管理精英宣言我是不會選擇去做一個普通的人。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一個不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安寧。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我更要成功。我絕不用人格來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的主活；寧愿要達到目標時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會拿我的自由去與慈善作交易，也不會拿我的尊嚴去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇所屈服。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼，勇敢地面對這個世界。所有的這一切都是一位企業(yè)家所必備的。永遠的教訓(xùn)——企業(yè)經(jīng)營失敗經(jīng)典察例案例分析與案例性質(zhì)以我們現(xiàn)在的行銷知識，在一個充滿不可控制，不可預(yù)測變數(shù)的動態(tài)環(huán)境中，想要避免錯誤是很難的。一、案例分析的基本認識□總系統(tǒng)觀念的運用近幾年來，企業(yè)管理個案分析己普遍受到各界重視。在研究個案時，研究人員應(yīng)從企業(yè)生態(tài)環(huán)境與內(nèi)部資源進行分析。基于這種分析結(jié)果所必需運作的企業(yè)功能與管理功能所構(gòu)成的經(jīng)營管理分析的總系統(tǒng)理念與運作尋向，擬定改進方案，才能提高個案分析的效果。依循上述的總系統(tǒng)導(dǎo)向，個案研究上有不同分析與改進方案的擬定角度。個案研究人員，如果能了解這種不同角度，必能使個案分析的水準提高。基于這種需要、本章特提出個案研究與擬定改進方案的基本特質(zhì)——本質(zhì)，及在分析個案與擬定改進方案時應(yīng)注意事項，以供個案分析人員參考。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，無論大小，經(jīng)營分析與擬定改進方案涉及范圍及層面甚廣，若能對個案分析及改進方案的本質(zhì)以及有關(guān)事項有所了解，當可增加個案分析的興趣與信心。□案例分析的本質(zhì)由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化相當繁復(fù)而且迅速，研究分析所需資料實在無法確切地掌握。甚至，決策者的主觀因素互異，同一個案所提供的資料，不同決策者有不同的認同程度與看法。因此，同一個案通常會在不同情況、不同分析與決策人員的判斷下，產(chǎn)生不一致的方案。何者為最佳方案，不易作確切的斷言。基于這種認識，研究分析個案中的企業(yè)，并提出改進方案時，應(yīng)考慮各種“主、客觀因素”的影響。改進方案的擬定，是個案分析的結(jié)果。而個案分析是基于個案所提供的“計質(zhì)”與“計量”資料。在個案分析過程中，任一階段作業(yè)的偏頗，均足以使個案研究的效果降低。因此，個案研究人員，不但要充分了解個案所提供的資料，同時也要在分析時采取“大膽假設(shè)，小心求證”的態(tài)度，在擬定方案時須考慮幾種可行方案，借以增加選擇適切方案的機會。□案例分析注意事項如上所述，個案研究上，如果對個案所提供的資料了解不夠，甚或有所誤解，分析方向必然會有差誤，導(dǎo)致不適方案。這里就個案的認識、分析與改進方案擬定上應(yīng)考慮的事項分列于后。案例的認識每一個案所提供的資料，無法也不可能完整無缺。在個案的字里行間，有時可尋覓足以代表個案真實情況的經(jīng)營哲理、經(jīng)營政策、方針乃至于內(nèi)外環(huán)境；有時只能了解一般情況，無助于研究分析。在眾多情況下，研究個案人員，需借各種不同方法，推估個案未能反映的廠商營運環(huán)境與情況，始能“意會”個案企業(yè)的全景。下列幾點可協(xié)助個案研究人員在資料不夠充實的情況下，推估個案的營運情況，增加對個案認識。（1）利用同行業(yè)資料，借以了解個案所述的企業(yè)，但所使用的同行業(yè)應(yīng)與個案公司有相當類似的經(jīng)營環(huán)境比較合適。（2）運用公共資料，推估個案所缺少的情報。（3）細心研讀個案，在字里行間，求得其他所需資料。（4）若情況許可，與個案廠商聯(lián)系，取得更多資料，補充不足之處。（5）參觀個案廠商，并訪問有關(guān)人員分析與擬定改進方案時應(yīng)考慮的事項分析個案時，最忌“摸象”推理。在分析個案中某特殊問題時，應(yīng)避免為分析該特殊問題而研究該經(jīng)營個案，應(yīng)“為分析整個公司的營運而研究該特殊問題。”在這一基本前提下，如果能考慮下述各點，必能提高個案分析層次，獲得合適的改進方案。（1）分析個案時，應(yīng)從個案外在生態(tài)環(huán)境先行了解，才能掌握先機，順應(yīng)外在環(huán)境的變化，尤其行業(yè)情況（個案所屬行業(yè)的了解更為重要），如果不了解行業(yè)怎么能認識個案公司的市場地位與競爭態(tài)勢（2）采取“重點原則”，在重點事項上多下功夫，再行“細化”作業(yè)，借以覓取問題所在。（3）組織與人力資源的運用，往往被個案研究人員所忽略。殊不知，個案問題通常離不開組織與人力資源的運用。（4）分析個案時須運用“比較法則”，才能發(fā)現(xiàn)真正的問題所在與解決問題之道。（5）改進方案的研究，應(yīng)基于特定假設(shè)。此種假設(shè)可使改進方案“配備”各種可能發(fā)生的環(huán)境與資源（含公司本身的資源）變化所引發(fā)的應(yīng)變措施。假設(shè)通常可分：a未來環(huán)境的狀況；b未來廠商資源的狀況；c未來競爭狀況等三類。（6）改進方案，基于情況的異同，應(yīng)有眾多的可行方案。這種種可行方案，可依特定標準或公司的政策，排定優(yōu)先順序，以供決策的參考。二、分析案例的方法與層面□科學(xué)分析方法概要所謂科學(xué)分析方法，是有系統(tǒng)，具有邏輯的思考問題，解決問題，甚或預(yù)防問題的方法。科學(xué)分析方法所產(chǎn)生的是具有系統(tǒng)的知識。人類不斷思考與觀察結(jié)果，發(fā)現(xiàn)有其可循原則及規(guī)律。據(jù)此種原則與規(guī)律，人類更進一步地利用各種方法，繼續(xù)探求查出其中更奧妙之處并加以研究，因此科學(xué)方法的特點在于其客觀性、正確性、連續(xù)性以及其貫徹性。溯自第二次世界大戰(zhàn)后科學(xué)分析方法開始普遍應(yīng)用于人群關(guān)系及社會系統(tǒng)的延進，軍隊以及工商界亦加重視，科學(xué)方法逐漸普遍，以各種新名詞出現(xiàn)，諸如作業(yè)研究、決策科學(xué)、電腦管理、計量科學(xué)等等。當然企業(yè)經(jīng)營亦已科學(xué)化無疑。膾炙人口之系統(tǒng)分析（SystemAnalysis）亦屬決策科學(xué)分析方法之一（即決策中的思考方法之一）。科學(xué)分析方法按其先后順序分為：觀察事實。說明問題所在，或擬定假設(shè)。發(fā)掘與整理實際資料，以便預(yù)測。厘訂可行方案（二個或二個以上）。選定一最佳方案。實際著手解決問題，或驗證假設(shè)之正確性。一個良好的決策或解決問題的方法一定要在優(yōu)異的氣氛下始能產(chǎn)生。優(yōu)良的氣氛應(yīng)包括思考力與思考方式，尤其是思考方式。此種思考方式便是：（1）聚精會神，忘卻與問題（或個案）無關(guān)的一切事物，集中于問題或個案的思考：（2）將問題分成數(shù)部特殊、相等部分；（3）首先解決容易問題；（4）確切地檢討是否全部問題中應(yīng)考慮者均已包括在內(nèi)。每一個案分析人員應(yīng)牢記科學(xué)分析方法的要訣，分析就企業(yè)經(jīng)營作業(yè)上各部門，細加思考，慎于診斷，始能對癥下藥，收到研究個案的效果——達到理論與實際相互配合運用的效果。□分析案例的層面秉具總體系統(tǒng)觀念以及科學(xué)分析方法，個案分析者應(yīng)明了管理上所涵蓋的決策層面非常廣泛，是故在分析問題時應(yīng)能兼顧所有的管理決策層面，始能提高決策的精確度。為方便問題的分析，這里將實用有效的管理矩陣以表1—1表明就國際經(jīng)營問題的分析而論，可將重點放于國際經(jīng)營的管理決策矩陣上，此一重點之下定，并非意味國內(nèi)企業(yè)功能都不重要，而僅為方便國際經(jīng)營問題的發(fā)掘與解決而已。表1—2便是國際經(jīng)營管理決策矩陣。分析每一個案時，分析的重點是否應(yīng)包括所有矩陣中的每一方格，還是僅將重點放在一二方格，視每一個案的實際情況而定。三、案例性質(zhì)與分析須知□經(jīng)營決策失誤案例的性質(zhì)本書提供經(jīng)營決策失誤案例，旨在說明經(jīng)營決策科學(xué)與藝術(shù)中的特殊觀點及應(yīng)注意事項，希望能使人對經(jīng)營問題有一比較整體性的了解。有些案例的錯失在于采取不合時宜的政策導(dǎo)向；有些則因誤失調(diào)適環(huán)境生態(tài)的演變而誤失良機；更有些案例，則因策略的錯誤而導(dǎo)致經(jīng)營的失敗。依據(jù)決策誤失的性質(zhì)，可將其分成四大類。它們是：（1）“過度擴張”經(jīng)營理念失誤；（2）“保守主義”經(jīng)營理念失誤；（3）經(jīng)營策略失誤；（4）忽略社會文化環(huán)境經(jīng)營決策失誤。