目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument".質量管理水平的四個等級及其管理特征與質量業績 3\o"CurrentDocument".六西格瑪簡介 6歷史 6發展 6概念 6追求六西格瑪 7\o"CurrentDocument"3.6a管理對企業文化的影響 8\o"CurrentDocument"4.6a管理的六個主題 9真正關注顧客 9\o"CurrentDocument"以數據和事實驅動管理 9\o"CurrentDocument"采取的措施應針對過程 9預防性的管理 9無邊界的合作 10\o"CurrentDocument"力求完美；容忍失敗 10\o"CurrentDocument"5.領導在實施6a管理中的職責 11強有力的倡導者 11闡明推行道理，使組織樹立堅定的信念 11親力親為 11制定發展戰略，設立目標 11與成效直接掛鉤。 11保證結果的度量真實 12定期溝通。 12\o"CurrentDocument"6.倡導者(Champion),黑帶(BlackBelt)及黑帶大師(MasterBB) 13確定 13地位 13條件 14標準 147.人員培訓與教育機制 16教育訓練 16確認成效指標 17\o"CurrentDocument"建立預警式管理系統 17建構6a系統架構 18\o"CurrentDocument"8.6a管理及項目選擇基本原則 19\o"CurrentDocument"質量經濟性 19\o"CurrentDocument"質量經濟性原理 196a質量 20管理原則 21實施 23

259.60中所用的DMAIC業績改進模型25定義一測量一分析一改進一控制TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"10.60管理的計劃和實施 26實施條件 26管理三部曲 26測量階段 32\o"CurrentDocument"測量業績并描述過程 32\o"CurrentDocument"數據的收集 36\o"CurrentDocument"驗證測量系統 37\o"CurrentDocument"測量過程能力 37分析階段 38\o"CurrentDocument"收集并分析數據 39提出并驗證假設 40確定決定因素 41附件：a.6o管理中幾個常用指標 43偏差o 43\o"CurrentDocument"過程能力PC與過程能力指數Cp： 43\o"CurrentDocument"長期過程能力指數與短期過程能力指數 44\o"CurrentDocument"單位產品的平均缺陷數DPU 45\o"CurrentDocument"每個機會的缺陷數DPOM與百萬個機會的缺陷數DPMO 45\o"CurrentDocument"流通合格率RTY 45\o"CurrentDocument"b.六西格瑪相關術語 47\o"CurrentDocument"11.60活動中經常會遇到的障礙 48缺少激勵機制 48\o"CurrentDocument"評審與授權不足 48\o"CurrentDocument"推動與拉動 48財務支持 48\o"CurrentDocument"形式主義或者僅僅使用60的一些工具 49\o"CurrentDocument"來自部門間的壁壘或人為的抵觸 49\o"CurrentDocument"開源與節流并存 49\o"CurrentDocument"必要的投資 49附1:6oinMotorola 51附2:常見問題解答 611.質量管理水平的四個等級及其管理特征與質量業績

級級?高層管理層不參與質量活動，通常只介入重要顧客意見的處理過程；?質量管理職能與其他職能分離，幾乎由質量保證部獨立負責產品質量。質量與可靠性技術的應用：主要應用檢驗技術；在生產過程中應用了有限的預防措施，只占質量成本的13%；不了解使生產過程穩定的措施方法。質量業績水平：平均缺陷率：=4,800ppm（即0.48%注：ppm百萬分之缺陷率）廢品率：＞5%返工率：＞3%過程能力指數Cpk：沒有測定第級質量保證級管理特征：質量保證活動貫穿于企業的整個生產過程，注重生產過程的穩定性，但在產品開發和設計方面較弱；質量保證職能主要集中在與生產活動有關的方面，開發部門很少介入；對采購、生產和最終產品有較明晰的質量目標，但通常設立的質量目標要求不高；存在質量改進活動，如“質量小組”和“問題解決小組”等用于解決質量問題，但并不是企業文化的永久組成部分，所以就效果來說，不像第三、第四級那樣有效；通常出了質量問題才著手解決，絕大部分質量問題由質量保證方面的專業人員來處理。質量與可靠性技術的應用：?使用了基于數據的分析技術，如：Pareto圖、因果圖、SPC、生產過程的風險分析等，但僅般性地用于提高生產過程的質量；?QFD、田口方法、實驗設計等“質量設計”的方法，沒有系統地被采用。質量業績水平：平均缺陷率：、900ppm廢品率：、3.1%返工率：、2.7%過程能力指數Cpk：1.33

管理特征：?管理層認識到“設計”對質量的影響是至關重要的，注重開發階段并投入大量人力物力提高設計質量，采用了“質量設計”和“預防措施”，以保證質量問題在“源頭”得到根本解決；?不僅生產和采購部門，而且包括開發部門都制定了高標準的質量目標；?將質量職責授權到所有職能領域，中央質量保證部門轉化為質量顧問的角色；第預防?引入“并行工程”的“跨職能工作組”方法，各個職能部門參與開發過程，使質量問題在源頭得以解決。質量與可靠性技術的應用：級級?大量地應用了質量設計的方法，如：QFD、田口方法、質量損失函數分析、實驗設計、DFMEA、PFMEA、FTA、過程能力分析等；? 大量應用了預防性質量措施，如防錯措施(Poka-Yoke)等；質量業績水平：?平均缺陷率：=300ppm?廢品率：=1.5%? 返工率：=1.7%? 過程能力指數Cpk:>1.67管理特征：?高層管理者設定了及其嚴格的質量目標，如：“零缺陷”。質量問題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程；?每一個職能部門和層次都制定了各自具體的質量目標，如果這些目標實現的話，產品即可達到“零缺陷”質量；第一完? 70%~80%的員工，包括最高管理者，參與“質量改進”活動。質量改進活動成為日常工作的「組成部分。質量改進不僅針對設計、生產等或部門，而且擴四美展到所有部門；級級?創造一種有助于質量提高的企業文化氛圍，每一位員工都意識到“質量”對企業的重要性，并為之努力。這種企業文化氛圍形成了對每一位員工的無形的激勵機制；?形成了跨職能的團隊協作，以達到質量目標；?形成核心流程：零缺陷生產與質量設計。質量與可靠性技術的應用：?質量與可靠性工程技術以及實現高質量的方法最大程度地被應用附：6SIGMA與附：6SIGMA與TQM6SIGMA：企業和顧客利益領導層的參與清晰且具挑戰的目標關注經濟跨職能流程管理瞄準核心流程綠帶、黑帶和黑帶主管TQM：企業利益領導層的領導追求全面關注技術職能部門管理聚焦產品質量全員2.六西格瑪簡介歷史六西格瑪(6a或SixSigma)最早作為一種突破性的質量管理戰略在八十年代末在摩托羅拉公司(Motorola)成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210件(大約四西格瑪)減少到百萬分之32(5.5西格瑪)，在此過程中節約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司(TexasInstruments)和聯信公司(AlliedSignal，后與霍尼維爾Honeywell合并)在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質量戰略。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在杰克?韋爾奇領導下的通用電氣公司(GeneralElectricCompany)。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首(另外兩個是全球化和服務業)在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。發展繼摩托羅拉、德儀、聯信/霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰略。