\o"如何讓員工實現從\“要我干\”到\“我要干\”的轉變(一)"如何讓員工實現從“要我干”到“我要干”的轉變(一)

標簽：人力2011-12-2822:31星期三企業要想讓員工實現從“要我干”到“我要干”的轉變，須完成以下工作：

建立一個體系：全面目標責任控制體系

建立五個機制：滿足機制、約束機制、監督機制、動力機制、凝聚機制

建立六個平臺：員工上崗的公平競崗平臺，員工在崗的動態轉換平臺，有效激勵平臺和逐級監督平臺，員工提高平臺，員工下崗歸屬平臺。

一、建立一個體系——全面目標責任控制體系

管理的最高境界是無管理，但由于人的惰性，在現實中真正實施無管理的結果是放縱員工，因此，無管理就成為紙上談兵。顯然我們現在必須尋找一種工作方法，把領導解放出來，并通過員工有效的自我控制、自我管理實現無管理。

目標管理作為一種行之有效的自我管理、自我控制的方法為世界所公認。實踐證明，采用量化的目標對員工的工作進行監督、管理，員工工作標準清晰明確，人情的因素相對較少，有利于實現員工自我管理、自我控制。

目標管理所包含的內涵有一下幾點：

1．目標是全面的

（1）純生產型企業

主要目標應包括：質量（含成本），生產進度，產量（計劃、實際），品種（計劃、實際），工藝操作，文明生產，勞動紀律，安全生產，現場5S等指標。

（2）純經營型企業

主要目標應包括：質量（含成本、服務質量），銷售額（計劃、實際），銷售量（計劃、實際），渠道網點建設（計劃、實際），市場占有增長率（計劃、實際），賣場及人員5S，回款率（計劃、實際），毛利（計劃、實際），新客戶開發數（計劃、實際），客戶訪問次數（計劃、實際），存貨及周轉（計劃、實際），勞動紀律，安全，對手情報，呆壞賬（計劃、實際），竄貨等項目。

（3）辦公行政人員

主要目標應包括：各種費用降低值（計劃、實際），辦公效率，服務滿意率，現場5S和文明工作，勞動紀律，安全等。

（4）人事部門

主要目標應包括：全員勞動生產率提高值（計劃、實際），人力成本降低值（計劃、實際），組織結構調整，相關人事政策制定、調整及完善，員工上崗（含招聘和培訓）達標率（計劃、實際），相關人事工作督導、服務滿意率和投訴率，現場5S和文明工作，勞動紀律，安全等。

（5）企業高層

主要目標應包括：凈資產增長率，凈利潤增長率，總資產報酬率，投資回報率，凈資產收益率，利潤率，成本費用利潤率，成本降低率，資本增值保值率，剩余收益，總資產周轉率，流動資產周轉率，存貨周轉率，應收賬款周轉率，流動比率，資產負債率，凈資產負債率等項目。

2．參加的人員是全面的，全部責任必須落實到崗位；所有的責任必須與薪資、員工在崗動態轉換掛鉤。

責任必須與相應的崗位薪資掛鉤，才能保證目標的有效性；責任必須與員工動態轉換掛鉤才能使員工保持不斷進取的精神；沒有這雙掛鉤，責任是不可能真正落實到實處的。

3．變上級管理為目標管理

通過量化的目標對員工的工作進行控制，讓每個人的工作都對目標負責，由完成目標到用目標對員工進行自我控制和管理，是時代發展的趨勢。二、完善五個機制——滿足、約束、監督、動力、凝聚機制

（一）人力滿足機制的建立

滿足分為物質滿足和心理滿足，心理滿足是通過人與人之間相互比較、攀比而產生的；物質滿足最主要的則是薪資。

1．心理滿足

影響心理滿足的主要因素有：領導行為、正式群體和非正式群體、家庭、同行業相同或相似崗位、居住環境的左鄰右舍等方面。

（1）領導行為

領導的器重和信任是最大的心理滿足。器重和信任表現為工作委以重任，放手讓員工工作、領導主動承擔失誤責任等等。在所有的滿足中，領導行為對于員工是最重要的滿足。

（2）非正式群體

人是在人群中生活的，尤其是非正式群體對人的影響非常強烈。其的影響程度僅次于領導行為對員工的影響。

（3）組織（正式群體）

來自于組織（正式群體）的影響表現在很多方面，對員工影響較大的如：績效考評、評（做）……時的名額限制等，如果員工認定經過努力沒有實現滿足的可能，他是不會努力的，名額實際上將相當多愿意努力的員工擋在了努力的門外，也可以說，評優秀有名額限制就相當于鼓勵后進。

