第八章績效考核結果的應用第八章績效考核結果的應用1本章主要內容績效考核結果應用的原則和常見問題績效考核結果的具體應用本章主要內容績效考核結果應用的原則和常見問題2一、績效考核結果應用的原則及問題（一）績效考核結果應用的原則以人為本，促進員工的職業發展將員工個體和組織緊密聯系起來，促進共同成長統籌兼顧，為人事決策提供科學依據一、績效考核結果應用的原則及問題（一）績效考核結果應用的原則3績效考核與其他HRM職能的關系

企業人力資源管理戰略與規劃組織結構工作分析計劃招聘選拔錄用培訓開發工作評價職位變動解雇退休薪酬福利績效考核企業文化績效考核與其他HRM職能的關系企業人4（二）績效考核結果應用的常見問題1.結果反饋不及時或沒有反饋2.與員工的切身利益結合不緊密3.與員工培訓和個人發展沒有很好結合4.結果應用方式單一5.結果應用形式化傾向嚴重（二）績效考核結果應用的常見問題5績效考核結果的運用%二、績效考核結果的具體應用績效考核結果的運用%二、績效考核結果的具體應用6（一）績效改進1.績效改進的指導思想績效管理過程：首先要分析員工績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案。（1）出發點是對員工現實工作的考核，績效改進的需求是在標準比較的基礎上確定的（2）是部門管理的日常工作（3）最終目的是員工現有績效的提高（一）績效改進72.基于能力的績效改進方案明確改進理念

目標設定制定行動步驟解決問題和障礙改進方案的實施

明確指導者的行動2.基于能力的績效改進方案明確改進理念目標設定制定行動8（1）績效改進的前提和理念能力意識和覺悟給予他人幫助團體分子（1）績效改進的前提和理念9（2）目標設定設定績效目標（和經營業績掛鉤的目標）設定能力目標（和提高員工完成工作及創造業績能力有關的目標）制定完成目標的行動步驟解決能力發展中存在的問題和障礙明確指導者的行動績效改進方案的實施（2）目標設定10設定績效目標

由誰設定優秀績效目標目標次序評估完成情況設定績效目標11

設定能力發展目標能力發展目標由誰制定員工一次可提高多少能力員工應該設定多少能力發展目標怎樣選擇員工能力發展目標怎樣設定能力發展目標同績效目標的關系評估完成情況設定能力發展目標12（3）制定完成目標的行動步驟——SMART原則示例：

績效目標：使公司在接下來的五個月內銷售額達到200萬元行動步驟：每周走訪客戶15次（3）制定完成目標的行動步驟13

能力發展目標：示例：績效目標：更好地指導下屬，提高培養他人的能力，評估標準是看下屬是否將我視為他們的導師行動步驟：每周完成指導一名下屬的任務，在每周一早晨的全體人員會議上定出具體時間