值得注意的是，一直在質量領域領先全球的日本企業也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪的行列，這其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。另一值得注意的現象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰略應用于組織的全部業務流程的優化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行(CitiGroup)、全球最大的B2C網站公司A等也成功的采用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。更有一些政府機構也開始采用六西格瑪的方法來改善政府服務。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪的程度，而日本則已超過了5.5西格瑪的水平。可以毫不夸張的說西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。概念西格瑪（希臘字母。）在統計學中常用來表達數據的離散程度，即標準差。六西格瑪首先是一個衡量業務流程能力的尺度。業務流程的西格瑪值表示該流程的實際結果相對于期望、平均或所要求的結果的偏離程度。舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準時到達的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現一次晚點到達的現象。所以六西格瑪的業務流程幾乎是完美的。對于制造性業務流程來說，六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個不良品。請注意，本文所指的西格瑪值是當平均值有1.50漂移時的情形，在六西格瑪中這叫做流程的長期西格瑪值。流程的西格瑪值與百萬次機會所產生的不良品率（DPPM）有如下關系：不良品率..…合格率（％）..…西格瑪值TOC\o"1-5"\h\z3.4 99.99966 6230 99.977 56200 99.38 466800 93.32 3追求六西格瑪那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的‘好’了。從企業內部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現場維修、調換，這些都是企業的成本。美國的統計資料表明，一個3西格瑪的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10-15%！所以提高公司的綜合質量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當然，最為重要的是高質量、穩定的業務流程是提高客戶滿意度的根本要素。用中國郵政的統計資料，如果信件的處理達到99%（3.8西格瑪）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數超過9500件，六西格瑪意味著這一數字將降到3。可見六西格瑪并不是不現實的標準。從市場環境來看，世界經濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪的公司是無法與一個六西格瑪的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現在綜合實力方面的競爭。很顯然的，一個只有不到3西格瑪的國家，其內部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產品，等等，在新的世界經濟中將很難與一個具有4、5、甚至6西格瑪的國度一較高下。六西格瑪同時又是一個管理哲學和方法。六西格瑪戰略把管理的重點放在懂得客戶需要、產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優化，而不是通過嚴格的對最終產品的檢驗來實現的。組織應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在售后服務、質量檢查等活動方面。六西格瑪管理戰略與從前的質量方法和運動最大的不同就是質量不是組織內的一個部門或功能，質量是每個人的工作，追求完美成為組織中每一個成員的行為。而六西格瑪更有一整套嚴謹的工具和方法來幫助組織推廣實施流程優化工作。6。管理對企業文化的影響說起企業文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業文化就是“我們這兒做事的方式”。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。因此：（1）當戰略與文化發生沖突時，文化恒勝；（2）當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。分析那些成功企業的經驗教訓，特別是處于頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓，我們不難發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步。那就是，他們在致力于產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6o質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6o質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化，保證了6o質量戰略的成功。6。管理的六個主題Sigma管理作為以經濟性為原則的現代全面質量管理，已經逐漸引起人們關注和重視。理解6Sigma不需要很深的統計學技術或背景，事實上〃6Sigma是什么〃能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6Sigma為：.過程或產品業績的一個統計度量.業績改進趨于完美的一個目標.能實現持續領先和卓越業績的一個管理系統我們可以把6Sigma的關鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種6Sigma工具和方法所支撐。這里僅結合我們的實踐，對比傳統全面質量管理（TQM）作一個扼要闡述。主題一：真正關注顧客盡管全面質量管理也十分強調以顧客為中心（或關注焦點），但是許多已經具有TQM經驗的公司在推行6Sigma時經常驚駭地發現，對顧客真正地理解少得可憐。在6Sigma中，以顧客關注的焦點最為重要。舉例來說，對6Sigma業績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6Sigma項目。因此，6Sigma改進和設計是以對顧客滿意所產生的影響來確定，6Sigma管理比TQM更加真正關注顧客。主題二：以數據和事實驅動管理Sigma把〃以數據和事實為管理依據〃的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質量管理在改進信息系統、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。6Sigma原理則是從分辨什么指標對測量經營業績是關鍵的開始，然后收集數據并分析關鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發現、分析和解決——永久地解決。說得更加實際一些，6Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數據為基礎的決策和解決方案。我真正需要什么數據/信息？我們如何利用這些數據/信息以使利益最大化？主題三：采取的措施應針對過程無論把重點放在產品和服務的設計、業績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業務經營上，6Sigma都把過程視為成功的關鍵載體。