（4）家庭

人是有家庭的，家庭的影響對于大多數人都是比較強烈的。

（5）同行業相同或相似崗位

人們是通過相互比較而產生心理反差的，同行業相同或相似崗位的影響尤為強烈。

（6）居住環境

居住在平房的人，其周圍環境對其產生的影響相對大于居住于樓房的人。

2．薪資滿足

薪資是滿足機制中最重要的內容，是企業培訓最好的教材，是企業發展方向的方向標，是決定員工行為的最重要的物質基礎。合理的薪資結構和水平能夠有效地激發員工的動力和活力，企業人力工作的重點就是確定合理的薪資水平和薪資結構，薪資水平和結構決定了員工朝什么方向努力、怎樣努力等。

（1）薪資水平

員工是通過本地區社會上相同崗位或相似崗位大致平均薪資水平的高低而感知自己收入的實際情況的，確定合理的薪資水平應參照這種標準。

（2）薪資結構

1．死工資與活工資的比例

死工資水平過高，員工根本沒有動力，非但不能調動員工的積極性，反而鼓勵員工偷奸耍滑。經實踐驗證，死工資與活工資的比例為4：6為宜。

2．薪資結構

經實踐驗證，在企業中采用如下的薪資結構對于員工具有較好的激勵作用、培訓作用、導向作用、凝聚作用、目標作用……。

薪資=基本工資+（崗位責任工資+業績工資）×職務系數×團隊系數×崗級系數（+工齡工資）

（重要說明：市場人員工資結構可參考此結構，但在實際操作時，不能簡單的按此發放，要特別防止員工產生短期行為。）

式中：

①基本工資

基本工資為生活保障工資，可按當地生活保障線考慮。

②崗位責任工資

崗位責任工資在設計時應將崗位責任重要程度、技能、工作條件、5S等因素綜合在一起進行考慮。

③業績工資

業績工資必須與量化的目標實際完成情況掛鉤，如成本降低值（計劃、實際）、產品質量、服務質量（投訴情況）、產量（計劃、實際）、回款（計劃、實際）、竄貨等。

④職務系數

職務系數是針對同崗位不同職務的員工而言的，如主管、班組長、普通員工等。

⑤團隊系數

為了防止有些員工只顧自己，不顧別人而設次團隊系數，在實際操作時，可按如下方法設定，本崗位全體員工全部完成各項經濟指標，團隊系數=1，本崗位未完成各項指標，團隊系數=0。9。

⑥崗級系數

為了鼓勵同崗位工作優秀的員工，崗級系數可設為三級，達標員工崗級系數=1。2；合格員工崗級系數=1。0；普通員工崗級系數=0。8。

崗級評定標準要與相應的經濟責任制掛鉤。建議評定崗級不設指標，在現實工作中，如果企業內所有員工都達標，對企業發展是有好處的，當然，只要制訂的標準合適員工都達標的可能性就幾乎不存在。因此，關鍵是標準的制訂一定要到位。

在實際操作中還可以規定，被評為普通員工級的員工，超過一個固定的時間期限應下崗進行重新學習，重新競崗。至于末尾淘汰的比例，按國外有些企業實際操作管理人員5~8%/年，技術人員3~5%/年；技術人員淘汰的原因是因為現在社會技術發展太快。

⑦工齡工資

合適的工齡工資對于保持員工隊伍的穩定也是具有積極作用的。

（3）薪資標準設計要點

①基本工資不宜過高；

②責任工資與《員工通用責任標準》、《崗位責任標準》掛鉤；

③業績工資與崗位目標主項、企業工作重點掛鉤。

（二）有效約束機制、監督機制的建立及基本內容

1．有效約束機制

所謂行之有效是指要使制度有效的根本方法是與薪資掛鉤，不能與薪資掛鉤的制度，一般在執行中不可能到位，制度與薪資掛鉤也是海爾成功的重要經驗。

約束機制包括的內容有：目標約束、行為約束、責任約束、服務對象約束、思想約束、團隊約束等，企業在操作時可將如目標、責任、服務對象要求、團隊約束合并建立由主管領導和責任人共同簽名的“崗位責任激勵制度”，思想和行為約束往往是對全體員工的，因此，可合并建立“員工通用責任激勵制度”。