1、“過度擴張”經(jīng)營理念的失誤過度擴張，急于成長，往往給經(jīng)營者帶來失敗的教訓(xùn)。本書第二章所提供的案例，反映擴張策略的一面——過度急速的擴張。所討論兩家百貨業(yè)及一家貿(mào)易業(yè)都是因過度急速擴張而失敗。一個案例是中美貿(mào)易公司。中美之急于爭取業(yè)務(wù)，導(dǎo)致嚴重虧損。第二個是柯維特（Corvette）公司，它自以為發(fā)現(xiàn)了廣為顧客接受的配方及誤認有無止境擴張的機會而盲目擴張。然而管理資源及組織控制無法配合急速擴張，而致失去利潤，并逐漸失去顧客支持，使得像柯維特這樣大規(guī)模的公司，逐漸為小公司所取代，即使到今天，這些問題仍未完全改正。伯格?契夫公司也是因急速擴張，超過它能力所能負擔，而曾瀕于破產(chǎn)邊緣。但此刻它如果能急流勇退，改變策略，仍然可以從面臨清算的命運中扭轉(zhuǎn)過來。“保守主義”經(jīng)營理念的失誤屬于本類的案例，指出保守主義作法的缺失。所探討者為四家中、外公司的個案。由于在它們重要的營業(yè)生命期中，未能采取適當?shù)牟呗远У粼S多顧客。一個案例為復(fù)興養(yǎng)殖場，由于過于保守，未能大展抱負而失敗。另一個個案是蒙沃（MontgOmeryWard）百貨公司，由于它相信在二次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟一定會蕭條，屆時擴張成平底，而采不擴張策略，囤積大量資金，準備在戰(zhàn)后再擴張，結(jié)果失掉大部分市場占有率給競爭者，至今仍未能收回這些占有率。第三個個案是百尼（?Penny）百貨公司，盡管當時環(huán)境已改變，它仍堅持過時的不賒帳（nOcredit）行銷策略，因而失去了不少顧客，后來以積極成長政策取代保守政策，總算才挽回了已失去的市場。第四個個案是吉列公司。經(jīng)營策略的失誤第三類的案例描述有關(guān)新產(chǎn)品及其他經(jīng)營策略性錯誤。臺灣力達公司及信正紡織均屬行銷決策失誤之例。Edsel、Corfam皮鞋是引進新產(chǎn)品失敗的例子。造成福特公司、杜邦公司損失數(shù)百萬美元之巨，在這些個案中，經(jīng)營者都做過詳細的產(chǎn)品計劃分析，同時也很重視行銷研究、廣告和其它促銷方式，但產(chǎn)品的推出仍舊失敗。或許我們可從中學(xué)到一些經(jīng)驗，以避免將來重蹈覆轍。大洋(TheGreatAtlanticc&PacificTeaCompanyorA&p)的個案中探討WEO(WhereEconomyOriginates)經(jīng)營策略。它采取價格策略，目的要重獲市場占有率，但效果不大，反使公司付出5100萬美元赤字的代價，并迫使大洋公司自1925年以來，第一次取消股利發(fā)放。從這個案中，可看出一些令人感興趣的經(jīng)營策略決策的內(nèi)涵。對社會環(huán)境的忽視的失誤本類案例討論三個有關(guān)社會壓力或限制的個案。一個案例為中興工商服務(wù)社，它不諸社會文化環(huán)境的演變，造成了虧損的結(jié)果。第二個個案，由于女性拒絕由服裝業(yè)來主宰她們的穿著(有關(guān)迷地長裙)，大大破壞了女裝行業(yè)，并改變了時裝市場的外觀。第三個個案是一個集團公司伯伊士凱斯開公司(BOiseCascade)，有一段時期它是全國最大的休閑娛樂土地開發(fā)公司，然而由于可疑的銷售技巧激怒了顧客，加上沒有理會居住環(huán)境的限制條件，迫使公司放棄這方面的投資，損失了好幾百萬美元。□分析案例應(yīng)有的認識經(jīng)營決策，大部分是在不確定情況下作決策，決策者很少能夠預(yù)測到顧客真正的反應(yīng)或競爭對手即將采取的相應(yīng)行動或報復(fù)行動。通常，經(jīng)營者視經(jīng)營決策為一種藝術(shù)而非科學(xué)，因為它很少能夠用數(shù)學(xué)模式來解答存在的問題。然而，采取某些行動或不采取行動，也許更可能導(dǎo)致錯誤，這些都是經(jīng)營決策者應(yīng)避免的。細看情況不佳和即將失敗的公司(甚至一些情況健全的公司也難免會經(jīng)歷一些失敗的經(jīng)驗)，這些失敗所帶來的考驗有時會相當嚴重，但有時亦會變成不如我們所想的嚴重。但由于處在不可預(yù)測因素的動態(tài)環(huán)境中，決策錯誤往往免不了，經(jīng)營者宜及早采取改進行動。既然已經(jīng)知道由于忽略或采取某些行動會導(dǎo)致錯誤，經(jīng)營者應(yīng)積極“管理”某些行動或反應(yīng)，并注意下列幾點：對于隱約存在的問題或存在的錯誤，應(yīng)盡快認定。導(dǎo)致問題的原因，應(yīng)審慎決定。評估解決問題的可能方案，應(yīng)基于公司本身的資源及限制條件。立即選擇改正行動或相應(yīng)措施。從過去的錯誤中汲取經(jīng)驗，不可重蹈覆轍，使未來的企業(yè)經(jīng)營能更加改進。在研讀這些案例時，不僅要從如何避免問題或錯誤發(fā)生的角度來判斷。同時，也應(yīng)從另一個機警而積極的角度，作適當反應(yīng)。在這些個案中，我們已經(jīng)勾劃出主要的輪廓及特質(zhì)，希望你也能假想自己置身其中，當碰到同樣的問題，需采取行動時，認知你本身的作法和個案中的例子，有何不同為什么不同我們希望讀者能參與個案結(jié)尾時的討論問題，也希望讀者能考慮各種行動方案的前因后果。如此，才能從研究經(jīng)營決策失誤案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果。《永遠的教訓(xùn)——企為經(jīng)營失敗經(jīng)典案例》過度擴張的失誤孔子在二千多年前說過：“過猶不及。”盲目而迅速的擴張，如果新出現(xiàn)的問題遠遠超出公司的能力，就很可能同樣是悲劇。一、伯格?契夫公司一一為什么不能成為另一個麥當勞1967年通用食品公司(GeneralFoods)以1600萬元收購伯格?契夫(BurgerChef)公司(一家擁有700家速食特許專賣店公司)。不到四年工夫，通用食品公司對這項投資產(chǎn)生了8300萬元的稅前凈損。在這同時，1967年至1971年，麥當勞公司的凈利，從707200增加至，成長率為285％。這時期漢堡、炸雞與其他餐廳呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，通用食品公司是當時全國最大的便利食品制造商，銷售額接近30億，其廣告使用量是全國第三，廣告費用支出每年超過億元。□特許專賣制度特許專賣是一種特許專賣者以契約協(xié)定授權(quán)給被特許專賣者經(jīng)營某一特殊形式的獨立企業(yè)，這種契約式協(xié)定可能包括產(chǎn)品或服務(wù)的授權(quán)，而當今特許專賣的形態(tài)以服務(wù)授權(quán)較產(chǎn)品授權(quán)普遍。對于被特許專賣者的好處是可經(jīng)由大量采購的方式來得到供應(yīng)商給予的有利條件，并且特許專賣者提供給被特許專賣者大量的服務(wù)：從店面外觀、招牌、手續(xù)、服務(wù)等都已標準化，全國性廣告和促銷活動，店面位置的選擇，店面設(shè)計、雇用服務(wù)人員及管理上的訓(xùn)練和咨詢等。這類的例子有汽車出租業(yè)（例如赫茲和AVls公司），速食服務(wù)業(yè)（例如麥當勞、伯格?契夫、肯德基炸雞公司），汽車旅館業(yè)等。特許專賣制度從1898年存在至今，首先通用汽車公司成立其第一家獨立銷售公司，經(jīng)銷通用公司所生產(chǎn)的汽車并提供售后服務(wù)。到1910年，特許專賣制度便成為行銷汽車的主要方法，1920年此種方式被應(yīng)用到食品、醫(yī)藥、汽車零件和石化產(chǎn)品，而主要形成熱潮則于二次大戰(zhàn)之后，典型的代表例子是冰淇淋，1945年，在美國有100家冰淋淇零售店，至1960年增加到大約有18000家。至1978年，經(jīng)由特許專賣銷售的產(chǎn)品與服務(wù)大約2750億，約占全部零售業(yè)的30％，而在1978年，美國國內(nèi)就有50萬家特許專賣店成立，其所雇用的員工超過400萬人。特許專賣制度的優(yōu)點一家公司經(jīng)由特許專賣方式比自己經(jīng)營公司在擴張上有二個主要的好處：第一，能快速擴張業(yè)務(wù)，只需審查申請者資格，選擇新零售店的適當位置，發(fā)展一套確保銷售績效的管理控制制度即可。第二，通常能吸引勤奮踏實的人才來經(jīng)營業(yè)務(wù)，因為被特許專賣者經(jīng)營零售店的業(yè)績比雇用經(jīng)理來經(jīng)營更有切身利害關(guān)系。同時被特許專賣者也可因而降低經(jīng)營失敗的風險。換言之，增加其成功的機會。因為被特許專賣者可以擁有一家已被顧客所接受的企業(yè)，且能進一步了解此行業(yè)，亦能獲得完善的管理與促銷技巧訓(xùn)練。速食餐廳特許專賣自從第二次世界大戰(zhàn)以來，速食餐廳特許專賣制度對食品服務(wù)業(yè)已經(jīng)造成相當大的沖擊，速食特許專賣店至70年代總共所雇用的員工已經(jīng)占全部特許專賣店的30％，且美國國內(nèi)食品、飲料業(yè)所雇用的員工超過30％，為了說明這行業(yè)成功快速成長，讓我們研究這行業(yè)中的兩顆巨星：肯德基炸雞公司與麥當勞公司。桑德斯與肯德基炸雞公司在1955年，桑德斯從底特律到邁阿密的高速公司途中的肯德基經(jīng)營一家南方炸雞餐廳，營運狀況相當成功，但是新建造的一條高速公路離其店7公里之遠繞道而過，因而影響業(yè)務(wù)被迫結(jié)束營業(yè)，當時，他已經(jīng)65歲，身邊僅剩的是小學(xué)畢業(yè)文憑與105元的社會安全保險支票。