6Sigma活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者（特別是服務部門和服務行業中的）確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。主題四：預防性的管理非常簡單，預防即意味著在事件發生之前采取行動，而不是事后做出反應。在6Sigma管理中，預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經營活動養成習慣：制定有雄心的目標并經常進行評審，設定清楚的優先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。真正做到預防性的管理是創造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。6Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。主題五：無邊界的合作〃無邊界〃是GE公司的前任CEO杰克?韋爾奇經營成功的口號之一。在推行6Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克?韋爾奇滿意。6Sigma的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內部的協作以及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。每天有數十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。主題六：力求完美；容忍失敗你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失敗？從本質上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。幸運的是，我們將要討論的業績改進技術中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6Sigma為目標的公司都必須力求使其財務結果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現。6Sigma管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產品和服務以及極高的顧客滿意的目標。這給傳統的全面質量管理注入新的動力，也使依靠質量取得效益成為現實。5.領導在實施6。管理中的職責GE公司的輝煌與杰克.韋爾奇的名字緊密相聯，60管理在GE的成功與韋爾奇密不可分。正是韋爾奇的大力推進和身體力行，才使60像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。GE的成就證明由企業高層領導親自組織實施60管理則是取得成功的關鍵！那么在企業推行60管理時，領導到底應該做些什么呢？其職責可歸納為以下幾個方面：一、成為6。強有力的倡導者。摩托羅拉的鮑伯.高爾文，聯信的拉里.博西迪和GE的杰克.韋爾奇至今為止仍在堅持不懈地推動60，并把它作為增加利潤的火車頭，以及一種新的事業運作方式。正是在杰克.韋爾奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影響了GE的其他高層領導們。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應商和客戶，已經有相當多的供應商和客戶在探索和實施自己的60體系。摩托羅拉和聯信的資深人士在談到高爾文和博西迪時，常用“強有力的”、“持續的”、“充滿活力的”等詞來形容他們在60上所傾注的熱情。領導層如果愿意以此為榜樣，必將極大地推動60的進展。二、簡單明了地闡明推行6。的道理，使整個組織樹立起堅定的信念。無論是降低生產成本，簡化工藝流程，還是提高顧客滿意度等等，歸根到底受益的還是公司自身，對公司短期和長遠的發展都有利。因此在推行60之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合60工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到60改進項目中去。三、高層領導不是6。的看客，而是要親力親為地制訂出6。活動的方向。可以這么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進的機會，就有60發展的空間。面對如此廣闊的發展空間，高層領導當然不能等閑視之。為了確保60活動的成功，開拓員工的思路，堅持創新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企業文化，高層領導必須結合公司自身的特點，走適合自己的60之路，切不可生搬硬套別人的發展模式。四、制定清晰的發展戰略，設立一個“醒目（SMART）”的業務目標。有了長遠的目標和可行的計劃就好比輪船在航行中有了導航燈和指定的航線，只有這樣才能保證它能到達勝利的彼岸。領導必須制定清晰的戰略目標，目的是要重視制定切實可行的進展計劃。當然光有長遠目標是不夠的，明確的近期業務目標才能給人以緊迫感和前進的推動力，同時也能作為工作成效的衡量指標。五、使自己與6。的成效直接掛鉤。企業高層領導必須親自承擔起60成敗的責任。假如一個改進項目失敗了，不應該只從小組或培訓方面找問題，更重要的是領導者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項目目的是否明確？發現問題時，有沒有認真聽取？是否展現出必要的緊迫感？GE在這方面有一個相當有效的做法，就是將執行官們40%的獎金與60的成效掛鉤。這種“跳火炭”式的刺激方法，將60的重要性強烈地傳遞給GE的每一個人，從而必然地將60項目排在最重要的議事日程上。執行官的責任還包括如何制定相應的補償/獎勵機制來扶植60的成長。當然補償/獎勵機制必須清晰明確，避免過于雜亂，否則易出現反效果。六、保證結果的度量是真實可靠的。60的最終目的是創建一個更好的組織。通過組織內的財務專家量化潛在的收益來證實他們的成果，可以幫助確認所取得的成果是真實的，同時還可提升全體員工對60改進的信心。七、定期對6。的成果和推行過程中遇到的困難進行溝通。持續地對通過60取得的成果以及遇到的挫折和挑戰進行溝通，可以保持60持續向前發展。廣泛宣傳所取得的成功，并對主要人員進行獎勵，可以明顯地提高自信和熱情。另一方面，僅僅公布成功的一面對建立信譽是有害的。應對公布的內容作出平衡，成功的經驗可以借鑒，失敗的經歷同樣值得深思，這樣的溝通才是最有效的溝通。60的實施對企業無疑是有利的，但同時它也是一項十分細致而艱巨的工作。為了保證它的成功必須要明確目標，并組建推行60的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握60的要點，充分發揮員工的積極性和創造性。當然實施60離不開強有力的領導的組織、協調、檢查和督促，只有這樣才能使企業更具生命力，在激烈的競爭中使企業走向成功！60管理是一種新的理念，新的文化，推行60是企業的一場變革！傳統觀念、傳統習慣、傳統勢力、傳統文化必須在變革中得到新生！企業必須在變革中得到發展。60是企業在新時期開啟成功大門的金鑰匙！6.倡導者(Champion),黑帶(BlackBelt)及黑帶大師(MasterBB)根據美國雜志《JournalofQualityTechnology》在2001年10月組織的書面討論中，美國通用電氣公司