（1）崗位責任激勵制度

①崗位責任激勵制度是對崗位權責的法律規定，就是把某個崗位工作的各種要求用明細表的形式表現出來，要求直觀明確，必須量化；重點說明流程（干什么）、依據（為什么這樣干）、操作規程和工作標準（怎樣干是對的）、質量（服務）標準（達到具體什么要求，如：國標、企標等）、責任部門（誰來干）、檢查部門（確認部門），尤其應將工作要達到的標準、權力、責任范圍都規定清楚。所有工作標準一定要量化，不能量化或暫時不能量化的標準暫時不寫入制度。

②在實際制訂制度時，可能會有工作漏項，一切工作漏項由管轄范圍內的主管領導負責。在制度開始執行后，一方面領導要通過抽查的方式重點檢查制度執行到位的情況，另一方面，要將精力集中于制度未涉及的工作漏項上，一旦出現未規定責任的工作，由領導根據實際情況進行安排和協調，并根據未規定工作的實際出現次數和相應的責任，完善崗位責任激勵制度。

③在實際制訂制度時，為了保證制度符合實際，最好流程設計在前，制度建設在后。

④工作標準和未達標激勵等項目必須由被服務對象提出，被服務對象不能提出具體工作標準時，由此產生的全部責任由被服務對象負全責，服務方不承擔任何責任。

⑤配合本表的使用，崗位還應建立“崗位作業指導書”。

⑥通過上面兩張表格應實現員工的工作不再是領導監督，而是工作標準監督、崗位服務對象監督，這樣領導就可以將主要精力放在自己應該干的事上。

（2）通用責任激勵制度

通用責任制度主要應包括企業對所有員工共性的約束，如：勞動紀律、培訓紀律、集會紀律、現場5S、安全生產、通用設備維護、各種帳物管理要求等。

（3）崗位作業指導書

所謂“崗位作業指導書”是把工作項目、流程、要達到的標準等使用表格清楚、準確地表達出來。尤其要說明的是：干什么、標準是什么、依據是什么、工作雷區、觸雷后果等，并對可能出現的問題進行預測、分析，有對應的解決措施，其中突出讓員工掌握工作過程自我控制的正確方法是制訂崗位作業指導書的重點。

定律：讓員工知道目標重要，讓員工知道工作雷區，并規避可能的雷區一樣重要

教會員工掌握正確的工作方法是極其重要的，作業指導書編寫的質量決定員工的工作質量。

如果員工不能正確的掌握具體的工作方法，不知道工作的目的，會產生兩種現象，（1）離不開領導，這種結果會導致領導一轉圈工作就走樣；（2）根本無法調動人的積極性，因為員工不知道工作目的；只有員工非常清楚怎樣工作，要達到什么目的員工才可能真正發揮自己的主觀能動性，做好工作。比如，某領導安排員工擦桌子，如果這位領導就一句話“擦桌子去”，多一半員工的工作效果領導不一定會滿意，如果換一種說法，“請幫我擦一下桌子，做什么用，什么時間用，達到什么標準”，員工會怎樣工作呢？前者，員工僅僅就是擦桌子，后者員工將按照使用的要求和使用的時間擦桌子，顯然后者的工作效果會更好。

制訂崗位作業指導書的目的是：教會員工熟練掌握過程控制的正確方法和手段。企業管理的實質是控制好過程的每一步，設法讓99+1〉100，在實際生活中，也只有把對結果的管理轉變為控制好過程的每一步，這樣管理才有好的效果。因此，合格的作業指導書就非常重要，至少要達到對關鍵控制點、關鍵控制環節、關鍵的操作工藝、關鍵的設備保養、開機準備等各項操作內容有一個非常清楚、詳細的描述，要做到讓從來沒有從事過此項工作的人也能看明白，沒有歧義，這樣才算合格。好的作業指導書不僅能讓員工掌握正確的工作方法，養成良好的工作習慣，將各項工作標準化、法制化，還能避免可能產生的浪費和不必要的損失，只有工作標準化，才能從根本上提高勞動生產率，質量才能真正穩定。更為重要的是，能保證領導在與不在員工都有一致的工作表現，同時還能保證企業不因領導的更迭而導致工作方法的不一致，解決變領導管理為工作標準控制等問題。

編寫崗位作業指導書是一項巨大的工程，工作量是非常巨大的，最好的編寫方法是發動全體員工共同參與進來，同時，如果讓管理變成每位員工的事，還可以達到三個效果：（1）員工共同參與制訂標準，有助于今后標準的貫徹執行。（2）員工會感到領導對員工重視，有助于培養員工的主人翁意識、責任意識，有助于發揮員工的主觀能動性，有助于調動員工的積極性。（3）可以幫助員工提高自我控制意識、能力和素質。當然這其中最重要的是做好員工的引導工作，只有讓員工深刻理解這項工作的重要意義，特別要讓員工看到領導對這件事非常重視，員工才能很好的完成此項工作。

