中層角色管理中層管理者的角色要求一、首先要盯住自己的一畝三分地，也就是所謂盯住線。二、其次，做教練，指導部下成功完成目標。三、第三就是要結果。中層管理者的角色要求中層管理者的角色要求有人說，中層管理者就是夾芯板，兩頭受氣，最難干了。基層員工說：你們只聽領導的話；高層領導說：你們成了基層員工的代言人，與領導對抗。這一現象說明，中層是至關重要的，承上啟下，對下，他們是領導者；對上，他們是執行者。角色感拿捏起來比較困難。中層角色定位至少包括以下四個特征：1、承上啟下；2、完成目標；3、理解上級；4、幫助部下。中層角色定位至少包括以下四個特征：一般來說，中層管理者是指企業的部門經理或者大型企業集團的分子公司領導者，因此，中層是個相對的概念，他們在自己的地盤中可能是最高的領導者。在本課程中，只要你還有上級（不包括董事會對CEO的約束與管控），而且有下級，我們就視同你是中層。

正是由于中層定位的相對性，角色認知困難的多，可是這又是從基層到高層的必由之路和管理過程的必由之路，任何高層的指令和目標都要通過中層傳達到基層，形成執行過程。

鑒于中層在管理過程的如此重要，可以稱中層為執行過程的“腰”。這個“腰”如何發揮作用，成為更加堅挺的中流砥柱呢？一、首先要盯住自己的一畝三分地，也就是所謂盯住線。如果自己的耕地荒了，就是幫了更多的人，你這個中層也是不合格的，最多被評為一個“好人”。那是不是說，中層就只關心自己的部門業績了？不完全是，如果你是營銷負責人，你就要對營銷領域發生的一切事情保持敏感度，對于任何營銷的任何事情保持密切關注，對于任何成交的行為都要保持百分百的關注和投入。一、首先要盯住自己的一畝三分地，也就是所謂盯住線。比如，一個財務部門的負責人，基本的要求就是將本部門的事情做好，賬不能記錯、票據不能有問題、現金要管好，高一點的要求，那就是要把預算做好、財務管控系統要建立并健全，再高一點的要求就是對融資和投資要有自己的能力和見解，并參與其中。這些都是崗位職責的要求，無非就是大公司和小公司、高級和一般財務負責人的差別，但是要成為優秀的財務負責人則不僅僅是關注這些職責，而是要關注財務這條線，凡是與公司財務有關的，都要打起十二分的精神加以關注，并與公司財務方面的主管領導保持熱線溝通，如其他部門對于資金運用的建議、營銷回款的關注、公司成本的精細化分析、國家相關會計、稅收規范，以及銀行貸款政策的變動、優秀財務管理人才的選拔和任用等等，這些都不能等著領導人要資料和數據。一、首先要盯住自己的一畝三分地，也就是所謂盯住線。我并不是說，這些中層不去關注公司的整體，而是強調首先關注點，如果一個中層管理者連自己的這條線都關注不到位，又怎么能管理到位呢？舉例:某公司有一位合伙人擔任幾個咨詢項目的總監，在洽談項目的同時，更是緊緊盯住自己控制的幾個項目，時時地與一線的項目經理和咨詢師保持熱線溝通，同時定期不定期的道客戶那里處理客情關系，并就客戶關心的問題進行現場處理，不僅項目都能夠按期完成，客戶滿意度也比較高；另外一位合伙人也擔任了幾個項目的總監，但自己關注的點太多，又是參與某些產品的研發，又是關注其他的事情，與客戶的交流僅限于表面的客情關系，與項目組內部的溝通也是蜻蜓點水，甚至將主要精力放在了某一個項目上，幾乎成了第二項目經理，顧此失彼，結果導致了有些項目出現了拖期，一些項目的客戶滿意度較低。他管理的那條線也出現了種種問題。一、首先要盯住自己的一畝三分地，也就是所謂盯住線。因此，無論是管理著多少人，無論是你的管理范圍有多寬，只要你是中層，你就必須把你管理的這條線盯好，既不能僅僅盯在點上，對于影響整條線的問題視而不見、見死不救，又不能整天盯著線外的很多事情，看起來很具有“大局觀”，很熱心，其實是不落地、不專注的體現。二、其次，做教練，指導部下成功完成目標。缺少指導的下屬是很難完成預期任務的，僅僅靠下指令是不夠的，下指令是開始，而不是過程，更不是結果。一位優秀的中層管理者都應該是一位優秀的教練。這個教練應該做什么呢？管理者成為教練就是要做好3+2。3：定目標（明確具體的執行目標）、定規則（游戲規則和獎罰規則）、定位置（做什么）2：充分訓練+資訊分享。二、其次，做教練，指導部下成功完成目標。從此可以看出，教練是管理過程中指揮協調的一種方式，強調了指導、輔導并幫助下屬完成任務和成長的特征，尤其是知識型組織。但是，這其中提請注意一種似是而非的傾向：把當教練與做老師等同起來了，教練是幫助部下成長并取得業績，從而帶動團隊達成組織的目標；而老師則是幫助學生成長，這個成長與組織可能沒有什么直接關系，反而強調讓學生走向社會、離開自己，而且往往離開的越遠，往往越容易成功。如果一個領導者稀里糊涂的沉溺于將部下培養起來并一個個離開組織，而且引以為榮：你看，誰誰是我的學生，是我培養起來的，可是自己身邊的人越來越少，自己所在組織能用的人越來越少，而且還滿足于離職人員的“尊師”之道。我想，這樣的領導者就是一個純粹的大學老師，不適合當一個組織的領導者，甚至會貽害這個組織。在知識型組織里，這樣的領導者更常見。二、其次，做教練，指導部下成功完成目標。一個組織的領導者是通過教練方式培養越來越多的人才，這些人才逐漸成為組織的頂梁柱，并不斷完成組織的目標，這才是合格的領導者。員工不是學生，他們是走出校門的職業人，需要培養、需要教練，管理者有義務幫助他們成長，這種成長不是為了享受當老師的快感和虛榮，而是為組織打造凝聚力強、戰斗力強的團隊和能手！