(GeneralElectricCorporation,GE)Hoerl博士以“60黑帶：他們需要知道什么？”作的主題發言整理。1.6。活動成功的關鍵因素是確定“哪些人可以成為黑帶”？——黑帶必須是相關領域中的專家，或技術上受人尊敬的“老手”；—能夠在項目中應用適當的統計方法；—具有良好的人際交往能力和傳播成果的能力；—可以領導團隊，指導和訓練其他人，并能帶動別人一起工作；—具有敏銳的觀察力和一定的創新精神，能夠與高級經理合作共同開發新的改進機會。2.黑帶(BB)在整個組織中的地位。?質量主管(QualityLeader,有時可稱其為Champion)整個組織內的總體質量工作在質量主管的指導下展開，我們有時也稱他為“倡導者”。質量主管的工作通常是戰略性的一一部署實施戰略、確定目標、分配資源、監控過程等等。質量主管對60改進的認識是至關重要的，他的支持和激勵是企業內60改進成功的最重要的驅動因素。 注:現在大多數企業在實施60時，“倡導者”即Champion常由總經理或相應級別的高層管理者擔任.?黑帶主管(]^$=6=BlackBelt,MBB.又稱“黑帶大師”)黑帶主管的工作更加具有管理性質，因為他們經常負責在特定領域或部門的60工作。典型的職責包括：挑選、培訓和指導黑帶。挑選和批準項目，總結已完成的項目。黑帶主管需要對這些工具、技術有比較深的掌握，還需要掌握其它“軟技術”。MBB的職責在不同的公司有不同的規定，在GE,更多地強調MBB的管理和監督作用；在Honeywell公司，MBB主要負責日程變更、項目領導或精通工具。這兩種模式都非常有效。在Honeywell公司，MBB必須被認可，而且必須通過一個嚴格的能力發展確認過程，一般平均為15個月。作為能力發展確認程序的一部分，他們還要接受與60工具相關的其他更深層次統計技術培訓，接受推進技能以及領導藝術方面的培訓，并完成一個超越底線一百萬元以上的項目日0底丫亞611的1個黑帶項目一般節約25萬美元，個別超過百萬美元）。黑帶主管應勝任培訓技能、技術技能和組織能力。這些能力在被認可之前，黑帶主管認可評審委員會按標準打分評價，按正規程序認可黑帶主管。在Motorola認為MBB應是接受過先進的、專業的應用統計方法的培訓，并能應用于工業和商業的人；MBB要具有5年以上經驗，并且是一個有成功記錄的高級BB；MBB是業務單位中的戰略資產，至少有2名副總推薦承認；MBB和高級管理人員一起工作，確定重要的業務差距，又要領導團隊和指導那些能縮小差距的人進行工作。?黑帶（BlackBe1t,BB）黑帶是成功推進60項目的技術骨干，是他們真正實現了成本的節約。他們的工作更具操作性，使改進切實的發生。在GE,黑帶主管和黑帶是全職的，他們脫離了原來的崗位，把精力完全放在60上（一般把那些兼職參加培訓、參與60項目的員工稱為綠帶，GreenBelt,GB）。在GE,黑帶直接向60質量領導匯報工作，而不是向他們所在部門的領導匯報。值得注意的是黑帶的工作通常是暫時性的（一般為兩年）。現在能夠成為黑帶已被看作是一種很重要的工作經歷，在以后的職業生涯中他們也將會從中獲益。.黑帶（BB）的條件。黑帶是解決一個特定問題的團隊領導。因而，有能力應用統計工具來解決實際問題是能否勝任的最重要的一個因素。黑帶必須是以結果為導向的領導，他們要具有很好的技術和技能。所以對他們的培訓必須針對他們為有效完成任務所需的技術展開。黑帶還需具有組織能力，比如說團隊和項目領導能力，還有主持會議的技巧，清晰陳述項目成果的能力（口頭和書面）。這些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑帶同時要帶領幾個項目，他們是“多任務”的。正如一個評論家所說的：“在今天的企業環境中，基本上每個人都是多任務的，他們同時管理著好幾個項目，每個項目都要出成果。”黑帶還需有培訓技能，因為他還要結合具體項目經常給團隊成員作一定的培訓。因此黑帶要對工具有更深入和更廣泛的認識。好的導師通常擁有比他們所教的教材更深一級的技能和知識。在完成了一定量的有財務收益的項目之后，黑帶才算真正合格。具體項目的個數在不同企業是不同的，GE要求在5到15個之間。外部培訓機構，如ASQ和Tennessee大學的在職教育培訓部，只規定完成一個項目，就算合格了。黑帶的獎勵也根據企業不同情況而定，通常既有物質的(如：加薪、獎金、股票)，又有非物質的(如：與CEO見面，受到關注等)。黑帶的職責是全新的，在此之前尚未出現過官方的、臨時的或專職的職位來完全關注質量過程的改進。黑帶的出現彌補了公司的這一疏漏，使改進質量成為可能，從這個意義上說，黑帶是變革者。.黑帶的標準。1)通過黑帶知識體系測試。2)完成黑帶培訓課程。3)有清晰與合理的思維過程：(1)有邏輯分析問題的能力；(2)能利用事實與數據指導結論與行動。4)能夠獲得有形成果，如：(1)使用60方法完成2個或更多的項目①乂人集或其它)；①由合適的人員評審項目；②由項目主辦者認可項目已完成；③根據主辦組織的要求將項目文件化；④項目正確采用基本的、一般的、高級的60工具和技術。(2)能夠進行收益/成本分析；(3)能夠向組織提供有意義的定量化結果，如成本、質量、周期、安全改進等；(4)能夠識別和克服障礙，以取得進展；(5)能夠在規定的時間、預算、操作規范內工作。5)有能力向其他人解釋60工具，特別能用外行人的語言明確解釋60工具和DMAIC項目各個階段。6)具備成為一個有效變革促進者必需的人際關系與領導技能。關于黑帶的標準至今尚無統一看法，目前各企業按自己認可的標準在培養和實施。譬如在效益上，應解決多少個實際問題，節約多少錢，才能成為黑帶？對企業來說產生的效益當然是愈多愈好，但最低限是多少？對此大家分歧不小。SixSigma人員培訓與教育機制觀念的植入任何活動的推動與導入其成敗關鍵常取決于人的態度，每家公司都有制度，而人的態度又常凌駕于公司的制度之上，因為觀念會影響思雉，思雉能轉化態度，態度又主宰行動，而行動會改變命運，因此我們常說推動、推動，其實要推之前必須先讓大伙動，心動自然才會行動，否則就變成被動，被動下的活動只是型式上的應付，三分熱度一過，一切歸零從頭來過。SixSigma能否成功？建構于TQM全面品質管理理念落實深根的基礎上，當公司全員，由上到下皆符品質改善視為習慣，視追求流程零缺點為工作成就感，SixSigma的第一要素即已完備，然而此項品質意識的生根真的有如農夫禾土，一分耕耘，一分收獲，沒有捷徑難以速成，全靠平日點滴經營，對基層作業人員要教之以〃過問題應立即反映，見可疑追查到底，提案有效領葵金〃，對工程人員則訓誡需懂得變通〃，勉之以〃Findabetterway"”以求之于至善，對中層主管期許能〃應變〃，也就是要能化危機為轉機，對高層主管則盼之能通變〃，也就是要能隨時掌握新趨勢，正確的導航。一、透過sixsigma教育訓練向下扎根為能有效推動SixSigma在規劃教育訓練時須注意下列要領：.對于訓練的目標和使命，有清楚的遠景。公司負責教育訓練的單位，對于要達到SixSigma管理目標和使命，要有非常清楚的圖象。提供系合同仁的，除了〃知〃的觀念以外，最重要的是能實際可〃行〃的技能，而不是一窩蜂地找新的、流行的課程。事實上公司的教育訓練目標，不是上了多少堂課，而是員工對于上課內容的反應，是否能運用所學，有效地解決工作問題，這才是我們的目標。.跟組織的目標要契合教育訓練規劃前，中層主管需與高層主管充分溝通，了解目前公司經營目標考量的優先順序，以及最感頭痛的問題，中層主管依據這些訊息，與基層員工相互討論，研究什么樣的課程有助于SixSigma的推動與落實，透過訓練協助企業目標的達成。.單位主管的支持與參與主管對于訓練的支持與參與，悠關訓練的的成效甚巨。尤其是SixSigma,經常考驗最高主管的恒心與毅力，但實際上，大部份主管的參與僅止于宣示及批核，未能以身作則，親身率領，要知道人在做，天在看，上位者如風，下位者如草，風行則草偃，一時的激情無法燃起永恒的火炬，主管的親身力行比每天高呼著口號來得有用，不是撥余合了資料經費與學員時間，就代表著活動一定成功，而是管理者帶隊訓練的本身有否意義，最怕主管虎頭蛇尾，三分鐘的熱度造成訓練失效，等到成效不彰的時候，才怪訓練不力。.訓練內容要實際，可以即刻應用到工作上sixSigma是由活動來驗證理論，切勿導入太學術性的課程，企業所需要的訓練資料，是能別提供明確的、立即可應用的工作技能。.運用多方資源推動訓練SixSigma的資料模式除了外聘有經驗的顧問指導外，最好是配合公司實際（時間與專業需求），運用單位主管做為內部講師，透過他們的經驗與專業轉化，吸取SixSigma相關的觀念與方法，套入課程中講授。二、確認教育訓練的成效指標訓練課程的效果到底如何？課程對于達成組織目標是否有幫助？人員接受訓練后到底有沒有用？這樣的問題可透過公司全員對SixSigma的體驗指標〃建立以客為尊的核心流程〃及〃由流程切入消除過程變異〃來判斷。1）〃建立以客為尊的核心流程〃首先各部門必須先能確認誰是部門的顧客（功能輸出的對象）？部門所產出的產品或所提供的服務為何？聆聽探索顧客的心聲及決定顧客真正關心的CTQ（CriticalToQuality）項目，建立加形成以〃顧客所欲，長在我心〃的服務文化，符念融入保密運作，與產品設計、行銷、后勤支援等組織功能層面，設計出以客為尊〃的核心作業流程，并將理念轉換成實務可行的運作準則當中，同時要將外部顧客與內部顧客（指工作中與自己有關的上、下游或周邊的同事）視為同等的重要。