2、有效監督機制

在實際執行中配合《通用責任激勵制度》、《崗位責任激勵制度》的使用，企業還要建立崗位工作抽查制度，沒有檢查，目標就是空的。要加強對責任人和檢查人的監督，只有檢查人感到壓力，負責檢查的人員才能有效地行使自己監督檢查權。企業抽查制度按現在海爾的做法是每兩小時一次，各職能部門對相關的工作內容進行監督檢查，發現問題及時處理，有關領導負責對職能部門履行自己工作的職責進行抽查，通過這樣一條控制鏈，使企業管理工作從管理走向自我控制，自我監督。

談到檢查和抽查，有些人認為這樣增加管理成本，實際上領導不認真深入基層，每天高高在上坐在辦公室里看報告，不了解真實情況才是企業最大的成本。

加強有效的監督機制還有一個好處，避免員工犯錯誤，畢竟員工犯了錯誤無論對企業還是對個人都是損失。（四）人員凝聚機制

用對人是事業成功的第一步，但如果沒有一群人共同努力，完成企業的既定\o"zuzhi-mubiao,組織,目標管理"目標不過是一句空話。廣納賢仕，廣聚人才，才能保證事業的成功。善謀者不靠一人之智而集眾謀，善用者不全憑己力而善借外力。

在自然科學的發展史上，歐洲大約每一百年發現一個天才，每個天才（牛頓、阿基米德等）都創造了劃時代的輝煌，天才帶來了社會的偶象崇拜，從某些方面也限制了人才的發展。美國人沒靠天才靠凡人，用了二百年的時間，創造了相當于歐洲２０００多年的科學技術，在這些創造面前，沒有天才的名字，它是由凡人集團創造的。美國的發展歷史給了我們深深的思考，他們是怎樣聚集人才的？

1．目標、\o"culture,企業文化管理"企業文化與凝聚力

“團結產生力量，凝聚產生希望”，企業的成敗取決于整體效益，而整體效益是整體功能的體現，如果沒有整體效益，即使其中的某些個體非常優秀，實際上也是無濟大局的。因此，勵士的根本著眼點應放在增強個體的向心力和集團的凝聚力上。

企業整體效益一方面與整體結構密切相關，另一方面則取決于企業的凝聚力。即使一個\o"zuzhi-mubiao,組織,目標管理"組織結構的是非常優化的，但如果人員離心的傾向非常突出，人的精神不能統一到一起，其結果還是不能產生最優的功能和最優的效益；換句話說，在一個系統內，優化的結構只有與優化的凝聚力相結合，才能產生出最優的系統功能和效益。

企業凝聚力，首先表現為企業對人的吸引力。其包括兩層含義：外面的人都愿意與企業發生各種關系，內部的人則都不愿意離開這個企業。

明確的整體目標、良好的企業文化是形成企業凝聚力的重要因素，是號召個體齊心奮斗的一面旗幟。目標愈清晰，愈能體現個體的意志，對個體的號召力越大，凝聚力也就越強。生態環境文化的氛圍越濃烈，企業對個體的吸引力也就越強。

人都是有追求的。人的追求不完全體現在物質方面，還有精神方面的追求，而最重要的追求，是實現個人的自身價值。目標是利益的體現，當某個體溶匯到一個集體后，個體目標與集體目標會進行互相的滲透，在現實中，只有當個人價值的實現與企業價值的實現凝為一體時，個體行為才能自覺地圍繞著整體目標運轉。這就是說，企業利益只有轉化為群體利益，才可能產生動力。反過來講，個體越能清楚而深刻地理解集體的整體目標和\o"jiazhiguan,價值觀管理"價值觀，就越能自覺地把個人的追求同集體的發展連在一起，向心力自然會隨之增強。

提高個體向心力不僅只是物質待遇的問題，重要的是讓個體看到實現整體目標的希望，自身在實現組織目標中的作用和價值，以及與所處群體榮辱與共的命運。

企業的吸引力還取決于企業在社會上所處的地位和價值。如果一個企業在國家中的地位很低，又沒有一個很好的企業文化，人的價值得不到尊重，那么，這個企業的吸引力就很差。這個群體越是能有所作為，社會才越承認其“超級價值”，它對個體的吸引力也就越強。