接著，他帶著五打的炸雞，一套特殊炊具和一些面粉、調(diào)味品，開始拜訪位于印地安那州與俄亥俄州的餐廳，其烹飪的方法是用高溫將雞肉以少于8分鐘的時間炸過。經(jīng)過3年時光，業(yè)務(wù)日漸起色，他開始轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，出租烹任器具，供應(yīng)印有肯德基炸雞品牌的紙巾與餐巾，他只向餐廳收取每客炸雞五分錢的權(quán)利金。消費者非常喜歡這種產(chǎn)品，在8年內(nèi)，他授權(quán)超過500家的特許專賣店，獲得230萬的收入，他自己充當銷售員而所雇用的員工不到18個，1962年，他已72歲。始把業(yè)務(wù)拓展到包括買了帶走的銷售方式。1964年，他把整個企業(yè)和專利權(quán)以200萬的代價出售，而僅保留公司親善大使的終身職務(wù)，新公司的管理重點集中于買了帶走的銷售方式。到1968年，銷售額超過億元，零售店超過1500個。雷伊?柯勞克與麥當勞公司1954年，51歲的雷伊?柯勞克是芝加哥一家制造冰淇淋牛奶攪拌器的唯一配售商，當他接到一筆訂單，來自加州的圣布那底諾，一家由摩利士與迪克?麥當勞兄弟所經(jīng)營的商店訂購相當多的產(chǎn)品，他很高興，因而坐飛機至加州參觀這家他心目中的“超級”餐廳，發(fā)現(xiàn)這家餐廳以漢堡為主配合有限的佐食，店里擺設(shè)非常干凈清爽，休息處可供汽車駕進停放，且營運很有效率，他想著只要另外有100家這種餐廳訂購他的產(chǎn)品，就可發(fā)財了，于是他說服麥當勞特許經(jīng)銷其產(chǎn)品，而只收取銷貨收入的5%。為權(quán)利金。1955年，柯勞克在伊利諾開設(shè)第一家特許專賣店，5年后，拓展為228家餐廳特許專賣其產(chǎn)品，1961年，柯勞克以270萬買下麥當勞兄弟的股權(quán)，1966年麥當勞一年銷售額為億，1971年為億元，1975年為25億。口通用食品公司通用食品公司的起源可追溯到1895年，波斯特麥片公司。1922年波斯特公司被合并，1925年這家公司開始與其他公司合并，如麥斯威爾咖啡公司，1929年，把公司名稱改為通用食品公司。通用食品公司逐漸地成長，產(chǎn)品多樣化，新產(chǎn)品不僅透過公司內(nèi)部發(fā)展，也利用收購或合并其他公司，到1965年其銷售額為15億，較1956年增加60％的利潤，同時凈利倍增為億，與其競爭的較著名的品牌包括：麥斯威爾咖啡、圣卡咖啡等。在60年代，業(yè)績開始下降。銷貨收入穩(wěn)定地增加，但凈利不能配合銷貨額增加，結(jié)果，銷貨邊際利潤從1963年6?5%逐漸下降，因而，股東權(quán)益報酬率亦從1963年的％逐漸下降。1966年，庫克成為董事長，拉金當總經(jīng)理，通用食品公司在包裝食品業(yè)位居前茅，利潤率6％亦是同業(yè)中最高。此外，通用食品公司除了麥片外，其他五種主要食品都居于領(lǐng)導(dǎo)地位，尤其咖啡、餐后甜點和狗食產(chǎn)品，沒有競爭者能與之匹敵。1968年，聯(lián)邦商務(wù)委員會強迫通用食品公司放棄一家1957年收購的肥皂公司，因為這問題涉及反托拉斯法案，所以，通用公司三個最大的事業(yè)都在營運上遭到困難，鳥眼冷凍食物部被Greengiant公司奪走大部分市場，Greengiant已經(jīng)發(fā)展一種只要把塑膠袋直接放入熱水中即食用的現(xiàn)成蔬菜，提供如此便利的產(chǎn)品很能吸引消費者，此外，超級市場逐漸增加推出私有品牌的產(chǎn)品，價格都比通用食品公司的產(chǎn)品低，消費者對此種產(chǎn)品樂于接受，促使通用食品公司的市場占有率與邊際利潤的下降。麥斯威爾咖啡事業(yè)部的銷貨額曾經(jīng)占通用食品公司的三分之一強，但現(xiàn)在其銷貨額卻停滯不增，因為消費者的口味嗜好改變相當大，特別是年輕一代對咖啡的消費與他們父親時代不同。或許是因為相同原因——消費者口味嗜好改變，所以麥片市場的成長顯著下降，此外，競爭對手通用磨坊公司運用大量的促銷活動，結(jié)果使得通用食品公司郵購事業(yè)部被Kellogg取代而居第二。面對著政府各種法規(guī)的限制，利潤的下降，競爭地位漸漸被侵蝕，通用食品公司開始從各方面著手尋求多元化的方向，但限制在與公司專門技術(shù)相配合的范圍內(nèi)，例如，與食品有關(guān)的制造產(chǎn)業(yè)。60年代中期，速食餐廳如麥當勞等公司正值萌芽茁壯成長，通用食品公司有鑒于此，乃于1967年底，以1600萬元收購伯格?契夫公司。□通用食品公司旗下的伯格?契夫公司為把握時機致力于累積資本，伯格?契夫公司采取各種拓展業(yè)務(wù)的計劃方案，到1969年3月，即收購后不到一年，就有900個銷售店遍及美國各地同月內(nèi)，伯格?契夫公司開始于加拿大設(shè)立第一個銷售店。到1969年12月，美國國內(nèi)有1022個銷售店，加拿大有29個，一年后，美國國內(nèi)總共有1200個銷售店，加拿大有36個，在三年內(nèi)成長了7％，特許專賣權(quán)的授予成長84％，廣告費用支出平均每年250萬元。通用食品公司收購速食公司的并發(fā)癥是喪失營業(yè)上的重要干部。伯格?契夫公司的創(chuàng)始者于收購后不久，即刻轉(zhuǎn)向去尋求其他利益而離開公司，其中之一重要干部得了心臟病，因為各種不同原因其他干部紛紛離去，致使在前二年幾乎所有管理階層完全改組，但是似乎沒有產(chǎn)生什么嚴重問題，因為通用食品公司從其內(nèi)部調(diào)派干部到收購公司擔任新管理干部。1972年1月，突然傳來令人震撼的壞消息，通用食品公司宣布稅前帳面盈余減少約8300萬元，差不多為稅收每股＄1。通用食品公司通知股東說公司對于速食餐廳的營業(yè)將大量減縮。所有70家烤牛肉餐廳全部關(guān)閉，此外又關(guān)閉了100家伯格?契夫牛肉餅店。Forbes雜志對這么大的公司如何踏出錯誤的第一步加以公開討論。表面上，漢堡和烤牛肉處理是一個相當單純的行業(yè)，F(xiàn)orbes的記者訪問該公司總經(jīng)理，通用食品公司總經(jīng)理拉舍解釋說：“我們沒有能夠吸引足夠顧客進入我們餐廳用餐，小孩子不喜歡烤牛肉，后來成年人也不喜歡它，烤牛肉只是一時的流行罷了”。關(guān)于說到伯格?契夫的營運狀況，拉舍承認這是簡單的管理問題，伯格?契夫的重要主管因心臟病而離職，通用食品公司派一位不諳此行業(yè)的主管，鑄成大錯。這次損失相當慘重，當初對伯格?契夫公司的投資是1600萬，通用食品公司發(fā)現(xiàn)如果速食餐廳的營業(yè)不佳則長期租賃合約也是一種債務(wù)，接著營業(yè)情況繼續(xù)惡化，使得1600萬的投資帶來8300萬的虧損。□力圖起死回生連續(xù)19年，通用食品公司每年都出現(xiàn)盈余，但是烤牛肉和漢堡在1972年的失敗打破這種每年有盈余的趨勢，不過這家營業(yè)額達數(shù)十億的公司的生存能力并沒有面臨危險，總和仍然獲利，即使速食事業(yè)部門已經(jīng)減低了公司的利潤，然而，伯格?契夫的重大失敗破壞了公司的形象，特別是對于食品連鎖店的顧客，通用食品公司為了彌補速食部門虧損而減少顧客服務(wù)水準，使公司形象更加惡化。亞瑟?拉舍本來是總裁職位的繼承人，但他采取“提早退休”行動。此外并裁減了10％的領(lǐng)薪職員當作促使全公司更有效率經(jīng)營的一部分措施。另一方面，一些其他營運上的情況也是造成問題的原因，伯格?契夫連鎖店繼續(xù)進行最大的改建工作、餐廳單位總數(shù)被削減到大約剩下1000個，并且設(shè)法把這1000個單位集中在主要市場內(nèi)，以使廣告費用分配獲得更有效率，對于特許專賣店主與經(jīng)理人的篩選和訓(xùn)練更加慎重，新店建筑設(shè)計、新的促銷標語更加強調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)和各式各樣的菜色，并且利用新的塑膠封套以便漢堡熱度保持更久，但這些作法都為時已晚，顯然，似乎速食事業(yè)都已不是通用食品公司盈余的主要貢獻部門，事實上，伯格?契夫這些年來在與其他主要速食競爭對手演變過程中，每年銷售額都略有增加，但無法趕上競爭對手增加的速度，因而使得市場占有率年年滑落。□事后檢討通用食品公司收購策略評估通用食品在1968年合并伯格?契夫，當時似乎是相當完美的收購行動，如此完美的合并是如何步入歧途回顧當初情形，雖然都是處理食品，但是速食業(yè)務(wù)與在超級市場中銷售的包裝食品的行銷有相當大的差異，最主要的差異有：需要促銷努力的程度，競爭狀況，所需的設(shè)備，以及最重要的管理控制的方式，很不幸地，通用食品公司沒有正視這些差異，因而遭到重大失敗。伯格?契夫公司的困境并非單一原因造成，而是由許多因素造成，然而這些因素絕不是隱而不顯。精明的管理人員應(yīng)把這些明顯的情況加以修正，收購當時，伯格?契夫缺乏獨特風格。麥當勞擁有全國最大的金字招牌一一金色拱門，雖然看起來華麗而庸俗，但是他們統(tǒng)一設(shè)計其零售店的店面，肯德基炸雞也很容易被認得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯格?契夫的標志為：紅色與黃色招牌，缺乏特殊區(qū)別能力并且未普遍地使用,因而相當不顯眼，不能引起消費顧客注意，并且各零售店建筑外型設(shè)計、內(nèi)部裝演、服務(wù)品質(zhì)方面都無統(tǒng)一的作法。伯格?