（2）〃由流程切入消除過程變異〃需先建立跨流程多功能團隊，透過部門間的配合，有效的將跨部門的繁雜的流程分解成有效率的清晰流程，讓大事（麻煩）化小（麻煩），小事（麻煩）化無。經由流程的解析精進，才能設計出以顧客為導向讓顧客滿意的作業流程。也較容易由流程的輸出及輸入相互關系中，設計適合各部門的績效指標，就不容易造成本位主義，為了部門私益而犧牲企業整體利益。三、建立預警式管理系統當前的競爭環境已不允許有太多失敗的空間，管理者必須要有預判未來的能力，要審慎思索每個問題的發生，其背后所隱藏的真正危機，不要過事再來反應，要做到預防方式管理，與各項業務流程中設立風險指標，由指標先行找出問題，在問題未擴大轉劣之前先消之于無形。預警機制的建構由流程切入，將全部的作業流程進行細部流程分析，透過流程的解析，找出模糊點，消除無價點，確認瓶頸點與評估風險點，每個步驟的輸出及輸入都需要有明確的定義，以工廠的制程而言，前站的輸出就是后站的輸入，每個輸出都訂定明確的功能指標及風險指標，后站檢查前站時要確認其輸出指標，功能指標正常表示〃事情都做對〃，風險指標正常表示〃做對的事情〃，透過指標的監測與控管，才能全盤掌握風險，做好風險管理，預留危機處理的空間。四、建構SIXSIMGA系統架構在導入SixSigma品質改善活動之前，必須審慎評量企業的品質預況，確認推動必要性，參考學習其他企業成功推動經驗，營造推動環境，讓全體員工經由觀念分享達成推動共識，建構符合公司文化的品質改善機制。〃品保始于教育，終于教育〃，SixSigma的觀念和工具基本上和TQM及相關品保手法大同小異，重要的是如何應用及活用。除了不是出于自發性的變革改善外（大多數都來自客戶的壓力而去做），其次就是因為他們用〃功能別〃來推動（例如由品保部門）或用〃人〃來推動（如管理代表），未經整體人力、專業與施行技巧等全盤構思，沒有完備的推動架構，致使活動宗旨走樣，各個部門各自為政，最后走向失敗。〃改善〃需要方針〃策略和目標〃，所以必須用完整的制度來推動，實施方針管理，公司訂出年度需達成的策略和目標之后，所有部門就必須以此為依據，以SixSigma的工具，擬定產品設計、制造或服務的品質改善計劃。SixSigma系統的推動。必須符合本身的企業文化，欲建構SixSigma管理系統，領導者要發揮領導的功能，對于經營發展策略、企業核心流程加以承認，勾勒出企業共同的遠景。6a管理及項目選擇基本原則質量經濟性（EconomicsofQuality）:6a 項目管理的基本原則（BasicPrincipleofSixSigma）本節通過對質量經濟性原理的研究，闡述了質量與經濟的關系，以及如何通過提高顧客滿意度和降低經營資源成本來實現質量經濟性管理。論述了60管理與質量經濟管理的關系，并結合推行60管理理論和方法的運用，描述了60管理是致力于把質量和財務業績聯系起來的新概念，提出質量經濟是60管理及項目選擇的基本原則與觀點。一、質量經濟性質量問題實際上是一個經濟問題，中國古老文化在創造質量（品^）這一詞匯時，就為我們現在說文解字提供了佐證。^,上半部兩個斤，意味斤斤計較〃，下部〃同〃，通解為〃錢〃。也就是說質量對企業和顧客而言都在〃錢〃即經濟性上〃斤斤計較〃。質量經濟性如從利益和成本兩個方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必須考慮減少費用、改進適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養費、等待損失和修理費以及可能的處置費用；在成本方面考慮：對顧客而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養費、停機損失和修理費以及可能的處置費用；對企業而言，必須考慮由識別顧客需要和設計中的缺陷，包括不滿意的產品返工、返修、更換、重新加工、生產損失、擔保和現場修理等發生的費用，以及承擔產品責任和索賠風險等都是圍繞經濟性。目前，企業是如何看待質量對企業經營業績的影響的呢？通常，他們能認識到質量對顧客滿意有影響，但除非他們能進一步認識到不滿意的顧客正導致銷售額下降，否則一些企業可能不會直接關心這個問題。許多企業已認識到質量對利潤等企業經濟效益有影響，但只有在質量問題導致成本不斷上升的情況下，這一認識才能成為企業經營者關注的中心。但是，理解了質量對企業經營業績的影響，掌握并成功實施和應用質量經濟性思想和原理，可以促使企業在市場上更容易立足和發展。二、質量經濟性原理從對質量經濟性的分析，我們可以看出提高企業經濟效益有兩個方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。即通過諸如加強領導、提高效率、改進雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來實現；二是降低經營所需資源的成本。缺少資源投資，由于銷售質量低劣的產品和服務，給企業帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧客抱怨、責任風險等，以及人力和財務資源的浪費，減少這些損失，可以降低經營所需資源成本。ISO/TR10014《質量經濟性指南》給出如下改進經濟效益的結構圖（圖1）。根據改進經濟效益，實施質量經濟性管理的層次結構，我們可以看出，質量經濟性管理的兩個基本要素：提高顧客滿意度和降低資源成本。而這恰恰是60管理的基本原則。三、60質量60質量意味著差錯率為百萬分3.4（即3.4ppm）。從統計意義上講，一個過程具有60能力意味著過程平均值與其規格上下限線的距離為6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規格限以外。因此，作為一種衡量標準，O的數量越多，質量就越好。下面表1給出的是對美國企業的現狀（約40質量水平）和60質量水平的對比，可以看出從40質量提高到60質量的意義。40水平60水平(6210ppm)(3.4ppm)每小時2萬件郵件送錯每小時有7件郵件送錯每天15分鐘供水不安全每7個月有1次供水不安全每周5000個不正確的手術每周1.7個不正確的手術每月7小時停電每34年有1小時停電每年20萬次錯誤處方每年68次錯誤處方[表1]但是，對60質量的理解僅僅就是3.4ppm,會產生偏差，許多組織和質量專家認為，似乎60管理更適合于大批量，大規模產品的行業，適合于管理有相當基礎的企業和組織。因此，不妨我們換一個角度，從經濟性角度，用財務語言，可以表明推行60管理的重要性（見表2）40水平 質量成本占銷售額的15%?25%50水平 質量成本占銷售額的5%?15%60水平 質量成本占銷售額的1%[表2]每個組織和企業都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業績，不斷減少質量成本占銷售額的比率，6o管理就是一個務實、有效的途徑。因此，60質量從經濟意義上講，對每一個欲改進其業績的企業都適用。四、60管理原則自20世紀30年代在貝爾試驗室誕生SPC（統計過程控制）等質量方法以來，美國的質量管理理論和方法在二戰后幫助日本恢復了經濟，并在20世紀80年代〃質量危機〃時幫助美國工業從日本那里贏回了部分市場份額。雖然有這些成功的案例，但有一點值得注意，就是在質量和財務業績之間沒有明顯的聯系。雖然越來越多的公司采用了各種質量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。美國《質量進展》雜志最近公布的一項調查表明，傳統的質量活動對財務業績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質量獎的得主并不比其他的一些公司業績好。有些質量改進方面做得好的公司，其關鍵的財務指標并不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。目前的經營環境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創造價值和經濟利益。60正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購買，從而帶來年收入的增加。因此，60管理的基本原則是：提高顧客滿意度和降低資源成本。在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發展。