對于渠道扁平化（終端取勝策略）的爭辯《地區大經銷向通路精耕轉型的的一個實例》一文發布后，在中國營銷流傳網銷售管理論壇中有網友提出懷疑建議，爭辯的核心是渠道扁平化（終端取勝策略）的利害剖析。我感覺能否實行終端取勝營銷策略是公司急迫需要解決的課題，就將論壇中的發帖整理成文，作為對渠道扁平化（終端取勝策略）的闡述。希營銷同仁指正。網友的懷疑建議整理以下：1、決斗終端，掌握終端不是全能的東西。那種找幾個助理業代的做法實際上是對經銷商管理的一種放棄。我們絕不是為了要控制經銷商，我們是要和他們合作，共贏才是經銷商管理的目的。2、經銷商治衡才是重點。經銷商不是亂開的，你要認清渠道的實質，要依據渠道的特征，經銷商的特征來一致規劃經銷商的布局和買賣的布局。3、用大批的人力去掌握終端或許是買終端的做法是錯誤的掌握零售終端是一定的。我所批評的是用大批的人力去掌握終端或許是買終端的做法，長久而言，這樣是不利的，也是不利于整個貿易環境的。我所在的歐洲有名化妝品公司的操作手法我相信我是最熟習的，我們人最少的時候，整個浙江那么大的買賣量才2個人做。而在商場賣場的促銷人員也不是我們公司支付薪資的。4、在渠道扁平化的同時，不要忘掉銷售隊伍成了肥胖不堪的怪物我出身于一家有名的迅速花費品外企，這是一家陳設狂的公司，做終端，仍是需要一個“質”的問題，你只需看看外企在商場的陳設，問問他們一共才幾個人，就知道這些優異的公司的零售網點的做法和三株之類公司的終端戰術有截然的不一樣了。我對公司實行渠道扁平化（終端爭勝策略）的闡述：一、推行渠道扁平化有益于更好地知足花費者的需求業界常說的4C營銷理論其核心思想是以花費者為中心，而公司營銷網絡如何更好地知足花費者的需求呢？只有渠道扁平化，廠家在終端與花費者作直接、互動的交流，作好售前、售中、售后服務，才能更好地知足花費者的需求。假如推行大經銷制，廠家只有隔著經銷商和零售商來接觸花費者，而中國當前的通路成員抵花費者的服務達不到公司要求的狀況下，知足花費者更高地需求就會是一句空話。二、中國的通路狀況決定了一定以廠家作終端工作為主廠家產然希望經銷商能作好終端工作，更好地知足花費者的需求，但由于大部分經銷商沒有能力作好終端工作，廠家是沒有方法而為之，經銷商作不好，只有廠家自己來作。假如你不作終端，競爭敵手在終端當先了，你就會被裁減出局。不是廠家搶著做，而是大部分經銷商做不好，廠家被迫自己作終端，最少當前狀況是這樣。假如有部分經銷商能夠管理好終端工作，廠家就不用再別樹一幟，但也要適入選派職工協助和協調經銷商作好終端工作。優異的經銷商常常同時經銷著幾家競品，畢竟優異的經銷商為數不多，要在主要幾個品牌中獲得經銷商許多的營銷支持，適入選派職工協助和協調經銷商作好終端工作是可行的。究竟能否推行深度分銷主要取決于深度分銷帶來的銷量提高和花費支出的財務剖析，不行混為一談，但我的營銷經驗是即便對優異的經銷商建流動做事處也是必需的，當市場終端到位后做事處即可撤除。三、中國的國情就是人力資源豐富，人工花費相對便宜在中國當古人均月收入不足1000元人民幣的國情下，實現適合的人海戰術作終端是可行的。在中國當前的市場條件下，鋪貨、陳設、理貨、導購、促銷、回訪等終端工作都一定依賴大批的人手去履行。只需保持營銷隊伍的工作量飽滿，管理到位的話比依靠廣告推行為主的營銷模式要經濟一些。四、渠道扁平化、加強終端即有益于管理和服務經銷商，又有益于控制和駕御經銷商渠道的扁平化不是摒棄經銷商，其核心是重視終端，操作的手法是經過對終端的精耕細作，更好地實現對經銷商的服務和管理，同時也從根本上控制和駕御了經銷商。