契夫在收購的當時，其700個零售店面臨著相當不利的處境，各零售店分布很零散，遍及39個州，結(jié)果主要的大都市地區(qū)可能僅有少數(shù)餐廳，相對于麥當勞公司和其他特許專賣商，管理控制上較困難而且所花費成本較高；又不能獲得集中促銷的利益。使得零售店較集中的公司獲得競爭上的利益，較佳的政策是應(yīng)該縮小其零售店在地理上零散分布的程度，視各市場狀況，決定設(shè)置零售店的數(shù)目。食品品質(zhì)與各類食物調(diào)配作法上顯得缺乏績效，當競爭對手增加新的菜色調(diào)配（例如鮮魚三明治，二層或三層漢堡，水果派等）時，伯格?契夫公司還是堅持原來作法，而且食品品質(zhì)隨特許專賣者與地區(qū)不同而有差異，并沒有統(tǒng)一，這可能是一個主要問題。公司發(fā)言人承認他們所特許專賣的商店選擇與店員訓(xùn)練可能有問題，被允許授權(quán)專賣的條件為：對伯格?契夫特許專賣具有濃厚興趣，有信用良好保證人與滿意的財務(wù)狀況，并且有經(jīng)營加油站的經(jīng)驗，當這些新的被特許專賣者經(jīng)過錄取后，就送往訓(xùn)練機構(gòu)或?qū)W校接受短暫的訓(xùn)練，對于所雇用的店員并無施予在職訓(xùn)練，來教導(dǎo)服務(wù)人員如何殷勤待客與如何應(yīng)付活潑好動的十幾歲少年男女等等。伯格?契夫盡可能的快速擴大其零售店，導(dǎo)致營運上缺點更加明顯惡化，零售店內(nèi)部作業(yè)程序與其他問題都忽略，結(jié)果導(dǎo)致零售店址選擇不佳，新設(shè)立食品質(zhì)量控制問題與其他內(nèi)部作業(yè)不能適時予以矯正。因而，擴張計劃建立在不穩(wěn)定基礎(chǔ)上面，引發(fā)公司潛在危機。1969年至1971年，經(jīng)濟蕭條阻礙這亂七八糟的擴張行動，至少提供一個機會讓通用食品反省其整體行銷策略。這段期間，一些邊際的特許專賣店相繼一敗涂地，經(jīng)營較佳的力圖振作以期減少不良影響。以通用食品公司龐大的財力資源，伯格?契夫應(yīng)可創(chuàng)造穩(wěn)固的市場占有率與專注于提升格調(diào)，改進現(xiàn)有零售店。而不是擴大那些平庸的零售專賣店。伯格?契夫與麥當勞公司比較如果我們把伯格?契夫與速食業(yè)中經(jīng)營最成功的麥當勞公司比較，更可了解其營運作業(yè)上的缺點，什么是促使麥當勞公司成功的壓倒性關(guān)鍵性因素以下的陳述廣受引用：“麥當勞公司的成功建立在：把路邊不清潔的漢堡帶進干凈有效率的餐廳。”提供大家一個干凈清爽、富有家庭氣氛、服務(wù)迅速的餐飲場所，商店相當清潔（包括洗手間），服務(wù)人員友善親切的態(tài)度等構(gòu)成其主要的競爭武器。迅速及殷勤友善的服務(wù)，保證干凈都需費力才能做到。在漢堡大學(xué)（麥當勞設(shè)立專門訓(xùn)練專賣主管的學(xué)校）的教授特別強調(diào)顧客服務(wù)，厚達350頁的作業(yè)手冊，嚴格要求遵守每一標準作業(yè)方法。不僅有關(guān)食物的準備與處理，另外有關(guān)設(shè)備的維護及保養(yǎng)都有詳細記載，例如：作業(yè)手冊中規(guī)定門窗每天要刷洗兩次，對于服務(wù)、食物與烹任方法方面都有嚴格標準，服務(wù)人員的服裝，男服務(wù)生頭發(fā)的規(guī)定與軍隊相同，每天皮鞋要保持光亮，女服務(wù)生規(guī)定穿暗色平底鞋，頭發(fā)用發(fā)網(wǎng)網(wǎng)住，淡妝，所有服務(wù)人員規(guī)定穿著相同制服等。烹飪程序完全標準化，一磅肉所帶的肥肉必須少于19％，面包的寬度為31/英時，每個漢堡所夾的洋蔥不得超過1/4盎司重等等，每一樣食品保存時間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片7分鐘，漢堡10分鐘，咖啡30分鐘等，超過時間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當詳細地檢查每一部門的作業(yè)，以保證所有食品質(zhì)量齊一。一直堅持高品質(zhì)標準是麥當勞公司另一項著名的特色，經(jīng)由區(qū)域營業(yè)處嚴密的管理商店作業(yè)，主要是為了避免某一家經(jīng)營較差的餐廳對其他商店產(chǎn)生不利的影響。特許專賣的授予是每家零售店分別審核授予，經(jīng)營者允許擴張，只要能達到所訂嚴格標準即可。而其他的特許專賣則是把地區(qū)特許專賣授給大投資者，允許其在特定期間設(shè)立某一定數(shù)目的零售店。所以麥當勞公司雖然成長非常迅速，在公司所設(shè)立或授權(quán)特許專賣的零售出口，很少出現(xiàn)不合標準的問題。麥當勞公司非常嚴格分析潛在店址，以保證每個零售單位能獲得最大的成功機會，由于店址選擇不當而失敗的情況很少發(fā)生，非常具有特色的建筑物與拱門使得老遠即可很容易看到麥當勞速食店。麥當勞在零售業(yè)中是最大的大眾媒體廣告的顧客，每年廣告預(yù)算為5000萬元，并且廣告非常成功。1970年初對學(xué)校兒童調(diào)查，有96%能認得麥當勞,僅次于圣誕老人。經(jīng)過重要試驗后，麥當勞明智地開始擴大其產(chǎn)品線，1975年新的早點菜色為那些零售出口增加5%到10%的銷售額。其他類型三明治，例如：1/4磅的牛肉漢堡夾離苣與蕃茄。另外把雞肉也加入菜單中，估計能增加15%的銷售額，但同時每個零售店約需增加＄14000的設(shè)備。在所有有關(guān)內(nèi)部作業(yè)方面，伯格?契夫表現(xiàn)出比麥當勞差，伯格?契夫缺少建立公司形象，以及一致性、多變性的產(chǎn)品線（各式各樣），并且促銷費用僅有＄2500000（每年）于成長期間，與麥當勞花5000萬促使顧客認知公司，建立獨特印象，相形見細。此外，并無一套良好規(guī)劃與組織來遴選被特許專賣者的程序和訓(xùn)練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營運。最后，伯格?契夫的控制與稽查亦不如麥當勞的徹底與嚴密。伯格?契夫與其他失敗公司的比較伯格?契夫并非全然失敗，雖然規(guī)模縮減，但并未退出此行業(yè)（我們可能認為通用食品公司最好把這一部分事業(yè)出售，以免讓其繼續(xù)消耗公司財務(wù)與管理資源）。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結(jié)論，特別是60年代末期與70年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。某些特許專賣者的失敗是因為很難找到合適的被特許專賣者，麥當勞確認獲致成功的關(guān)鍵因素，是要求獲得許可者最初應(yīng)在公司中全時工作。失敗的特許專賣者未能吸引或堅持被允許專賣者達到規(guī)定的標準資格。他們只關(guān)心獲得特許專賣參加費。店址選擇不當致使一些特許專賣業(yè)務(wù)陷入困境。渴望在主要市場獲得據(jù)點，他們未對地點作分析研究，過于迅速擴張以致對地點不加選擇（有時候是受了投機的地產(chǎn)商人所影響）。另一項導(dǎo)致選擇不當?shù)曛返囊蛩厥侨狈Y金去購買更令人滿意的地點。當企業(yè)與經(jīng)濟的景氣良好，缺乏有效管理的公司其缺點還不致明顯呈現(xiàn)，然而當經(jīng)濟情況惡化，或更重要的，當競爭情況轉(zhuǎn)變得白熱化，這些缺乏有效管理的公司可能因此不可挽救。為了快速得到大眾注意與認識，60年代，許多速食特許專賣者引用演藝人員或職業(yè)運動家的名字作為店名，例如MinniePearl's炸雞，Here'sjohnny餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞演藝人員或職業(yè)運動明星的演出，但是卻不見得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐廳的服務(wù)與食物能吸引他們的光顧。但是這些公司大部分都無法做到。有二個成功的例外是名叫Gino的餐廳，由全美職業(yè)足球明星GinoGapelietti所開設(shè)，主要營業(yè)區(qū)位于東海岸，另一個叫RoyRogers餐廳，由一個牛仔明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應(yīng)可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場所。不實的廣告有時被用來夸大宣稱公司的利潤，因為如此可以更吸引投資者，有時所宣布利潤是基于可疑的會計處理程序，例如MinniePearl's炸雞,1968年5月，擁有405家特許專賣店，首次發(fā)行的股票每股＄20，到當年12月所擁有的特許專賣店超過1200家，股票價格高達＄68，但是到1969年底，賣掉1600家特許專賣店，僅剩263家繼續(xù)營業(yè)，至1970年，僅有183家店在營業(yè)中，1840家被售出，反贏為虧，到底原因何在顯而易見，利潤已被大量灌水，把特許專賣的收入也當做現(xiàn)金收入，以致股價于1968年高達68，一落千丈，至1970年變成只值5分。伯格?契夫并無發(fā)布此種違法的不實廣告與利潤，以及投機性的行為，它們是很踏實地經(jīng)營，希望在速食業(yè)中扮演主要角色。然而其缺乏效率的營運削弱了伯格?契夫公司的競爭力。□個案的啟示在本書中已提到特許專賣業(yè)務(wù)性質(zhì)與其他企業(yè)的營運有相當大的顯著差異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專賣制度可以非常迅速成長，遠比公司靠自己力量所能達到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴張所面臨主要困難阻礙是尋找并爭取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司為了瘋狂式的擴張，可能對這兩個必要因素不加注意。