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務就是為股東創造價值，因此這個問題困擾了許多質量學者。傳統的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業為實現顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯系。60則強調從整個經營的角度出發，而不只是強調單一產品、服務或過程的質量，將注意力同時集中在顧客和企業兩方面（見圖3）。降低資源成本和風險是60管理的另一原則。60中蘊含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風險，但不是所有風險都可以以缺陷的形式表示。60的目的在于降低風險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產品或服務的風險；另一方面也降低了產品或服務提供者的風險。換言之，應用60來降低風險意味著所有方面業績的提高，如質量、能力、周期、庫存以及其他的關鍵因素。為此，從符合性成本和非符合性成本的角度，來尋求和識別60改進的機會和項目是十分關鍵的。結合經典的PAF（預防、鑒定和故障）模型，給出下表3的成本模型。符合性質量成本 預防成本（costofconformity） 鑒定成本（預先檢驗預防）

非符合性質量成本(costofnonconformity)非符合性質量成本(costofnonconformity)鑒定成本（查明故障原因）故障成本（內部或外部）[表3]60管理，要求降低經營資源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。通過有效的手段，找出不增值的部分，加以改進。消滅所謂的隱蔽工廠（hiddenfactory）,從而降低成本和風險。當然，要做到這一點，就必須實施質量成本分析，界定質量改進項目。并通過測量手段和統計分析，在測量和分析中發現那些對顧客來說十分關鍵、對組織來說非常重要的因素（變量），采取有效的改進措施和控制手段，使其達到一個較高的績效水平。即采用有效的60模式（SmarterSixSigmaSolutions）--MAIC。通過60活動，顧客和組織可以同時獲得滿意，對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產品；對組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現最大的利潤。只有當這些全部實現時，〃質量〃這一詞匯才對組織真正有了意義（見圖4）。五、60實施應用60方法實現業績目標，有三個過程也可稱為三種載體，分別為60過程（PFSS）、60策劃（DFSS）和60組織（OFSS）（見圖5）。60過程（PFSS）著重消除與體系和過程有關的錯誤和風險，特別是與現行體系或過程的操作直接有關的影響顧客滿意度和降低成本的錯誤和風險。PFSS的目標很簡單，即在對體系或過程的操作很關鍵的使顧客滿意和成本最少的價值點上，使百萬次機會中出現的不符合不超過3.4個。60策劃（DFSS）著重消除與產品、體系或過程的設計有關的多種形式的錯誤和風險。進一步研究可以發現，DFSS具有兩個同等重要并且通常相關的目的。一是降低與設計的功能業績和物理特性有關的錯誤和風險；二是降低與設計對整個組織經營的影響有關的錯誤風險。通過實施DFSS,產品、體系或過程的設計能夠達到目標水平，減少波動和不確定性，實現讓顧客滿意和降低成本的目的。60組織（OFSS）是領導職能推進60方法的基礎。它的重點在于建立和應用一些展開計劃、報告系統和實施過程來支持PFSS和DFSS。OFSS的目標是通過改進組織的經營能力獲得最佳經營業績。60管理從其實施形式來說，應該是管理整個組織經營的戰略和戰術體系。因此，60管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿意。長期短期戰略戰術工具經營5年內成為頂尖企業2年內實現指定的業績應用6SIGMA實現經營目標開發展開計劃指標的踉蹤和報告系統操作所有的6長期短期戰略戰術工具經營5年內成為頂尖企業2年內實現指定的業績應用6SIGMA實現經營目標開發展開計劃指標的踉蹤和報告系統操作所有的60指標每年按實現關鍵指標的改進要求60的人力確定60項目60項目的踉蹤和定幅度改進幅度資源能力挑選標準報告系統過程與所有過程有關的關實現與關鍵過程有關建立60的人力把60突破戰60突破的技術和鍵質量特性實現3.4PPM的關鍵質量特性的指資源能力鍵質量特性實現3.4PPM的關鍵質量特性的指資源能力定能力略應用于所有軟件項目[圖6]圖6把60管理放在了經營、操作和過程三個層次上，每一層次上都有相關的長期和短期的業務目標，要想實現這些目標，必須按60管理的要求將戰略、戰術和工具展開。參考文獻："60管理的計劃和實施"王金德《上海質量》2001年第2-4期"質量經濟管理的原則、方法和應用"王金德《國際先進質量管理技術與方法》，中國經濟出版社”實施6SIGMA管理，推進企業以質取勝”王金德、張東莉《中國質協第二屆中美質量管理交流研討會論文集》2001.6"AbatementofBusinessRiskisKeytoSixSigma",MikelJ.Harry,QualityProgress,2000.7ISO/TR10014Guidelinesformanagingtheeconomicsofquality6。中所用的DMAIC業績改進模型Define一Measure一Analyze一Improve一Control

定義一測量一分析一改進一控制.定義改進活動的目標。高層次的目標可以是組織的戰略目標，如高的投資回報率或市場份額。在作業層目標可以是增加某個制造部門的產出。在項目這一級，目標可以是降低缺陷率和增加產出。.測量現有體系。制定合理的、可靠的衡量標準，以監督過程的進展。首先要確定目前的水準線。.分析體系以確定應用哪些方法來消除當前業績與目標業績之間的差距。應用統計工具來指導分析。.改進體系。尋找新方法要具有創造性，以把事情做得更好、更快、更節約成本。應用項目管理或其他策劃和管理工具來應用這些新方法。應用統計方法來確認這些改進。.控制新體系。通過修訂激勵機制、方針、目標等使改進后的體系制度化。可以應用ISO9000之類的體系來保證文件化體系的正確性。6。管理的計劃和實施60管理其實是一項以顧客為中心、以數據為基礎，以追求幾乎完美無暇為目標的管理理念。其核心是通過一套以統計科學為依據的數據分析，測量問題，分析原因，改進優化和控制效果，使企業在運作能力方面達到最佳境界。因此60管理的推進也是一項有序、科學的方法論。一、6。活動的實施條件實施6o管理，可以把企業質量管理水平用數據來反映，任何一個企業只要看其J值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。只有把60作為企業的經營管理的中心環節，成為一種規范化的工作體系，才能有效地實施60管理，真正實現質量管理的以顧客為中心和以數據為依據的基本原則。這就要求準備實施60企業：第一，必須具備長遠發展規劃準備參與全球競爭；第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎；第三，必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；第四，必須能得到企業最高管理者的大力支持。60管理不僅給顧客提供滿意的產品，而且在提供給客戶以滿意產品的質量保證能力上下功夫。因此，60管理需要一定的預算投入，必須在企業的長遠發展規劃中體現。根據摩托羅拉和通用電氣的經驗，一般需投入每年總營業額的0.1%~0.2%。此數字不是一成不變，可根據企業不同發展階段作調整，在開展60管理的第一年，投入比例相對會高些。根據美國質量協會（ASQ）研究結果，60要求企業質量管理運作達到一個相當高的層次，假如一個產品交樣合格率只有85%，就不必用60管理。此時可用比60管理更簡單的辦法，將85%提高到95%即可。例如推行ISO9000質量體系認證、顧客滿意度、零缺陷管理等。另外，60管理對企業員工的素質提出了較高的要求，60需要員工參與測量、分析、改進和控制的各種項目，要自我管理而不像ISO9000那樣需有人督促。