能力發展目標：14（4）解決能力發展中存在的問題和障礙有做這方面工作的知識和經驗嗎？有應用知識和經驗的相關技能嗎？能處理一系列的任務和事件嗎？有和心理因素有關的原因嗎？績效診斷箱知識障礙情感障礙技能障礙過程障礙診斷問題（4）解決能力發展中存在的問題和障礙有做這方面工作的知識和經15（5）明確指導者的行動利用能力框架傳達對員工的展望傾聽給予反饋信息認同更高的目標利用能力概念判斷問題看清障礙確定目標制定行動步驟跟蹤監控了解你的目標和行動步驟（5）明確指導者的行動16（6）績效改進方案的實施（6）績效改進方案的實施17（二）薪酬獎金的分配績效加薪績效獎金特殊績效獎金認可計劃（二）薪酬獎金的分配績效加薪18薪酬體系工資：基本工資職等工資獎金：績效獎金年度獎金單項獎金長效激勵：股票期權累積貢獻基金福利：法定福利住房補貼交通補貼……..固定部分動態部分薪酬體系工資：獎金：長效激勵：福利：固定部分動態部分19薪酬獎金的分配方式績效加薪績效獎金特殊績效獎金認可計劃薪酬獎金的分配方式績效加薪20績效加薪績效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價等級聯系在一起的績效獎勵計劃。員工加薪的比例高低員工績效評價中獲得的評價等級員工實際工資與市場工資比率√績效加薪績效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價等級聯系21績效調薪舉例王某基本工資2000元，年終評價等級為S，下年度基本工資變為2000*10%=2200元（獲得200元加薪）績效調薪舉例王某基本工資2000元，年終評價等級為S，下年度22在不加薪的時候如何處理績效評估我們的企業今年在業務上出現大幅滑坡，資金周轉出現了困難。而公司原來的政策規定，員工每年底要做一次年度績效考核，并根據考核結果調薪。但是，目前的財務情況，公司無力對表現優秀的員工漲薪。我認為，人力資源部應該堅持企業執行多年的政策，繼續做好績效考核。但直線經理在給他們的雇員提供考核反饋時，都不可避免遭遇員工的漲薪要求或咨詢。我該采用哪些方法，讓員工知道公司不能再做出漲薪的承諾？

——寧波某建材有限公司人力資源經理在不加薪的時候如何處理績效評估我們的企業今年在業務上出現大23如何處理員工加薪訴求？

如何處理員工加薪訴求？

24績效獎金是企業依據員工個人的績效評價結果，確定獎金的發放標準并支付獎金的做法。

績效獎金和績效加薪的區別：企業支付給員工的績效獎金不會自動累計到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎勵，就必須像以前一樣努力。缺點：缺乏靈活性?？冃И劷饐T工實際得到的獎金=獎金總額*獎金系數績效獎金是企業依據員工個人的績效評價結果，確定獎金的發放標準25特殊績效獎金認可計劃是在員工努力的程度遠遠超出了工資標準的要求，為企業創造了優異的業績或者作出了重大貢獻時，企業給予他們的一次性獎勵。獎勵形式：現金、物質獎勵、榮譽稱號等。優點：靈活性高。特殊績效獎金認可計劃特殊績效獎金認可計劃是在員工努力的程度遠遠超出了工資標準的要26三、員工職業發展績效考核結果為員工的工作配置提供科學參考。工作配置分為晉升、工作輪換、淘汰績效考核結果為企業對員工進行全面教育培訓提供科學依據三、員工職業發展績效考核結果為員工的工作配置提供科學參考。27末位淘汰制末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。

末位淘汰制末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目28四、其他應用1.開發員工潛能培訓2.為獎對罰準提供標準獎對是基礎，罰準是水平。獎為主，罰為輔，獎懲結合是企業管理中的激勵原則。四、其他應用1.開發員工潛能29如何留住晉升停滯的骨干員工案例：骨干員工因無法晉升而流失輝陽是一家小醫藥公司，原公司業務部經理W深受公司總裁的器重，總裁多次在公開場合稱贊W為公司做出了巨大的貢獻。W也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓業務，使公司的業績蒸蒸日上，公司也沒有虧待他，他很快由一個業務員升至公司中層經理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間已經快到盡頭了。然而，突然有一天，總裁發現自己的辦公桌上的這一封辭職信，而W從此離開了公司。辭職信上說，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業發展，決定離開公司了。如何留住晉升停滯的骨干員工案例：骨干員工因無法晉升而流失30

據知情的人說，W已經注冊了自己的公司，利用自己在“輝陽”公司建立的客戶和社會關系網絡，經營與原公司相似的業務。

W的離去讓輝陽公司總裁感到無比惱怒，但既然公司已經不能提供更大的發展事業的機會，員工的離去是過分苛求的嗎？然而，更為嚴重的是，由于W在公司是“獨擋一面”，許多客戶和重要信息都由Ｗ一手掌握，W離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時無法擔當其業務經理的職責，原來的客戶也便紛紛轉向與W的新公司進行合作。輝陽公司面臨艱難的困境！當然，最困惑的是，對W這類頂尖級骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有更好的辦法？據知情的人說，W已經注冊了自己的公司，利用自己31案例：匆忙晉升惹禍端