在企業里，教練的思維需要發揚，教師的思維萬萬要不得！從某個角度看，老師與領導人的角色在一個組織中是不相容的。管理者就是管理者，教授就是教授!千萬不能用教授的思維經營管理一個企業，無論這個企業是多大還是多小。沉醉于當老師的企業領導人是可怕的，常常會阻礙這個企業的成長，他可能是個好老師，但卻是個差領導。尤其是我們這些知識型企業的經營管理者要警覺！三、第三就是要結果。管理到位的目的在于獲得一個預期結果，而能夠對管理過程進行全程關注的就是中層。中層對過程疏忽了，忘記過程的目的了，基層就容易出問題，結果也就沒有了，或者出來一個壞結果。盯住過程，關注結果，是中層的基本要求。既不能為了過程而過程，也不能對基層說“我只管結果，不管過程”。三、第三就是要結果。2300余“中國供應商”涉欺詐“中國供應商”是阿里巴巴國際平臺的一項服務，企業可借助“中國供應商”向海外買家展示產品，將產品打入全球市場。阿里巴巴查實，2009年和2010年共有2300多家“中國供應商”客戶涉嫌欺詐。阿里巴巴發布的公告中稱，絕大部分涉案的商戶店鋪均為特意設立，以詐騙全球買家。這些店鋪通常提供高需求的消費電子產品，并以極具吸引力的價格、較低的最少購貨量和相對不安全的付款方式進行交易。自查：阿里巴巴稱，有近百名銷售人員(占5000人直銷團隊的2%)及部分主管和銷售經理需要對其故意或疏忽地容許詐騙負直接責任。這表明阿里巴巴內部系統的審計和對員工背景的調查做得不夠。嚴懲：阿里巴巴B2B公司宣布，為維護客戶第一的價值觀，捍衛誠信原則，2010年該公司有約0.8%、即1107名“中國供應商”因涉嫌欺詐被終止服務。另外涉嫌協助欺詐的公司內部人員將按照公司制度接受包括開除在內的多項處理。善后：盡管作為第三方平臺，阿里巴巴并沒有很大的法律責任，但仍拿出170萬美元對2249名受害者進行賠償。影響：阿里巴巴B2B公司股價周二低開低走。阿里巴巴B2B公司宣布，公司CEO衛哲、COO李旭暉引咎辭職。三、第三就是要結果。某老板要發展文化創意產業，投資了一個電影，并找到了一個他心儀的大牌導演，但是由于該導演檔期重疊，老板就說“你只要掛名就行了，到時候你審審片、提提建議”。導演礙于情面又看在錢的份上，也就同意了，執行導演是老板的親信推薦的一個新手，倒是很聽老板的話，可是對于劇組里的那些大牌、非著名演員基本上調不動，導演技術也比較生澀，這位導演也樂得拿了大把的導演費，只要劇組里的大牌明星說如何拍就拍是了，電影的拍攝完全是劇組演員的自由支配，導演只是露露面、必要時協調一下。結果就可想而知了，審片的時候，掛名的知名導演說啥也不敢署名了，說是怕毀了一時的英明，當場表示要退錢，電影投資了數千萬的資金，也沒有公開上映。老板基本上是自娛自樂了一把，但是受傷很深，后來再拍攝新片的時候，他真真正正的請來了知名的導演，這位導演非常嚴格，對拍攝的每一個環節都反復推敲，對于劇組里的每一位演員，無論是多大的腕，也毫不留情面，NG多少次也得拍出滿意的鏡頭。影片歷時一年，反復剪輯，營銷過程精致，投資近億，公映大獲成功，票房超過了3億元。三、第三就是要結果。作為導演，為了達到一個預期的結果而精雕細琢過程，為