企業內動力是關于目標價值、達標可能性、企業文化的正比函數，用公式表達為：

企業的內動力＝f（目標價值、達標可能性、企業文化）

公式中的目標價值是啟發人們為之奮斗的引力，人們有了目標，才會去奮斗。

縱觀人類社會，人類凝聚力最高的時候往往是在災難的面前，因為它的目標太清楚了，當直接的威脅給了人類最大壓力的同時也凝聚了無數人的眼光，難忘的洪水、非典促使人們奮起，團結一致；而一旦轉入相對穩定的和平時期，凝聚力反而會降低，因此，在危機不明顯或員工根本看不到的壓力面前，如何提高企業的凝聚力，古今中外的\o"qiyejia,企業家管理"企業家無不為之而費盡心機，這也是留給企業文化的一個重要課題。現在，有些企業試圖通過\o"weiji,危機管理管理"危機管理來加強凝聚力，也正是源于如此。

2．整體\o"compete,競爭管理"競爭能力和\o"tuanduiguanli,團隊管理"團隊精神

凝聚不是目的，是手段，其通過凝聚人的注意力，實現廣聚人才、產生向心力、提高團隊整體競爭能力(續致信網上一頁內容)的根本目的。

人在動物界演進的漫長歷史過程中，群居\o"life,生活,工作之余管理"生活使人們的群體性、群體意識非常強烈；個體的生存與發展，必須依賴于整體的生存與發展。特別是在不同群體處于競爭的狀態下，個體更需要從自己所處群體的發展壯大中獲得保護。但是，有意思的是，一方面個體需要群體，而另一方面則是“一個和尚有水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”！在外國人的眼里，我們中國人更是一個人是龍，兩個人是蟲。顯然，這也是凝聚機制需要解決的問題。

日本人“沒有個人英雄，只有集體英雄”。我們與日本比較起來差距較大的是團商，即“團隊情商”。團商表現為集體內的每個員工的包容心理、責任心理、集體榮譽感和補位心理，所謂補位就是當員工間出現工作失誤，作為員工首先要想的不是這件事與我無關、分清責任，而應該是趕快補位，這就需要員工具有高度的包容心理、強烈的責任意識和強烈的集體榮譽感。

定律:團商是力量的源泉

團隊精神，實際上就是培養集體內成員具有較好的團商和目標的一致性，當一個企業具有較好的團商、個體與集體具有高度一致的目標時，這個企業具有最強的整體競爭力。團隊精神是在\o"cc,協同管理"協同工作和嚴格訓練中鍛造出來的，通過整體競爭力、戰斗力表現出來。

三、搭建六個平臺

這六個平臺分別是：

1．員工公平能上的員工競崗平臺。

2．員工在崗動態轉換平臺。

3．員工\o"prompting,溝通,激勵管理"激勵平臺。

4．逐級監督控制平臺。

5．員工提高的平臺。

6．員工下崗歸屬平臺。

我們著重介紹員工下崗歸屬平臺：

解決員工歸屬是隊伍能否保持穩定，尤其是技術骨干、核心人物能否安心在企業工作的重要問題。但一談到這個問題，很多人馬上就會\o"lenovo,聯想管理"聯想到員工對企業的依賴和企業沉重的負擔——高額的退休\o"gongzi,工資管理"工資、勞保、\o"pay-welfare,薪酬,福利管理"福利待遇等，實際上現在社會上這種局面，多一半是由于企業自己造成的。有兩個原因：（1）員工在企業工作時，企業沒有培養員工生存的能力，致使員工離開企業后沒有生存能力，造成員工對企業的依賴。（2）企業為了降低\o"chengben,成本管理"成本，導致保險工作不到位，最終增加了企業的負擔。三）人員動力機制