收到高級技術主管楊瑜的辭職函時，人力資源經理石虹既感意外，也覺得頗為后悔。“都是晉升惹的禍！”石虹后悔不迭地說，“公司缺乏一個明確而公開的晉升標準，也沒有一個強力的晉升評估工具，導致員工認為晉升不公而去職，公司由此失去一個資深的技術人員，損失太大了！”

案例：匆忙晉升惹禍端

收到高級技術主管楊瑜的辭職函時，人力資32缺失的晉升標準

“一直以來，公司內部中層管理人員以上的職位晉升依據，是根據員工過去的績效及直線上司的建議。其實，我們也知道這并不是一個非?？煽康姆绞剑驗樵谀骋粛徫簧线^去的績效并不能準確地預測未來的績效，尤其是對較高層的崗位尤其如此?！笔缯f，“問題是，公司缺乏一個有效的評估體系，也沒有一個合適的評估工具用以評估員工的潛力。這給HR在晉升員工時，只能依重直線上司的建議及績效評估結果?！?/p>

缺失的晉升標準

“一直以來，公司內部中層管理人員以上33這一晉升系統從2005年公司成立之始就開始執行，至今已經將近3年，一直沒有發生過什么沖突。但這次在技術部經理去職后的員工提拔時，用石虹的話說，是碰了個大石頭。

這一晉升系統從2005年公司成立之始就開始執行，至今已經34

在經理提出辭職意向后，公司高管人員決定不采取外部空降的做法，而是選擇從內部提拔。

技術部在經理之下設有二個高級技術主管的職位，一個負責程序開發的楊瑜，一個負責軟件模塊的研發劉之，各自負責帶領一個技術團隊完成技術部經理安排的工作任務。“如果單純從過去的考核結果來看，無法做出判斷，因為這二個高級技術主管在過去二年的績效都顯示為優?！?/p>

在經理提出辭職意向后，公司高管人員決定不35在這種情況下，石虹認為，技術部經理的個人建議就變得非常重要了，“在缺乏明確的晉升標準下，只能更多的依賴個人的主觀建議?！痹谶@種情況下，石虹認為，技術部經理的個人建議就變得非36草率的晉升決策

為此，石虹與即將離職的技術部經理專門做了一次長達3個小時的面談，聽取他對二位下屬的建議與看法。

技術部經理提供的信息是，程序開發主管楊瑜專業能力非常強，性格溫和，有時候和下屬員工相處融洽，但執拗起來也會經常發生沖突，不善于控制個人的情緒，容易激動，好在是個直率的人，從不記仇。非常適合做一個專業技術人員。研發主管劉之則為人謙和，性格溫順而偏于內向，頗得部門員工與其他部門同事的喜歡，但欠缺創新沖動與意識，在技術創新上稍嫌平庸。

草率的晉升決策

為此，石虹與即將離職的技術部經理專門做37“僅從這些信息來看，HR面對的是一個難題：都有優勢，但都有較大的不足。”石虹覺得自己也很難取舍，技術部經理則建議她，從技術部的25名員工中做個摸底調查，或是找幾個核心技術人員溝通，了解他們的傾向。

“僅從這些信息來看，HR面對的是一個難題：都有優勢，但都38

一語提醒夢中人。石虹根據技術部經理的建議，與8位核心技術人員做了溝通，了解他們對這二位主管的評價?！皽贤ǐ@得的信息告訴我：這些員工普遍對研發主管劉之懷有好感，因為他更容易相處。”石虹說，“而且，他們傳遞給我的一個重要信息是，程序開發主管楊瑜是技術型員工，不善于在管理線發展，更適合走專業路線，這與技術經理給我的信息是一致的?！?/p>