有的公司如同麥當勞公司一樣非常小心地進行有計劃的控制性擴張。特許專賣經(jīng)營另一項特點是少數(shù)幾家經(jīng)營不良的特許專賣店可能危害其他零售店，因為所有特許專賣店都在同一形式下經(jīng)營，因而少數(shù)幾家經(jīng)營績效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象。快速成長的幻覺經(jīng)由特許專賣制度達到高度成長的目的，可能會導(dǎo)致公司的倒閉，因為零售單位數(shù)目可以很容易且快速的成長。因此，極易受快速成長的誘惑而成為其奴隸。過分注重成長極可能把現(xiàn)有業(yè)務(wù)忽視，結(jié)果當錯誤偏差的問題發(fā)生時，沒有被察覺而加以修正，審查被特許專賣者資格與店址變成表面化，最后公司被迫徹底關(guān)閉一些不賺錢的邊際商店。因此，公司于考慮快速成長時，必須要謹慎考慮，以免造成悲慘下場。需要一套嚴謹?shù)目刂浦贫热魏喂径夹枰惶讎乐數(shù)目刂浦贫葋砜刂品秶鷱V布的銷售出口，如此公司才能充分了解突發(fā)事件或機會，以獲得理想的公司印象與績效。特許專賣制度的業(yè)務(wù)更加需要一套完善的控制制度。就控制的觀點而言，雇用經(jīng)理經(jīng)營比授權(quán)給特許專賣者更佳，因為少數(shù)劣等單位可能對其他單位產(chǎn)生不良的影響，雇用經(jīng)理，公司控制力較大。控制的含意不應(yīng)只包括標準的規(guī)定（例如麥當勞公司厚達350頁的作業(yè)手冊），也應(yīng)包含監(jiān)督保證所訂的標準被執(zhí)行，應(yīng)不定期拜訪特許專賣店，隨時準備檢核表，根據(jù)所訂標準與原則對各商店給予績效評估等。。其他的控制也是需要的，例如遴選被特許專賣者，職前或在職訓(xùn)練計劃，選擇商店位置的標準與原則都應(yīng)建立，唯有如此才能使作業(yè)統(tǒng)一并且達到預(yù)期的質(zhì)量水準。需要塑造獨特的形象任何公司都需要塑造一種獨特的形象，即與競爭對手相異且唯一的形象，在競爭非常激烈的市場環(huán)境中，這種獨特的印象就顯得特別重要。伯格?契夫公司在這方面做得不好，在競爭對手中經(jīng)營較好者都致力于此，時至今日，伯格?契夫公司還尚未能在顧客心目中建立起獨特形象。眾所公認的，建立唯一獨特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競爭者已采用很明顯的事物來塑造形象時，但是還是應(yīng)該繼續(xù)不斷地尋求。唯一獨特的印象可能來自特殊設(shè)計：屋頂，建筑物造型風格，亦可能來自與眾不同的菜色，特殊的服務(wù)與促銷方式，亦可能針對不同市場區(qū)隔訴求來達到。模仿應(yīng)該值得一試模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨特風格相矛盾，但事實上并非如此，我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實務(wù)上的作法，并非模仿商標或建筑物風格，或甚至于一成不變的模仿菜單。伯格?契夫公司有一個相當成功的范圍可以學(xué)習(xí)，就是麥當勞公司，麥當勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當勞公司制度的優(yōu)點，但是伯格?契夫公司并沒有如此做。當一家公司已經(jīng)發(fā)展出一套成功的管理模式，為何其他公司會猶豫而不敢模仿他們可能想保留自己的獨特形象，亦可能他們認為模仿不具創(chuàng)造性，代表一種狡猾的學(xué)習(xí)、所以不屑一做。□問題與思考以吹毛求疵者的角色，盡可能批評通用食品公司收購伯格?契夫公司策略。2?請用創(chuàng)造力的訓(xùn)練，為伯格?契夫公司建立獨特的公司形象提供你的建議。3?你是否贊成改變伯格?契夫公司的名稱為何贊成為何不贊成4.試說明競爭者如何抵抗模仿在這行業(yè)中成功的公司二、柯維特——成長中的消化不良癥柯維特（Kovvette）折扣百貨連鎖店代表了典型美國人成功的故事。業(yè)主華克EugeneFerkauf在1948年開始營業(yè)時僅在郊區(qū)擁有一小行李箱店，但本著薄利多銷的經(jīng)營哲學(xué)，在1965年時其銷貨已達7億。Ferkauf因此被哈佛名教授莫耐推崇為全美最偉大的6個企業(yè)家之一，但很不幸的，此情況戲劇性的改變了，數(shù)年后莫耐不得不收回他的贊譽。□如夢幻般的一生華克起初在其父親店中工作，該店的經(jīng)營一直是按照制造商所建議的價格出售商品，并在每一次的交易中獲得較高的利潤，華克對此保守的經(jīng)營哲學(xué)深不以為然，他相信若每一次交易時均只賺取少量的利潤而銷售量大量成長時將能獲得更高的總利潤，最后華克在曼哈頓島的一條小巷中獨力經(jīng)營一家店面。該店的名稱為柯維特，最初其貨物僅有行李箱。為吸引顧客，華克以幾乎等于成本的價格出售貨物，很快他又在貨物表中加入了鋼筆及照相器材。在開始營業(yè)時，華克將所有貨品以高于批發(fā)價10元的價格出售。此種情況下其顧客開始多了起來，華克發(fā)現(xiàn)每年的銷貨可達100萬元，1951年底時，他將店面遷至大街，并開了一家分店，1953年其銷貨已達970萬元。華克是一個沉默的人，也不喜歡在公眾場合露面，但他相信朋友，1950年初有38位他高中時的伙伴加入公司的營運，10年內(nèi)，公司的銷貨不可思議地由5500元成長到億元，因而成為零售店史上成長最快的公司。1900年初期，幾乎每隔7個星期公司就會成立一家大的分店。在這幾年間，柯維特所領(lǐng)導(dǎo)的“折扣革命”幾乎橫掃全國，消費者已習(xí)慣于接受比百貨店低40％的價格，因此柯維特的利潤及存貨在整個零售領(lǐng)域中獨占鰲頭。其經(jīng)營哲學(xué)相當簡單，即薄利多銷。其店內(nèi)的設(shè)備也相當?shù)暮唵危瑫r采取自助形式以減少薪資費用。在價格降低的同時，為增加存貨周轉(zhuǎn)率及投資報酬率，店內(nèi)僅提供少數(shù)銷路最好的產(chǎn)品樣式及尺寸。在公司維持此政策時，卻與州貿(mào)易法抵觸了，此法律允許制造商可由零售商出售其產(chǎn)品時設(shè)定其最低價格，包括通用電器公司在內(nèi)的一些主要制造商，希望維持其產(chǎn)品的品質(zhì)形象并避免其正常交易受到價格減低的影響。由于柯維特銷貨一直是在公定價格之下，因此經(jīng)常受這些制造商的指控。1955年它受到34項指控，但這些事情并不如預(yù)期中的嚴重，因制造商發(fā)現(xiàn)他們很難對折扣商店構(gòu)成很大的限制。華克認為其成長應(yīng)該是在一個大都會設(shè)立一系列的店面而使此地區(qū)飽和，而非將其店面單線的延伸到全國。當同一大都市內(nèi)有三四家分店時，其廣告費、倉儲、服務(wù)及其他的費用將可被共享，同時顧客也將由于這些較多的分店及促銷而被吸引。依據(jù)此觀念，1966年柯維特在紐約有10家分店，費城有5家，華盛頓有4家，在1963年至1965年間又開了5家大分店，其中3家在底特律，2家在圣路易。但到了1966年時，公司陷入了困難，且無法控制其成長及消化增加的規(guī)模。□麻煩來了在1962年至1966年4年間，公司的店面空間及銷售量成長了3倍以上。在成長的同時，卻再也無法事事躬親，固定增加的分店對管理造成巨大的壓力。現(xiàn)有的工作已夠多，因此很少分出時間來照顧新店。采購人員在為老店補充貨品時也須同時為新店服務(wù)。隨著分店數(shù)目的增加，分店經(jīng)理的人數(shù)也愈來愈多，因而使得管理部沒有足夠的時間去選擇最適當?shù)娜脒x。60年代中期，除了上述問題外，也有一些其他的因素造成了一些麻煩，那就是地理的限制。當分店往東部拓展時，特別是在紐約，華克與分店仍能密切地聯(lián)系，但當拓展到底特律、芝加哥及圣路易時，他卻無法親自給予指導(dǎo)及控制。由于無法獲得足夠的管理人才，因此除紐約外，其他各區(qū)的利潤都一直下降，例如在芝加哥，希爾斯公司及其他的零售商更展開了減價及更多的促銷以與柯維特競爭。其他的壓力來自于軟件財貨及流行商品的改變，如同其他折扣商店般，柯維特起初的營業(yè)是以一些如冰箱、相機等硬性貨品為主。但潮流使柯維特進入衣服及其他軟性貨品的市場，雖然此類貨品可獲較高的毛利，但流行性及季節(jié)性的存貨卻也使柯維特冒著較大的風險。最后，柯維特終于無法控制軟性及流行貨品而與Spartans產(chǎn)業(yè)合并。食品類產(chǎn)品也困擾著華克，1961年柯維特擁有兩處超級市場，其后，公司開始拓展超級市場至22處之多，其理山是：消費者每周購買一次貨物，借著在折扣店旁建造超級市場，將可獲得較多大量購買者及固定顧客。很不幸的，高周轉(zhuǎn)率在食品市場中是無法發(fā)現(xiàn)的，由于食品店開張時并未考慮倉儲，故為避免缺貨就必須準備較多的存貨，這使高周轉(zhuǎn)率成為不可能，再加上來自其他超級市場的競爭，至1964年損失達1200萬，華克不得不向外求助。Hill超級市場為在長島擁有42家分店的組織。1964年該店銷貨為11900萬，凈利為103?6萬，他在長島擁有一倉庫足供Hill及柯維特使用，因此柯維特尋求與其合并，Coan成為合并事業(yè)之總裁。同時，芝加哥及底特律的食品店也租給地區(qū)性的經(jīng)營者。但這并未解決食品店的問題，因新的對手蕭來出現(xiàn)了。