19××)33號文批準，由國營彩虹機器廠獨家發起并控股成立了股份制試點企業——彩虹電器股份有限公司(以下簡稱彩虹)，并于某年經中國人民銀行高陽市分行高人行金(××)字第47號文批準向社會公開發行人民幣普通股股票3600萬元。成立第4年公司彩電產銷量已居全國首位，并成為我國彩電產銷量首家突破百萬臺的企業。上市之后，彩虹的利潤連年快速增長。成立的第5年到第9年，凈利潤分別為43億、71億、115億、167億、261億元，并連續幾年保持每股收益居股市第一的霸主地位，取得了驕人的業績。在彩電行業的巨大成功使彩虹榮獲了“中國最大彩電基地”、“中國彩電大王”等殊榮，連續四年獲“金橋獎”，“彩虹”品牌也成為全國馳名商標。2002年，彩虹通過產業結構的調整，業務發展到12項：彩電、背投、空調、視聽、器件、網絡、電池、設備、游戲、液晶電視機、安防產品以及應用電視。可多元化成績始終不理想，除核心業務彩電之外，沒有一個產業能進入行業前3名。以DVD為代表的視聽產品長期以來儲備在彩虹庫房里，電池產品一度作為銷售人員的工資部分抵扣，而信息家電、醫療電器、冰洗產品等至今仍作為規劃方案“躺在”規劃部門的案頭。2004年，彩虹將近40億元應收賬款一次性計提壞賬，不僅導致了上市十年的首次巨虧，同時也將彩虹神話徹底擊碎。（2011年案例分析第75～78題）1．【多選題】彩虹多元化戰略失敗的原因是（）。A．力量分散不能形成局部優勢B．盲目多元化C．股份制改革不徹底D．在新領域無法撼動舊有企業的地位【答案】ABD【解析】多元化戰略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關多元