溝通結果增強了石虹提出晉升研發主管劉之的信心。在她提交給高管人員的建議報告中，她列出了二個的優劣勢，“盡管如此，我還是有明顯的偏向性，”石虹說，“這在后來的事實上也的確影響了高層的晉升決策?！?/p>

一語提醒夢中人。石虹根據技術部經理的建39隨之，公司做出了任命決定：研發主管劉之接任經理一職，程序開發主管楊瑜則任命為資深程序開發工程師兼經理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協調配合管理部門工作。

隨之，公司做出了任命決定：研發主管劉之接任經理一職，程序40失敗的晉升決策

但之后的事態遠遠超出了石虹的預料。

首先是一些不知情的技術人員認為，楊瑜的技術能力要遠比劉之要強，盡管脾氣稍嫌暴躁，但并不影響他帶領團隊的創新性工作。而劉之雖然為人甚得同事的喜愛，但指望他帶領部門做出突破性的進展幾乎是不可能的。此外，不少員工也據此質疑公司的晉升標準：憑什么不讓一個技術能力出眾的人員獲得晉升機會？

失敗的晉升決策

但之后的事態遠遠超出了石虹的預料。41更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應非常激烈，“他非常坦承地告訴我，他非常希望從一個專業技術人員的角色向管理角色過渡，這是他的職業發展計劃?！笔缯f，“但我之前卻沒有了解到這一點。這顯然是整個晉升決策過程中最大的一個失誤。”

更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應非常激烈，“他非常坦承地告訴42

一個月后，楊瑜非常堅決地離開了公司。而盡管HR為劉之提供了很多培訓與協助，但生性溫和的劉之還是沒能管束得住個性張揚的技術人員，尤其是那些抱有即使技術過硬也不會有晉升機會偏見的員工，更為明顯。在劉之就任經理不到4個月后，開展工作舉步維艱的劉之也提交了辭職函。

“無效的晉升會讓企業的效率低下，晉升一個不稱職的員工甚至會對組織帶來直接的不利影響，而不公平的晉升還會引起員工的抵觸、猜疑和擔心。”石虹至今仍然對此耿耿于懷，“因此，建立一個內部晉升的結構化流程，使晉升決策的重要標準流程化、明確化，對增加員工忠誠度及減少員工流失非常重要?！?/p>

一個月后，楊瑜非常堅決地離開了公司。43

討論：

該公司做出錯誤的晉升決策的原因是什么？應如何做出有效晉升決策？

討論：44企業是否要導入“末位淘汰制”案例一：某應用軟件公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監W君，擔任本公司的人力資源總監。W君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：實施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%解雇。對此辦法，公司老板N君拿不定主意，不知道該不該采用。N君覺得公司的員工普通表現很努力了，很難從中坪出最差的8%出來。如果強制劃分8%出來，N君也覺得他們不應該給淘汰。但是，W君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在W君原來所在公司被運用得非常有效。N君不知如何是好?

企業是否要導入“末位淘汰制”案例一：45實施“末位淘汰制”具體到每一個企業，是否有必要要考慮以下因素：

1.企業發展的規模：一般來說，小企業對這種需求弱于大的企業。主要原因在小企業易于管理；

2.企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱于競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；

3.企業的文化條件：在管理申崇尚“Y理論”的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。

第八章績效考核結果的應用課件46案例二：

Z是一家企業的人力資源經理，他所在的企業自2003年以來一直實行未位淘汰制度，年終對員工進行360°度綜合考核，按照10%的比率對員工進行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。所以，后來公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制”緣何失效?

案例二：47實施末位淘汰的基礎在于建立有效的績效管理體系360°績效考核不易作為末位淘汰的主要依據末位淘汰的關鍵在于績效衡量標準的一致性——根據職責和任務·“坦率和公開”的企業文化是末位淘汰的基石

實施末位淘汰的基礎在于建立有效的績效管理體系481、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。9月-239月-23Sunday,September3,20232、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。16:00:1316:00:1316:009/3/20234:00:13PM3、越是沒有本領的就越加自命不