二、60管理的三部曲成功的實施要求從以下幾個步驟開始：60計劃（DFSS）、60管理（MFSS）和60過程（PFSS），如圖1所示：60管理（MFSS）60管理的一大特點是要創建一流的基礎設施，確保企業提高績效活動具備必要的資源。首先是從必需的人力資源，一般60管理的成員組成如下：倡導者（Champion）：一般由企業高級管理層組成。通常由行政總裁（CEO）、總經理、副總經理組成，大多數為兼職。一般會由一到兩位副總全職負責60管理的組織和推行，其主要職責為調動和提供企業內部和外部的各項資源，確認和支持60管理全面推行，決定〃該做什么〃，檢查進展了解60管理工具和技術的應用，提出正確的問題。確保按時、按質完成既定目標。管理和領導黑帶主管和黑帶。黑帶主管（MasterBlackBelt）：與倡導者一起協調60項目的選擇和培訓。該職位為全職60管理人員。其主要職責理順人員，組織和協調項目實施，執行和實施由倡導者提出的'該做什么〃的工作。在60管理中，決定〃該如何做〃，培訓黑帶和為其提供技術支持，推動黑帶們領導的多個項目。黑帶（BlackBelt）：為企業全面推行60管理的中堅力量。該職位也為全職60管理人員，負責具體執行和推廣60管理。同時肩負培訓綠帶的任務。為綠帶和員工提供60管理工具和技術的培訓，提供一對一的支持。綠帶（GreenBelt）：為兼職人員。是企業內部推行6。管理眾多底線收益項目的負責人。他們側重于6。在每天工作中的應用。他們通常為企業各基層部門的骨干或負責人。實施過程中可根據實際情況決定6。與其工作的比例。6。管理的全面推行要求整個企業從上至下使用同樣的6。語言和采用同樣的6。工具。因此，要建一支符合項目開展要求的6。專業隊伍。根據國外資料表明，一般可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數：黑帶總數二公司每年營業總額（美元）:1,000,000；黑帶主管總數黑帶總數：10。尤其是培訓推廣，必須有切實有效的培訓。對從事6。管理的人員予以專門培訓。資料表明須約20%的人員接受6。管理的專業性培訓（如工具的正確使用），從而形成如下圖所示的6。組織結構（圖2）。6。計劃（DFSS）6。成功的關鍵是要求找出合適的（突破性）項目，也即應做項目界定。這是6。模型的基礎，也是6。成功實施的前程。界定（Define）即識別、評估和選擇正確的項目，其主程程序是（圖3）。在界定階段，要識別潛在的6。項目。項目的信息有多種來源，包括來自顧客（內部和外部）的調查報告。為了避免局部優化，黑帶和黑帶主管們必須對項目進行評價和選擇。然后準備項目使命（Mission）,進行目標比較并得到倡導者和黑帶主管層的認可。黑帶主管要為項目挑選最適合的人組成團隊，并安排必要的優先順序。黑帶主管要監督項目進程確保有效實施。作為團隊隊員，主要是由綠帶和有關員工組成。對團隊成員的職責是：必須參加所有團隊活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；積極地參與并發揮專業知識和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運用6。實施各階段（MAIC）適用工具來解決階段問題，致力于降低成本，提高顧客滿意度，從而實施效益目標。項目選擇和評價準則會有很多，但最基本的應該是企業或部門的劣質成本（COPQ）以及產品或服務形成過程的動態生產能力（又稱流通合格率）（RTY）分析。（1）劣質成本COPQ根據劣質成本的定義是指不給過程增值的那一部分運行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根據費根堡姆博士的PAF質量模型，則劣質成本應由這樣組成：由于6。質量的含義是要具有使顧客忠誠的產品（服務）特性，又無缺陷，如圖4所示：由于6。管理的根本目的是提高效益，因此，減少不增值的劣質成本是識別項目，以及挑選評估直至界定項目都是重要的依據和標準。摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）推行6。之所以成功是因為他們發現了企業中還有一個不增值的〃隱藏的工廠（Thehiddenfactory）〃，如圖5所示。圖中。是增值的活動，口是不增值的活動。產品形成理論周期就是不用等待、停止和準備就完成全部階段的過程時間。可見，關鍵就是要減少不增值的活動，也就是降低劣質成本。美國朱蘭研究院（JuranInstitute）給出的圖6十分形象地說明了劣質成本在企業生產經營中的遠處不在。從圖6中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統定義的非符合成本。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數約占銷售額的4%?5%；但是隱含在水下的一部分就是6O所要強調的劣質成本，約占總成本的15%?20%。包括：加班過多、上門服務支出過多、文件延遲、對現狀缺少踉蹤、報價或結帳錯誤、未正確完成銷售定單、不必要的快遞、人員流動過于頻繁、顧客賠償備用金（保險）、產品開發失敗、計劃延遲（生產安排脫節）、接待和處理不滿顧客投訴（耗時、耗費）、推動居交的機會、未使用的能力等等。這些看上去不足為奇，習以為常，有時會計入符合性成本，但確實不給企業增值，是應引起6。管理關注的目標。由此在界定項目中，把劣質成本分析作為一項重要的工具。（2）流通合格率（RTY，又稱動態生產能力）RTY是60項目界定又一個經常采用的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批生產合格產品的能力。這是一個暴露〃隱藏工廠〃的有力的數據，也是揭示劣質成本存在的有效的方法。可以幫助對產生缺陷的過程領域步驟以及它們對整個過程的關系和影響有更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY）之間的關系如下圖所示。總的過程合格率為：TPY=0.955X0.97X0.944=0.874=87.4%RTY和TPY指標的引入為60項目的界定提供了一個有效的依據，下面的例子就是60思想和傳統管理間的區別：有一個過程，在S2,S5,S7設置質量檢驗點（CTQ）由于在最終檢驗處，經檢驗發現5個產品不合格，因此，傳統分析和計算合格率和過程生產能力Y1=p=95%。但是在S2,S5,S7三個過程中間發現的缺陷卻沒有考慮，這些都給〃隱藏工廠〃給消化掉了，而流通合格率RTY則可以把過程進行分析，通過測量改進，對過程不同部分的影響來研究整個過程：RTY分析?先計算各個階段上的合格率：?流通合格率RTYYRT=Y1XY5XY7=0.98X0.99X0.95=87.6%因此考慮了RTY的因素，同樣一個過程的總過程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隱藏工廠”而不產生增值的劣質成本的存在，為60項目的界定提供了可靠的分析工具。60管理已不只是簡單的要求企業的百萬不合格品率少于3.4,而是一套增強企業核心競爭力，保持持續發展的理論和實施方法。其實施過程可歸納為S4模式（有效的60模式SmarterSIXSIGMASolutions）。60過程（PFSS）60過程可描述為MAIC四個階段：M,測量（measure）、A,分析（analysis）、I,改進（improve）和C,控制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC過程實施60管理：過程 階段要求M（測量） 識別關鍵產品特性和過程參數，了解過程并測量性能A（分析） 確定關鍵的過程業績和決定因素I（改進） 策劃設計優化過程業績C（控制） 實施和監控以保持成果[圖8]由于60管理的關鍵是通過一套以統計科學為依據的數據分析，測量問題，分析問題，改進優化和控制效果。因此60管理非常重視過程每個階段的項目工具的準確選擇和正確使用：（圖9）過程 項目工具測量（M） ?過程流程圖因果圖（C&E）排列圖（Pareto）散布圖測量系統分析（MSA）失效模式分析（FMEA）（識別潛在的關鍵過程輸入變量和輸出變量）過程能力指數顧客滿意度指數分析（A） ?頭腦風暴法多變量圖（multi-Varicharts）確定關鍵質量的置信區間假設檢驗箱線圖（BoxPlots）直方圖排列圖多變量相關分析回歸分析方差分析（ANOVA）改進（I） ?質量功能展于（QFD）試驗設計（DOE）正交試驗響應曲面方法（RSM）展開操作（EVOP）控制（C） ?