廠家對終端進行精耕細作，市場風險就基本上由廠家來擔當，并且廠家在終端更好地與花費者交流和服務，也大大促使了銷售，這是對經銷商的支持。管理經銷商不是制衡術所能完整解決的，要從根本上解決控制和駕御經銷商，只有廠家掌控住終端，才真實掐住了經銷商的“七寸”。五、實行渠道扁平化要注意營銷網絡的彈性設計營銷網絡的彈性設計是推行渠道扁平化（終端型）公司廣泛面對的難題，國內公司有一些成功的做法，仍是有對策解決的（另文闡述）。六、渠道扁平化的財務可行性剖析我們做過兩個公司的渠道扁平化的財務剖析，（一個是1億銷售額的食品公司，一個是1000萬銷售額的農業公司），每次都花了近一個月的時間，結論都是推行渠道扁平化比推行大經銷制更經濟。在前一年有可能財務失衡，但在第二或第三年財務就均衡了。并且以后的實踐也論證了推行渠道扁平化的正確。愈來愈多的公司實行渠道扁平化，加強終端工作，也是很好的例證。七、三株的營銷奇觀就是典型的終端取勝戰略的實例三株在96年實現了保健品德業的銷量巔峰（公然數據是80億），這是其余保健品公司難以企及的營銷奇觀。三株營銷奇觀就是依賴終端取勝這一戰略實現的，沒有宏大的營銷隊伍在終端上的精耕細作，不行能有營銷奇觀發生假如說終端取勝的看法是錯誤的，那么三株以后的紅桃K、匯仁、腦白金等基本上全部保健品公司哪一個不是學習了三株營銷套路的基礎上有所創新。三株的終端取勝戰略不單在保健品德業獲得流傳，在家電、食品等行業都或多或少學習了終端取勝的看法。能夠說，三株的營銷創新對中國的營銷理論都有所貢獻。三株的失敗不是終端取勝策略上的失敗，而是管理上的失敗。三株失敗的原由總結部分以下：（1）盲目擬訂了沖刺世界500強的戰略目標，使整個公司的戰略成立在錯誤的目標上，擴充過猛致使管理嚴重失控。（2）沒有有效的危機管理體制，致使常德事件引起信用危機（3）保健品的生命周期基本上不超出5年，特別是三株的“看法營銷”保健品宣傳手法，但三株老總吳炳新一直不相信這點，堅持在“三株口服液”持續投入，使整個公司的“性命”保持在單調的保健品一個產品上。（4）營銷管理體系的問題，竄貨、任意夸張產品功能、價錢倒掛等市場短期行為嚴重。以上各種原由致使三株的慘敗，但三株最后仍有巨額財產。不可以以三株的失敗來論證終端取勝策略不行行。八、終端取勝的營銷策略在迅速花費品公司的實踐97年我們選擇了一家年銷售額不足3000萬的食品公司（國營公司），帶入了終端取勝的營銷看法，并深入市場第一線探索了深度分銷作市場的套路，在產品力、品牌力、管理體系、人力資源都處于相對劣勢的狀況下，在地級市搶先建立了做事處，對市場進行精耕細作，當先同行兩年左右搶占了終端，在2001年該食品公司實現銷售額2。4億。假如該食品公司當時沒有推行終端取勝的營銷戰略，在公司整體競爭力處于相對劣勢的狀況下，就會跟同省近似公司同樣，銷量在6000萬左右彷徨。九、伊萊克斯的中國營銷實踐也證了然終端取勝策略的正確伊萊克斯96年進入中國市場時，走的就是典型的歐美式渠道套路，致使連續兩年市場仍遲遲沒有轉機，損失嚴重。當劉小明從百事可樂到伊萊克斯任中國區總裁時，伊萊克斯基本上已想退出中國市場，但在劉小明把終端取勝的營銷套路引入伊萊克斯，也有一些營銷創新（如口碑營銷、服務營銷）下，立刻扭轉市場被動場面，在高檔冰箱領域青出于藍，假如不是終端取勝的成功，那又是由于什么呢？十、格蘭仕和美的的實例格蘭仕依賴規模優勢走廉價策略，依靠大經銷商分銷占據市場，但當有美的這一終端型公司強勢進入微波爐市場，立刻就感覺威迫，而大批擴編營銷隊伍，加強終端建設，來