至1968年，在歷經(jīng)多年的挫折后，食品經(jīng)營終告停止，柯維特事業(yè)部以現(xiàn)金出售。最后困擾柯維特的是家具部門，在1963年時，嚴重的管理及存貨問題產(chǎn)生了。此時柯維特正進行其擴張行動，存貨控制、會計及運輸?shù)染媸В@使家具部一蹶不振。除此之外，1964年柯維特又受了兩次打擊，且因運貨問題使顧客取消了價值200萬的訂單。此家具部是向顧林公司租的，但顧客并不知道這一點，因此柯維特收到許多關(guān)于服務(wù)及運貨的抱怨，這使公司的聲譽受到很大的影響。1964—1965年間，顧林損失＄2667000，而將近破產(chǎn)，為保住柯維特之聲譽，只有買下顧林，同時購并了聯(lián)邦地氈公司，該公司之負責人被賦予責任而經(jīng)營已聯(lián)合的地氈——家具部門，但其利潤卻仍下跌，顧客的信心是很難重建的。□決定性的一年至1966年，柯維特的營運已顯著的出現(xiàn)阻礙，1965年之后6個月銷貨雖比去年同期增加10％，但盈余卻由萬降至萬，還有其他的許多問題顯示，如赤字由1965年的萬增至1966年的萬。除了家具部及食品部的情況不好外，如今連一些主要的老店銷貨也下降To1966年，原來Hill的負責人Coan成為柯維特的總經(jīng)理，他希望借著平衡工作量及明顯劃分工作責任，使松散的組織重新建立起來，因此新人被招募進來，公司開始進行資料處理，新的倉庫也建立了，這使公司可以更快地購買一些商品，而批發(fā)商的數(shù)目減少了。最后，拓展政策也停止了，1966年時，僅有三家新店開張，注意力開始集中于現(xiàn)存的店面及它們的經(jīng)營。相當不情愿的，在1966年9月25日柯維特被史巴丹公司合并。史巴丹的董事長查理也擁有史巴丹折扣連鎖店，并曾合并有46家分店的大西華連鎖店。史巴丹僅有億元銷貨額（1965年），相較之下，柯維特有億元。縱然不情愿，柯維特還是被比它小的公司合并了。合并后，查理將注意力投注于對柯維特業(yè)務(wù)的嚴密控制，包括采購、成本、加成及其他費用等方面。□1966年之后雖然，史巴丹公司提供了好的管理，但卻無法使柯維特的營運回復(fù)以往的情況，為此柯維特推出高品質(zhì)價位的貨品，但這卻使一些往日喜歡討價還價的顧客掉頭而去。最后查理嘗試取消一些獲利率低的營運，這僅能有些許的改善。1970年時，柯維特損失3700000。1971年，當史巴丹與亞聯(lián)開發(fā)公司合并時，柯維特的“第三春”誕生了。合并除為管理階層帶來新的血液外，并因亞聯(lián)的折舊費使柯維特的稅金減少很多。□事后檢討柯維特的沒落導(dǎo)因于許多內(nèi)在與外在的因素，除柯維特外，同時有許多其他早期的折扣店踏上同一條路。內(nèi)在的因素急速的擴張對任何組織均將造成壓力，管理及控制無法如往日般給予直接的控制。柯維特直到1960年中期仍無應(yīng)有的管理及控制系統(tǒng)，其營業(yè)因此處于極不正常的情況下，而事實上，其擴展也太快了，快得使其無法消化由膨脹所產(chǎn)生的問題。他們無法訓(xùn)練每一階層所需的人員，也因此這些階層的員工無法做好他們的工作。有部分的問題來自于華克的經(jīng)營哲學(xué)，其管理傾向于中央集權(quán)，地區(qū)經(jīng)理并未擁有太多的權(quán)力。但事實上，若欲在較松的管理下有快速的膨脹，則分店經(jīng)理的薪金即必須高且施予較多的訓(xùn)練。最初其經(jīng)營集中于硬性商品，在他們具備足夠的軟性商品經(jīng)驗之前，他們已快速地踏入此一行業(yè)，這也是不利的一點。此外，在大都會地區(qū)開設(shè)數(shù)家連鎖店在促銷上的利益并未獲得理論上的支持，而事實上可能將帶來不利的影響，即新的柯維特分店搶奪了老柯維特的顧客。最后一內(nèi)在因素即柯維特的形象問題，最初柯維特折扣政策給予消費者好印象，但當踏入軟性商品行業(yè)后，華克的理念已改變，他不再將柯維特視為折扣商店，而將之視為促銷店。經(jīng)由此改變而提高產(chǎn)品品質(zhì)，其價格加成也由原先的8%升至1965年的33％，問題是他們一旦脫離了折扣店的形象，他們又怎能維持舊日的顧客呢隨著商品及服務(wù)等的升級，柯維特踏入傳統(tǒng)的消費零售店形態(tài)，他們不再擁有獨特的區(qū)隔，同時他們所進入的是他們原不熟悉的市場。外在的因素由柯維特所領(lǐng)導(dǎo)的折扣經(jīng)營被稱為零售的革命，最后這些類似的經(jīng)營者也都因膨脹快速而遭遇財務(wù)危機。60年代，隨著這些折扣店的成熟，一些較成型，管理上軌道的連鎖店也興起了，他們有著較多的軟性貨品的經(jīng)驗，慢慢而謹慎地踏出每一步，未來似乎是屬于他們的。□個案的啟示與柯維特相同的許多自助折扣店都由于擁有少數(shù)賺錢的分店而展開膨脹的過程，卻都由于過度膨脹而發(fā)生財務(wù)及管理上的危機，柯維特與它們不同的是它實在是太大了。但由柯維特及其他小折扣店的經(jīng)驗我們可知“控制成長”的需求，通常這表示一緩慢而有計劃的成長，唯有在控制下的成長，才能使其商品、購買會計等的功能順利地推行。畢竟在未分析過去經(jīng)驗及規(guī)劃未來情況下，一企業(yè)的成長可說是盲目的。對一渴望快速膨脹的組織而言，是否中央集權(quán)一直是個引人爭論的話題，而各家的推行方式也各不相同，其結(jié)果也沒有一個定論。例如大多數(shù)的折扣商店，如齊亞公司，史巴丹，何維特便是采取中央集權(quán)制度，少數(shù)的商店采取分權(quán)制度。柯維特的經(jīng)驗給我們另一個論題，即改變形象的困難。欲改變消費者對一公司的印象是太困難了，但柯維特仍如此做，華克首先以折扣店而在此市場內(nèi)獲得名譽。但隨著其膨脹，他期望升級，而進入促銷商店而針對較高所得的顧客，很顯然的，他是失敗了。后記亞聯(lián)公司與史巴丹合并柯維特，是否將它帶回市場，很悲哀地，并不全然。它的氣勢已經(jīng)消失，難以再得，亞聯(lián)讓它存在，只是在迷惑顧客對它的認同感，最后在1979年，柯維特經(jīng)歷了控制權(quán)的第三度轉(zhuǎn)移，亞聯(lián)將51%股份以3000萬售給法國一家零售及制造商，新的所有者贊同柯維特改變公司形象的政策，在合理價格下，從低價形象升級為流行品質(zhì)為主的形象。□問題與思考當柯維特在硬性貨品上獲得成功的同時，為什么在流行品上會遭遇困難呢我們已發(fā)現(xiàn)柯維特在其發(fā)展過程中所面對的一個大問題就是缺乏對店中的控制及回饋系統(tǒng)，在此情況中您建議建立何種控制或績效評估制度當連鎖店數(shù)目小時，由華克負責人事控制是可能的，但在一穩(wěn)定的擴展上這是不可能的，此時應(yīng)如何著手能保證足夠的控制呢您將建議柯維特發(fā)展何種形象呢如何做呢請評估各項方案。三、中美貿(mào)易公司——貪求業(yè)務(wù)急劇擴充的教訓(xùn)□擴張業(yè)務(wù)的背景與緣由在臺北市中山北路的“六條通”，一個大廈的8樓，有約30坪的一個辦公室。那就是中美公司的運作中樞，其組織結(jié)構(gòu)可從下圖窺其概要。其董事會成員，相當堅強，亦為孫董事長所引以榮者。中美貿(mào)易公司董事會成員姓名年齡背景目前之身份孫光40成大交管學(xué)士船務(wù)公司經(jīng)理李一47淡江銀保學(xué)士本公司總經(jīng)理張宇38育達商職貿(mào)易公司主任陳成37政大企研所家電公司經(jīng)理李平35輔仁管理學(xué)士社會工作者劉韋35恒毅高中印刷公司主管洪昌38北醫(yī)醫(yī)學(xué)士醫(yī)師有一天清早時，總經(jīng)理李一主持一個業(yè)務(wù)會議。電子部經(jīng)理陳偉提到：“昨天，在迪斯角與永備公司的經(jīng)理們一起吃飯。有一個從中東來的進口商叫Tender，提到科威特肥料公司正招一個國際標購，或許我們可以把握這個機會，進軍中東。”總經(jīng)理李一，沉思了一會兒說：“這要考慮幾個問題：（1）金額多大（2）什么產(chǎn)品（3）數(shù)量多少（4）競爭情況（5）預(yù)計有多少利潤。”陳偉接著說：“是裝肥料用的聚丙烯（?）編織袋，共有600萬PCS,總金額有100萬美金左右；至于多少利潤，就要請塑膠部許經(jīng)理研究研究啦！”許經(jīng)理是一個做事謹慎的人，除非事情到了成熟的時候，通常他都不愿事先提出來，平日與陳經(jīng)理相處不太融洽，二人常在李總經(jīng)理前，就頂了起來，由于他忠厚，嘴也不快，這回又弄到他頭上來了。“這個標，我也從永備（UCC）那兒聽說了。然而，目前塑膠部正忙著一批西雅圖的訂單出貨，LA也又下了一張單子，恐怕忙不過來。而且，中東的貿(mào)易情況，與美國也大不相同。”中美公司成立了三年多，貿(mào)易大部分是以美國西岸為主，偶而也賣到Houston,其余幾乎沒有做過。“中東地區(qū)的貿(mào)易方式是向英國人學(xué)的，這些阿拉伯人，從小就被訓(xùn)練不信任人。開信用狀，除了像美國的同樣條件，如（1）金額（2）不可撤銷（3）裝船時間（4）數(shù)量（5）可否分批裝船（6）可否轉(zhuǎn)裝船（7）檢驗的人（8）禁運物資——即產(chǎn)地證明等之外，像科威特這樣的阿拉伯地區(qū)，還要求（1）公證行公證（2）排斥以色列產(chǎn)品（3）預(yù)繳10％保證金。”“除了（2）排斥以色列產(chǎn)品，這項對我們沒有什么影響以外，像要公證行公證看起來好像沒有什么，做起來麻煩些了。”“在臺灣有遠東?等四五家公證行，這些公證行，均為外商如瑞士等在臺的分行，然而其用人均為碼頭工人出身等等，品質(zhì)甚不佳。這批人，請他們到Maker的工廠去看貨時，除了包吃包住，他們常要求額外‘招待'，并且也要‘紅包'，弄得你，花錢費神，還得低聲下氣，真是氣死人！