1．勵士（激勵）

勵士的核心是反腐敗和用人的相對公平。腐敗能夠最有效的加大領導與員工的距離，腐敗不除，領導和員工就不可能真正實現“上下同欲”。

定律：滿足產生激勵，約束制約行為，合適的動力才能使人力資產產生附加值

2．有效激勵的方法

（1）目標激勵

好的目標不應是一個簡單的工作標準，而應是方向、是注意力、是凝聚力、是奮斗目標、是對員工培訓的教材是員工自我控制、自我管理的標準和量化的工作任務。

目標應具備現實性、清晰性、可達到性、水漲船高性，同時遠期目標和近期目標必須是有機結合的。

①制訂目標的基本原則

ⅰ.目標分解控制原則

以市場作為各項工作的核心，做到各項工作有目標，分解目標不漏項，事事一定有人管，管人、管事有標準，實現目標有指標。

ⅱ.弱項重點優化原則

影響不漏木桶裝水的主要因素取決于木桶最短的短板，這個最短的短板就是影響企業當前發展的重要的工作。面對著短板有兩種思考，一種是換板，這種方法比較徹底，但由于各種條件的限制有時可能根本不能換板或不值得換板；另一種是補板，企業在制訂目標不可能眉毛胡子一把抓，要首先找到薄弱項，這些薄弱項就是重點目標。不斷地提升短板的高度，企業就能發生質的飛躍。

ⅲ.制訂目標的三易原則

所謂三易是指：簡易、變易、不易。簡易是指復雜的問題簡單化，簡單的問題傻瓜化；“變易”是指因變而易；“不易”是指目標一旦確定在一定的時間段內，不要輕易改變目標。

ⅳ.提高目標比較分析原則

目標制訂時縱向要與自己的過去比，橫向要與同行業比。

ⅴ.水漲船高不斷提高目標的原則

ⅵ.氣球原則

對于人過大的壓力非但不能產生智慧，有時可能連最基本的東西也沒了，一切發明創造都是在心理基本上沒有壓力，心緒寧靜的基礎上完成的；同時，任何人都不是無限可以提升的，即使壓力合適，超過一定的高度，無限的提升高度對特定的具體人來說也是不行的，因此，隨著組織規模的擴大，要不斷地補充在新的高度上工作的人。

ⅶ.組織目標與個人目標相符原則

據有關資料介紹，當員工為自己認可的目標而工作時，其干勁為2.6，而員工為強制的目標而工作時，其干勁僅為1.0，不管這個數據是否準確，但員工為強制目標和認可目標工作的干勁肯定是不一致的。

②制訂目標的難點

指標的量化是制訂目標的難點，最好的解決措施是群策群力，發動群眾共同做好此項工作。

③實現目標的原則

ⅰ.公開目標的原則

在謀劃目標和目標實現的過程時，企業一方面要通過組織目標與員工目標的有機協調調動員工的主觀能動性、工作積極性；另一方面，還要謀劃目標的什么可以公開、什么不能公開、什么時間公開、怎樣公開等，讓員工在實現目標的同時為企業造勢。

ⅱ.“駕駛”過程控制到位原則

ⅲ.效果原則

ⅳ.群策群力原則

ⅴ.處理問題善始善終閉環原則

ⅵ.實現目標的三不原則

海爾人說：不能以部下的工作代替自己的工作，不能以數字的差異代替目標的差異，不能以簡單的罰款代替解決的方案。

④實施目標的難點——持之以恒

2．制造公平或“不公平”激勵

這里的不公平主要指：用人、分配、獎懲和績效，用人和績效的不公平和分配的公平是對努力工作的員工的不公平。

企業用人要公平，為此，企業必須建立員工公開競崗機制、員工動態轉換機制、末尾淘汰機制。

績效考核幾乎無公平，在大多數情況下，績效是負激勵的動力源之一。

企業分配必須不公平，這是由于工作本身不公平而造成的。

3．班組管理與團隊沖突激勵

班組管理包括兩種含義：（1）通過班組管理實現員工自我控制、自我管理。（2）人為的制造班組間有利于組織建設、實現目標的“沖突”和“摩擦”，將團隊“沖突”變為生產力。

4．體制、機制激勵

（1）體制與機制

從企業外部看：

對供應鏈（含對手）的管理機制決定了合作的關系，對經銷商的管理機制決定了經銷商的活力，公共關系管理機制決定了企業的形象，服務管理機制決定了員工服務的重點，研發管理機制決定了占領市場的可能性。