控制圖統計過程控制（SPC）防故障程序（PokaYoke,ProofFool）過程能力指數（Cp,Cpk）標準操作程序（SOPS）過程文件（程序）控制60的過程中所使用的統計方法不是新的。但S4過程模式的統計方法是一個協調系統，準確選擇和合理使用可使60的過程計劃得以實現。這需要倡導者和黑帶大師的推進和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似minitab這樣的軟件系統的支持。三、6。管理的實施過程之一測量階段根據S4模式，60管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段需要開始描述過程，測量業績并將過程文件化；開始計劃數據的收集；驗證測量系統后，開始測量過程能力。以達到識別產品特性和過程參數，了解過程并測量其性能的目的。使60管理一開始，即對過程現狀有一個準確的評估。.測量業績并描述過程60項目團隊通過測量業績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：（1）過程流程圖分析利用過程流程圖來說明產品（服務）形成全過程，為了說明過程所有可能的波動偏差，應把所有人力資源、文件、程序方法、設備、熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。過程流程圖應使用標準或公認的圖形符號（或語言）及結構來繪制過程流程圖。常用的繪制流程圖的符號如下：橢圓符號表示終端。它表示一個過程的開始（輸入）或結束（輸出），〃開始〃或〃結束〃寫在符號內。矩形符號表示活動。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內。菱形符號表示判斷。它表示過程中的一項判定或一個分岔點。判定或分岔的說明寫在菱形內，以問題的形式出現。對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。每條路線標上相應的回答。流線符號表示進展。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。文件符號表示信息。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內。數據庫符號也表示信息。它表示過程的電子儲存信息，數據庫的名稱和說明寫在符號內。園圈符號表示延續。它表示在相互聯系的流程圖內，圈內使用同樣的字母或數字，以表示各個過程間是如何連接的。下圖為某企業〃提供某項電訊服務〃的過程流程圖。（其中一部分）畫出過程流程圖后，即可對其進行分析，可以發現：連續過程的每個階段過程的兩者間的關系問題點或區域不必要的環節和復雜的程序可以簡化的地方可以與因果圖一起用來解決問題。其分析步驟為：①檢查每個判定符號這是一種檢查活動嗎？這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？這是不是冗余的檢查？②調查每個循環如果沒有故障，是否需做這些活動？循環有多少〃長〃？（步驟、時間損失、資源損失）這個循環能防止問題發生或再發生嗎？③分析每項活動符號是冗長的活動嗎？活動的成本/效益如何？在該項活動中我們如何防錯？④研究每個文件或數據符號是否必要？如何保持其更新？是否只有唯一的信息來源？我們能夠如何利用這一信息監視并改進該過程？（2）識別關鍵顧客需求按照朱蘭博士質量思想，以及60質量觀點，質量應包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求，是6。測量階段的又一關鍵，顧客滿意的質量是由顧客的價值觀所確定的。通過顧客滿意流程圖的分析，我們應通過調查，了解顧客的認知質量（需求），掌握關鍵的顧客需求，特別是產品或服務特性（感知質量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿意程度，直至抱怨的因素必須加以關注。（詳盡方法我們在有關60技術和工具的課程中加以介紹。）（3）確定關鍵產品，特性和過程參數這是提高質量降低成本的一個重要系統。因為我們知道全新產品和過程都存在性能（或標準），都很重要且需加以控制。然而有些性能（關鍵產品特性KPC）、和參數（關鍵過程參數KCC）需要特別地控制。因為，這些產品性能和過程參數如存在較大的偏差將影響到產品的安全，因家的法規，裝配產品功能或隨后的制造和服務部門的產品質量。KPC和KCC識別應在設計開發過程中標志關鍵產品特性（KPC）,規劃控制系統和過程參數）在檢驗和產品確認時保持關鍵產品性能KPC。其步驟如下：（4）識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度其目的是識別并記錄那些對顧客關鍵的過程業績和產品特性（即輸出變量）有影響的過程參數（即輸入變量）。隨著項目的進行，過程文件也會不斷更新。.數據的收集60團隊就要為測量階段后面的活動和下一階段一分析階段策劃數據的收集。圖13給出測量階段的數據收集要求活動 參加者 信息源建立流程圖 團隊 集體智慧建立因果圖，確定影響過程輸出的變量（KCC） 團隊 集體智慧評價分析過程關鍵輸入變量KPIV-KPC和團隊 收集的數據過程關鍵輸出變量KPOV--KCC之間關系失效模式分析FMEA 團隊 集體智慧應用排列圖來分析KPOV 團隊 集體智慧進行測量系統分析 團隊 收集的數據根據測量階段的實施要求，在測量業績并描述過程以及計劃數據收集之后，需對測量系統進行驗證，并開始測量過程能力。.驗證測量系統測量系統是指測量特定特性有關的作業、方法、步驟、量具、設備、軟件、人員的集合。為獲得60管理所需的測量結果應建立完整有效的測量過程，以確保測量系統精確可信。應對測量系統進行的分析和驗證包括：.分辨力：確保測量儀器、儀表等設備的.準確度：影響準確度的因素包括環境、設備校準、操作人員等，除必須對測量器具執行嚴格的周期檢定/校準外，還應確保測量系統在使用環境、時間等變化條件下的穩定性；.精密度：確認在相同的條件下，重復測量和試驗其結果相互間的一致程度。影響精密度的主要因素涉及測量器具的重復精度及不同測量人員的操作水平。通過重復性和再現性的分析（GR&R），達到驗證測量系統的目的。.測量過程能力過程性能為過程的標準差的六倍，即PP=6。其中6包含有正常波動和特殊波動，因而它不要求過程一定要穩定。的計算，把收集的數據，看作一個大樣本，再計算其樣本標準差S。（2）過程能力（ProcessCapability）過程能力為過程的標準差的六倍，即PC=66。此時，過程的波動僅由正常波動源引起，過程是穩定的。即PP=PC。當過程不穩定時PP>PC（有時定義長期過程能力為過程性能）。可用樣本極差R和標準差S來估計。（3）過程能力指數規格范圍在以下三項假設成立的條件下定義過程能力指數①過程受控，即過程的質量特性X的波動僅由正常波動引起。②過程質量特性X服從正態分布N⑺，。2）（GB4882-85,正態性檢驗）。③規格限（LSL，USL）能準確表示顧客的要求:口口_U&L—LEL當過程平均萬不在規格限的中心，CP不能真實反映過程滿足顧客的要求，但能反映過程的潛在能力。因此，實際過程能力指數有：CPK也可以用以下公式計算：四、60管理的實施過程之二--分析階段根據S4模式，60管理實施的第一階段，即測量階段之后，即進入第二階段，分析階段。這個階段需要對測量階段中得到的數據進行收集和分析，并在分析的基礎上找出波動源，提出并驗證波動源與質量結果之間因果關系的假設。在因果關系明確之后，確定影響過程業績的決定因素，這些決定因素將成為下一階段一改進階段關注的重點。這一階段應完成的主要任務是把握要改進的問題，并找出改進的切入點，即績效結果的決定因素。這一階段的主要工作可以用圖14來表示。.收集并分析數據在測量階段，已對過程業績、產品特性等輸出變量以及過程參數等輸入變量進行了識別和測量。測量的目的是要充分利用這些數據，因此要制定好數據收集計劃，計劃中應包括數據收集的地點、具體收集方法、數據收集的人員等。此外，在收集數據時，應對數據進行審核，以確保收集過程能遵循所規定的程序，并沒有偏誤。此時可應用實時的數據系統，記錄并保存測量到的數據，也可應用數據收集單、數據檢驗單等形式收集數據。這些數據單都是在企業已得到廣泛應用的工具。針對收集到的數據要利用一定的工具進行處理，以便更清晰、直觀地分析數據，找出數據變化的趨勢。此時常用的工具有坐標圖、直方圖等。數據收集之后，更重要的是要對數據進行觀察、歸納和整理