因此，國內(nèi)有些大公司，像臺塑，如果對方要求通過公證行的話，他們就寧可不接這個訂單。此外，預(yù)繳保證金10％，也相當可觀。試想想——100萬美金左右10％是10萬，折合臺幣為400萬元，要拿這批周轉(zhuǎn)金，也不是頂容易。”“像這種項目，在國際市場上的競爭，常有的對手有日本、香港、韓國。日本、香港，比較不怕，但是韓國就必須要比較留心。然而日本比中、韓有利的地方是聚丙烯可以自己生產(chǎn)，而中、韓均依賴進口。”許經(jīng)理一口氣說了許多，似乎胸有成竹，也似乎要給陳經(jīng)理一點顏色看。“如果正常來算，我們大約可賺到100萬臺幣左右的凈利。”李總經(jīng)理一直仔細地聽，仔細地記，對于許經(jīng)理的說明，有一點驚訝，也相當服氣。“照你這么說，我覺得利潤還相當優(yōu)厚，然而是有些困難要克服就是了。這樣子好不好許經(jīng)理——這陣子，你這部門忙，我請陳經(jīng)理協(xié)助分擔一些。就你剛才的說明，似乎你進行研究有一段時間，你就再接再厲做吧！”許經(jīng)理找不著辯駁的理由，就沉默了片刻，不知如何是好，雖然他一百個不愿做。□決策失誤的檢討許經(jīng)理由于找不到理由，所以只好硬著頭皮接下來做。首先，他找到了那個中東來的進口商，名叫Tender的。原來，這個進口商是敘利亞的猶太人,在科威特從商甚久，他本來是一個化學(xué)工程師，棄工從商，與要招這個標的科威特肥料公司的采購部門的高級主管是以前的同事，因此，如果價錢差不多。還是有把握得標的。但是，有一個困難。就是，國內(nèi)只有20多家編織袋廠，均粗具規(guī)模，也各有各的出口商路線，他們不愿一個完全沒有這類產(chǎn)品經(jīng)驗的出口商插手，而搞亂了他們已經(jīng)建立的經(jīng)銷秩序。因此，雖然是已經(jīng)從Tender那兒拿到了科威特肥料的Specifiation，但是Sample還是沒法子打出來，把價錢報過去。最后，千方百計，通過了幾層的人手關(guān)系，把Sample打好了，以當初估計的價格報出去了。所以訂這個價，是估計韓國最低也要這個價錢。報出去了以后不久，消息傳來，由本公司的科威特jm-porter得標，信用物也開來了。又有了兩個問題：一是保證金的問題。原來這個保證金，是科威特肥料廠規(guī)定，所有予與招標的，在得標后，即應(yīng)繳的。而這個Tender把這個保證金，整批轉(zhuǎn)嫁給了中美，因此，許經(jīng)理就與Tender討價還價，以各出5%的保證金成交，亦即各出6萬美金。二是這么一大批生意，并不是國內(nèi)任何一家公司在6個月內(nèi)可以做好的，只有分成幾個工廠，同時進行。因此，選中和兩家，臺中兩家，嘉義兩家。信用狀來了以后，就復(fù)印了6份，南下發(fā)信用狀，生產(chǎn)工廠可用此信用狀，就各廠配額，貸得7成的現(xiàn)款，作為購買（.）聚丙烯原料之用。就在這個時候，天有不測風云，爆發(fā)了震撼世界的石油危機，世界經(jīng)濟陷于停滯膨脹。中美公司所委托的這六家廠家，有三家宣布改組，而不愿為本公司生產(chǎn)。其真正原因乃是，由于石油漲價，使得聚丙烯也高漲，如果公司照原合約進行，幾乎無利可圖（因為人工.等其他因素上漲，成本增加）。然而，如果把原已買進的聚丙烯以當時市場價格轉(zhuǎn)售，不費吹灰之力，即可大撈一筆。他們重利輕義。中美公司只得一面另行找其他廠家，說服其以較高的價格，接下此一訂單；另一方面，與Tender商量，是否可以減少交貨數(shù)量。Tender亦急如熱鍋上螞蟻，因其亦有一半之保證金故也。后來，只勉強交了第一批的全數(shù)，300萬PC5,保證金3萬美金得以退回。第二批則僅交了100萬PC5，保證金有被沒收之虞。這時，李總經(jīng)理不僅沒有全力處理這件事，反而指責許經(jīng)理，覺得他失之大意。由于石油危機導(dǎo)致了這個問題，美金對臺幣的匯率，也由一對40降至1對，中間有關(guān)系的是保證金，來回差了十多萬。許經(jīng)理知道，由于貨沒有交足，后批的保證金3萬元，要被沒收，但他堅持，要以新匯率計算，如此則中美公司可以要回十多萬元臺幣。本來Tender不答應(yīng)，但是由于沒收保證金，需要中美公司總經(jīng)理李一的簽字；于是，Tender與中美雙方就僵在那里，如果Tender不答應(yīng)以新匯率計算，則保證金永遠在銀行里，誰也不能領(lǐng)。后來，Tender只得答應(yīng)中美的要求，減少了中美的損失。事后，李總經(jīng)理在一個業(yè)務(wù)會議上討論了這個生意的得失，把責任全部推給了許經(jīng)理。會后，許經(jīng)理到了李總經(jīng)理辦公室，與總經(jīng)理大吵了一頓。隔天，李總經(jīng)理請秘書林貞，擬了一份備忘備（MEMO），革了許經(jīng)理的職，自己暫兼塑膠部經(jīng)理。許經(jīng)理心有未甘，就告到張宇董事那兒去。若站在許經(jīng)理的立場，正處于兩難的局面，就好像被剪刀鎖住一樣，動輒得咎。因為，若接洽此項科威特的貿(mào)易，則風險太大。而且對方可能開出的條件太苛刻，另一方面，李一總經(jīng)理認為約有100萬的利潤可賺，又要人接辦，造成進退維谷的困境。因此，可以下列方式相應(yīng)：（一）繼續(xù)匯集有關(guān)的資料，從事分析：（甲）尋找韓國、日本的競爭貿(mào)易對手的詳細資料。諸如韓、日兩國的生產(chǎn)成本資料，他們行銷中東的途徑，以及他們競標的可能最低價格。（乙）尋找國內(nèi)廠商對（P.P.）編織袋的生產(chǎn)方式的成本資料。由于本公司對此部門不甚熟悉，因此，必須有詳細的成本資料，作為本公司報價的參考。另一方面，須調(diào)查可能合作廠商的信用，并征詢訂定生產(chǎn)契約的可能性。（丙）參考其他同業(yè)與中東有貿(mào)易往來的經(jīng)驗，研究科威特地區(qū)，一般的信用狀條件為何，是否有利于本公司的行銷。（丁）對世界的經(jīng)濟動態(tài)作一分析，預(yù)期近年內(nèi)，世界經(jīng)濟可能變動的方向，這些外在因素將對本公司的貿(mào)易會產(chǎn)生怎樣的影響，本公司應(yīng)如何適應(yīng)等問題須詳細加以研究。（二）作必要的協(xié)調(diào)將國際市場分析，對與科威特貿(mào)易的可能性，及國內(nèi)生產(chǎn)（P.P.）編織袋的狀況和約計的利潤與風險作一詳細的報告，直接呈交董事長與總經(jīng)理，并促請董事長召開會議討論。如此，以表明對此項貿(mào)易的態(tài)度，同時，使有關(guān)人員明了，若接辦此事項。則為董事長的授權(quán)與他們的同意。同時，并請求各部門在必要時，給予支援。□個案的啟示由于中美公司面臨世界石油危機的沖擊，國內(nèi)廠商不愿繼續(xù)生產(chǎn)，而本公司若不能按時繳貨，則有3萬美元保證金被沒收的可能性。因此，當今之道，唯有祈求使中美公司所可能遭受到的損失減到最小。因此，公司可考慮采取以下之措施：（a）說明將遭遇的損失情況，以說服李總經(jīng)理放棄貿(mào)易利潤，除了出口的成本費用（如運費、保險費等）之外，將原來的報價產(chǎn)生的利潤，全歸由生產(chǎn)廠商獲得，以此利潤誘導(dǎo)廠商繼續(xù)為本公司生產(chǎn)，使本公司能如期運貨（b）若廠商再不愿生產(chǎn)，則本公司可核算一下，若以補貼方式鼓勵廠商生產(chǎn)，其所需之成本與可能被沒收的保證金二者之成本何者損失較大，若補貼方式較保證金被沒收使公司損失較小，則考慮以補貼方式請廠商繼續(xù)生產(chǎn)。（c）或（a）（b）方案不行，則請求科威特方面減少契約的采購數(shù)量，或是延期交貨，待世界經(jīng)濟恢復(fù)穩(wěn)定后，廠商不再囤積聚丙烯時，本公司再要求廠商繼續(xù)生產(chǎn)，以守諾約。（d）若前述方案皆行不通，保證金勢必被沒收則，只好與科威特方面Bargin，使保證金能討回少數(shù)，減少損失的情形。最重要者，中美應(yīng)以此次決策的失誤為鑒，在訂定業(yè)務(wù)擴充(或成長)政策時，慎重考慮整體環(huán)境因素以及市場及供源的趨勢，不宜草率決定業(yè)務(wù)之擴充，急于推動“成長”。□問題與思考公司多元化經(jīng)營，是時下之潮流。中美公司的作法是否可稱之為多元化之嘗試擴張市場領(lǐng)域，宜考慮者是什么四、格蘭特公司——拙劣的擴張計劃1975年6月，格蘭特公司()，62歲的總裁，杰姆期?肯德利克(JamesKendrick)面臨公司存亡的困境，他管理一家規(guī)模龐大的零售連鎖店，這公司大約擁有1200個零售店，銷售額將近20億元，但是該公司面臨財務(wù)危機，瀕于破產(chǎn)清算的邊緣，格蘭特公司向143家銀行貸款6億的短期借款，1億的長期貸款。在1974年出現(xiàn)億元的虧損，而且這虧損有持續(xù)的可能：1975年第一季，格蘭特公司的虧損為5400萬元。69年來每年定期支付的股利現(xiàn)在也因為虧損而暫時停止支付。1975年6月2日，格蘭特公司償還116家銀行5700萬元的貸款，使一些債人不致于迫使格蘭特公司宣告破產(chǎn)。□序幕造成這種情況并非肯德利克之過，1974年8月，前總裁下臺，肯德利克是格蘭特公司的資深員工，他負責格蘭特公司手下一家子公司——捷樂有限公司(zeller'sLtd)有相當長的時間。7年前，他已成為格蘭特公司總裁候選人，當時他是行銷副總裁，但因為他反對董事長愛德華(EdwardStaley)的政策而被放逐到加拿大一家公司，如今愛德華與其他高階主管已被革職。愛德華的影響力來自于與創(chuàng)始人威廉?格蘭特密切的關(guān)系。他是格蘭特的小舅子，當格蘭特年歲老大而缺乏沖勁時，他把公司經(jīng)營交給愛德華。