從企業內部看：

合理的組織機構對于理順各種業務關系，提高產、供、銷的效率，提高勞動生產率，提高商品質量有著至關重要的作用。

合理的用人機制可以讓人有施展拳腳、充分實現自身價值的空間。

良好的激勵機制可以使每一名員工真正人盡其才。

良好的薪資機制不僅是培訓教材，更是組織各種具體要求的量化考核標準。

良好的物資管理機制能最大的減少浪費。

良好的財務管理機制對資金流的合理調配意義重大。

良好的信息管理機制能夠有效的利用信息資源，并有效防止信息的失密。

良好的計劃管理機制，對于有效的利用時間和其他相應的資源，有著舉足輕重的作用。

質量管理機制決定質量水平。

……

定律：體制就是生產力

（2）用人機制

企業用人機制包括：員工上崗機制，員工在崗管理機制，員工提高機制，員工下崗管理機制。

員工上崗機制即建立“員工競崗機制”。

員工在崗機制即建立“崗位定期輪換機制”，“崗位淘汰機制”，員工轉換機制”三大管理機制。

員工提高機制即建立“員工培訓機制”。

員工下崗管理機制主要指建立下崗員工的生活保障機制。

①員工競崗機制

②崗位評定

進行崗位評定（測評）是企業用工、制訂合理薪酬標準的重要據。

崗位評定指按工作條件、責任、環境、投入的體力和智力、技能、工作關聯程度等對崗位進行評定綜合的評定。

③崗位輪換機制

④崗位淘汰機制

⑤員工轉換機制

員工轉換機制就是從工作的角度出發，按照員工對企業貢獻的大小，將員工分別評定為達標員工、合格員工、普通員工。在實際操作時，員工轉換評定可直接與經濟效益指標、通用責任標準、崗位責任標準、合理化建議、合理化建議采用率、安全、成本、提高工效、5s等具體指標掛鉤。

5．獎懲激勵

獎懲、報酬就不僅是激勵，更是對員工最好、最有效的培訓，是員工的行為導向，是對員工行為的重要引導。

6．增加（明確）目標價值

7．領導行為激勵

定律：領導行為就是生產力

ⅰ.信任激勵

ⅱ.領導主動承擔責任激勵

ⅲ.挑戰激勵

ⅳ.安全激勵

ⅴ.尊重激勵

ⅵ.榜樣激勵

8．建立內部市場關系——最徹底的激勵方式

定律：人在給自己打工實現自身價值的時候最有動力

市場內部化將外部市場的壓力，直接傳遞給每一個員工，使每一個員工深切感受到來自市場壓力，這種來自市場的直接壓力，可以減輕領導者的壓力。

①市場內部化的含義

市場內部化即把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，圍繞企業發展的總目標和階段戰略目標，按業務流程，將企業中各工序、各崗位明確形成市場關系、服務關系、支持關系——契約關系，工序和崗位之間的業務關系由原來的職能管理關系和分工關系轉變成平等的買賣關系、服務關系和支持關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，以“訂單”為驅動力，上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。

②市場內部化的目的

ⅰ.適應外部市場快速變化，使員工與市場零距離

ⅱ.有利于企業實現以訂單為中心，雙零是方向的目標

雙零是指服務零距離、工作零缺點。

樹立工作零缺陷的理念必須把握三種觀念：

a．克服“人非圣賢，孰能無過”，人們難免犯錯誤的“錯誤難免論”

b．每個員工都應成為企業的主角，管理者要善于幫助員工賦予他們正確的工作動機和學會正確的做法

c．強調心理建設和價值觀的統一

ⅲ.消滅管理死角，實現企業內部的無邊界管理和管理的最高境界——無管理

有邊界必有死角，有死角必有扯皮。扯皮浪費人力和時間。

實現無邊界管理的最好方法是流程管理。在現實生活中，只有一個崗位承擔全部責任時，才可能做到工作沒有扯皮，責任非常明確，因此，無邊界管理對企業至關重要。

ⅳ.解決員工責任心和工作動力

約束機制的建立是被動的解決正確做事的問題，而建立內部市場關系則是主動的解決做正確的事的問題。崗位老板促使每個員工從被動的要我干轉變為主動的我要干，這是內部市場化的主導思想。

③市場內部化的特征

ⅰ.“訂單”是一切工作的驅動力；崗位之間是市場契約關系；

ⅱ.一切工作以追求顧客（下道工序）滿意最大化為目標；

ⅲ.崗位工作標準是市場標準；

ⅳ.價值分配市場化。

④市場內部化的基礎

ⅰ.有良好的生態環境文化。

ⅱ.員工具有強烈的市場意識，自我實現的意識、責任意識；具有熟練的操作技能、熟悉工藝過程、工藝標準、工作重點、工作雷區等。

ⅲ.有量化的工作標準、工作及各種定額。

ⅳ.建立內部市場關系的核心是以市場為起點對整個環節進行管理。因此，要以流程再造作為基礎。沒有流程再造，組織機構不進行調整，職能管理方式不予改變，建立內部市場關系是很難進行的。