從1952年于1959年他擔任公司總裁，但他對于公司一些問題保留主動的控制持續(xù)達20幾年，直到1974年，他支持理查?梅耶(格蘭特公司1968年至1974年的總經(jīng)理)，把格蘭特公司帶入擴張計劃，使得公司陷入今天的困境在1968年理查?梅那成為格蘭特公司總經(jīng)理，他正處于21年事業(yè)生涯的顛峰狀況，1972年他創(chuàng)立公司的信用業(yè)務(wù)，使得公司的銷售額成長25％。梅那對于各種擴張方式很感興趣，當他卸任后，不久公司突破三年來的盈余狀況而躋身于10億銷售額的零售連鎖店之行列。受到這次業(yè)務(wù)拓展的鼓勵，梅耶設(shè)定公司的目標為：至1972年銷售額將達20億元。但是在他任職期間并沒有達成這目標。格蘭特公司作一項相當大的擴張投資計劃，這在零售業(yè)中算是一項創(chuàng)舉。□公司的歷史威廉?格蘭特(William)說：很小的時候，我就渴望有一家商店。于是他就在家鄉(xiāng)賣鞋。當他僅是19歲就擔任波斯頓百貨公司(BostonDepartmentStore)鞋類部門主管，在1906年，他帶著積蓄1000元，在麻塞諸塞州開設(shè)他的第一家零售店，而且經(jīng)營得很成功，二年后第二家店誕生了，如此這家公司持續(xù)而穩(wěn)定的成長。但是，他的商店與廉價商店例如Woolworth和Kresge很相似，威廉?格蘭特發(fā)現(xiàn)比廉價商店高而比百貨公司低之間的價位是一種可以發(fā)展的機會，所以他的第一家零售店就把價位訂為25分。公司經(jīng)由這年的擴張，大眾把這一家公司視為雜貨商店。60年代后期，格蘭特公司進入高價位的耐久性消費品市場，例如電視機、家具、炊具等。當格蘭特48歲時，他就退休，不再擔任公司日常的管理工作，但是繼續(xù)擔任董事長的職位直到1966年，當時他已90歲。1956年、他在公司服務(wù)50年紀念會上，格蘭特反復(fù)述說他的感想：“我相信沒有任何企業(yè)能提供完整良好的服務(wù)給社會大眾，只有我們能做到，因而我非常欣慰”。□快速擴張的一年1972年年底，格蘭特公司總經(jīng)理一一理查?梅耶回想公司10年來的成長，感到相當欣慰。他整理公司成長的狀況并且統(tǒng)計分配給公司員工、股東、經(jīng)銷商等的利益，這統(tǒng)計資料確實給人留下深刻的印象。這些重要的統(tǒng)計數(shù)字如下：19621972十年間增加百分比商店總數(shù)1032120817總銷貨額賒銷凈利9004凈值凈值報酬率普通股發(fā)放的股利梅耶特別對于商店總數(shù)成長感到驕傲，自從1968年他擔任總經(jīng)理職位以來，有關(guān)零售店數(shù)目與空間面積成長的情形如下表（見后頁）：從這些比較性的統(tǒng)計數(shù)字看來，格蘭特公司看似勝利者，一家有實質(zhì)真正成長的公司，對于投資者與授信人而言具有相當?shù)奈ΑＨ欢魪淖鳂I(yè)績效的觀點來看，則不盡然，而且投資大眾對于這方面已開始重視。盈余從1969年的4180，9萬元，持續(xù)下降三年，而銷售額在這三年內(nèi)已經(jīng)增加超過51963—196719681969197019711972新設(shè)立零售店數(shù)2024152658392擴大的零售店數(shù)55113855關(guān)閉的零售店數(shù)1483549443152零售店面積空間（以每千平方尺計）該期間開設(shè)1093332053950536072547070該期間關(guān)閉（2962）（759）（1277）（1058）（693）（1198）該期間末期總數(shù)287363118233855381574471850618億，但是，他還是準備擴張。他指出，一家新的商店從新創(chuàng)立到能被消費者接受而產(chǎn)生滿意的銷售水準與利潤需要3至5年的時間。另外一些統(tǒng)計數(shù)字應(yīng)該使其提高警覺，長期負債已經(jīng)從3500萬元提高到億元，增加了377%。此外，股本與銷售的比例已快速提高，最后，每平方尺銷售額從1968年的元降至1972年的元。更重要的是格蘭特公司每平方尺的銷售額不到其主要競爭者的一半。下表是格蘭特公司與其他主要零售連鎖公司的擴張比較，以每年增加的空間面積大小為衡量的標準。1971年與1972年前十大零售連鎖公司面積大小排名1972公司名稱1971年增加的面積究1972年增加的面積31Kresge6532500960200012Penney7634000763000023Grant7283000728000054Woolworth5000000586000045Sears545000051500006Safeway200000028250007Kroger18770002717000108A&P213600026780009CityProducts13780002493000610MontgomeryWard27700002253000由上表可知，1971中蘭特公司僅次于Penney公司而屈居第二位，1972年則落于Penney和Kresge公司之后，當我們分析penney和Kresge公司比格蘭特公司的面積大多少時，則會發(fā)現(xiàn)格蘭特公司的擴張政策格外值得注意。此外，格蘭特公司的擴張努力比Sears，公司還大，當時Sears公司是最大的零售連鎖店，其銷售額大約為格蘭特公司的10倍。格蘭特公司新零售店的面積比1964年平均零售店的面積大二倍多，其中有75％位置選在郊區(qū)的購物中心，每個零售店的平均銷售額增加到大約為100萬元，而1964年，平均銷售額為萬元。格蘭特公司的擴張重點在180000平方尺的大型超級商店上，而其他新商店的面積大小約為60000平方尺，在營運上，這兩種在店址選擇策略上大不相同。大型商店（占地120000至180000平方尺）的位置選在中型林蔭大道上，與西爾斯等公司或一些主要的折扣商店相鄰，而小型商店的位置則選在附近沒有主要競爭商店且較方便的中心，以針對較小的市場。為了擴大及提高產(chǎn)品線必須要有大型的商店。重點是放在較高價位的產(chǎn)品項目上，例如電視機、主要的廚房用具、動力工具、汽車配備用品、運動器材、攝影器材等。另外有些商店甚至販賣園藝器材、家具等產(chǎn)品。至1971年，產(chǎn)品線的組合為25％的家居服飾，50%的耐久性產(chǎn)品，25％的小商品與服務(wù)。這是一項非常顯著的改變，從前是產(chǎn)品種類多樣化的雜貨商店，有50%的產(chǎn)品線為居家服飾以及非常少的耐久性產(chǎn)品。全部商品大約有70%標有格蘭特公司的私有品牌，價格比全國性廣告的品牌為低。當全心全力進行業(yè)務(wù)擴張時，新商店的設(shè)立計劃發(fā)展時間從90天降至60天。在舊方法之下，計劃被提至格蘭特公司經(jīng)常需要許多審核修改后才認可，但是為了加速擴展的行動，簡化審核程序是勢必要采取的行動。□惡運漸漸逼近1973年，梅耶的擴張計劃繼續(xù)不斷的進行，下表說明格蘭特公司與其他主要的零售商在1973年的擴張情形：1973年前9個月格蘭特公司的營運上出現(xiàn)虧損，但是該年最后一季對零售業(yè)而言是決定性的季節(jié)，因為11月與12月圣誕節(jié)是該行業(yè)的旺季，管理當局等到12月才作有關(guān)擴張計劃的決策，12月份內(nèi)，格蘭特公司才獲得％的利潤（為主要零售公司中最低者）。擴張計劃成為造成公司困境的主要罪魁禍首、管理當局始發(fā)現(xiàn)許多零售店銷售情形不佳，將無法為公司帶來有利潤的銷售。至此公司總經(jīng)理理查?梅耶把這職位讓給哈利?皮爾森，擴張計劃也因此而暫時停止。1973年整年的銷售額增加18億元，但是利潤卻下降了78％，只有＄8429000（自從1962年以來最低的一年），相對的，1973年SEARS公司，PENNEY公司與KRESGE公司都出現(xiàn)創(chuàng)記錄的盈余。格蘭特公司的權(quán)益報酬率從15%下降為5％以下。然而，更嚴重的情況是負債的增加；長期負債增加至億元，短期負債上升至億元。下表顯示從1970年來長期負債增加的情形。1970年至1974年銷售額與長期負債銷售額（000）長期負責（000）1970＄1214666＄350001259117131526137825112800016485001260001849802222834到現(xiàn)在格蘭特公司的惡運僅是開始而已，次年，1974年銷售額下降為17億元，并且產(chǎn)生億元的巨額虧損，69年來持續(xù)每年發(fā)放的股利被迫首次暫停發(fā)放。杰姆斯?肯德利克先生被介紹來掌管該公司的業(yè)務(wù)，他便盡一切辦法力挽狂瀾，使該公司免于清算倒閉的命運。為了降低成本，肯德利克計劃在1975年結(jié)束126家零售店的營業(yè)，員工薪資從82500元削減為69000元，并且緊縮公司信用。造成重大虧損的原因，包括沉重的利息負擔與大幅度減價出清低周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存貨，其虧損達2400萬元。□1975年1975年6月2日，肯德利克最后忍耐到底籌足5700萬元償還提供資金給公司的銀行（全部有143家銀行，此次償還其中116家銀行的貸款）。若不能償還這些較小額的債權(quán)人，則可能迫使公司倒閉。越大的銀行所貸出的款項越有可能成為呆帳（例如，曼哈頓銀行（ChaseManhattan）與FirstNationalCityBank各貸款給格蘭特公司8200萬元，這兩家銀行都樂意幫助財務(wù)上岌岌可危的公司），所以越不可能眼看著這家公司遭到清算而不伸出救援之手。財務(wù)投資大眾正期待這消息的來臨，終于格蘭特公司籌足5700萬元償還負債的消息見諸于報上，肯德利克也因而松了一