ⅴ.建立內部市場關系的理論基礎是海爾的“源頭論”。

海爾認為，企業是大河，用戶是小河，而員工則是大河的源頭。按這種說法，員工就不僅是簡單的市場中的一個環節，實際上應當是一個源頭，用戶從大河中得到收益，又反饋給源頭，這就是源頭所需要的利益。顯然，如果每名員工都能成為噴涌的優質源頭，企業就一定會充滿活力。

ⅵ.建立“負債經營”機制

在這種機制下，每個員工必須根據資源占有的情況，制訂出切實可行的資源增值目標，這樣，每個人就不再是對上級負責，而必須是對市場、對顧客負責，說到底是對自己負責。

負債經營觀念是更徹底的內部市場化，如果說市場內部化僅指崗位之間建立市場經濟關系；而負債經營則使員工與企業的關系從雇傭關系變成了“租賃”的關系，在這種關系中，員工必須在其管轄范圍內的商品經營中，完成屬下資產的保值和增值，每個人必須通過經營使自己的收益最大化，這就使員工從被動的為企業打工，徹底變成了崗位老板，實際上也只有在這種情況下員工才能真正達到經營自我、挑戰自我、戰勝滿足感、實現不斷超越自我的境界。

⑤建立內部市場關系的指導思想：崗位有市場，崗位是市場。

⑥市場內部化的保證

主要包括三個方面：

ⅰ.指標要合理

ⅱ.數據必真實

ⅲ.激勵需公正</（四）人員凝聚機制

用對人是事業成功的第一步，但如果沒有一群人共同努力，完成企業的既定\o"zuzhi-mubiao,組織,目標管理"目標不過是一句空話。廣納賢仕，廣聚人才，才能保證事業的成功。善謀者不靠一人之智而集眾謀，善用者不全憑己力而善借外力。

在自然科學的發展史上，歐洲大約每一百年發現一個天才，每個天才（牛頓、阿基米德等）都創造了劃時代的輝煌，天才帶來了社會的偶象崇拜，從某些方面也限制了人才的發展。美國人沒靠天才靠凡人，用了二百年的時間，創造了相當于歐洲２０００多年的科學技術，在這些創造面前，沒有天才的名字，它是由凡人集團創造的。美國的發展歷史給了我們深深的思考，他們是怎樣聚集人才的？

1．目標、\o"culture,企業文化管理"企業文化與凝聚力

“團結產生力量，凝聚產生希望”，企業的成敗取決于整體效益，而整體效益是整體功能的體現，如果沒有整體效益，即使其中的某些個體非常優秀，實際上也是無濟大局的。因此，勵士的根本著眼點應放在增強個體的向心力和集團的凝聚力上。

企業整體效益一方面與整體結構密切相關，另一方面則取決于企業的凝聚力。即使一個\o"zuzhi-mubiao,組織,目標管理"組織結構的是非常優化的，但如果人員離心的傾向非常突出，人的精神不能統一到一起，其結果還是不能產生最優的功能和最優的效益；換句話說，在一個系統內，優化的結構只有與優化的凝聚力相結合，才能產生出最優的系統功能和效益。

企業凝聚力，首先表現為企業對人的吸引力。其包括兩層含義：外面的人都愿意與企業發生各種關系，內部的人則都不愿意離開這個企業。

明確的整體目標、良好的企業文化是形成企業凝聚力的重要因素，是號召個體齊心奮斗的一面旗幟。目標愈清晰，愈能體現個體的意志，對個體的號召力越大，凝聚力也就越強。生態環境文化的氛圍越濃烈，企業對個體的吸引力也就越強。

人都是有追求的。人的追求不完全體現在物質方面，還有精神方面的追求，而最重要的追求，是實現個人的自身價值。目標是利益的體現，當某個體溶匯到一個集體后，個體目標與集體目標會進行互相的滲透，在現實中，只有當個人價值的實現與企業價值的實現凝為一體時，個體行為才能自覺地圍繞著整體目標運轉。這就是說，企業利益只有轉化為群體利益，才可能產生動力。反過來講，個體越能清楚而深刻地理解集體的整體目標和\o"jiazhiguan,價值觀管理"價值觀，就越能自覺地把個人的追求同集體的發展連在一起，向心力自然會隨之增強。

提高個體向心力不僅只是物質待遇的問題，重要的是讓個體看到實現整體目標的希望，自身在實現組織目標中的作用和價值，以及與所處群體榮辱與共的命運。

企業的吸引力還取決于企業在社會上所處的地位和價值。如果一個企業在國家中的地位很低，又沒有一個很好的企業文化，人的價值得不到尊重，那么，這