四、工作信息的收集方法·選擇有效方法需考慮的因素：?工作分析的目的；?分析崗位的不同特點；?實際條件的限制。·最常用的：（P16-28）面談法、問卷法、觀察法、工作日志法第三節工作信息的分析1、目標的明確性；

2、工作量的合理性；3、任務的飽和度；

4、任務的難易程度；5、流程的合理性；

6、對任職者的要求；7、責權利合理性；

8、工作關系合理性；9、業績衡量標準；10、對任職者的危害和可能帶來的危險程度。第一節工作描述一、工作描述的含義及應用1、含義：工作描述指用書面形式對組織各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境等所做出的統一要求。2、應用：員工就業、培訓與員工發展、人力資源規劃、績效評估、工作評價與薪酬管理、職業生涯設計、工作設計、員工安全、組織結構設計、明確責任權限及工作關系、新員工培訓、協調勞動關系。二、工作描述的基本內容（6項）1、工作識別——工作標識、工作認定作用：將該工作與組織中其他工作區分開包括：工作名稱&工作地點一組在重要職責上相同的崗位的總稱（最重要）2、工作編號——崗位編號、工作代碼依據：按工作評估與分析的結果目的：快速查找所有的工作3、工作概要—簡練闡述工作性質&任務&目標評價：區別于其他工作的標志性文件注意：動詞+關鍵工作4、工作關系——工作聯系描述定義：任職者與組織內外其他人員之間的關系引申：權利關系&職業發展5、工作職責——職責&任務&權限包括：內容；權限；結果；權責關系；責任；使用的機器和設備6、工作條件與工作環境工作環境：物理環境&心理環境包括：場所；時間；職業病；均衡度；環境的危險性；環境的舒適度第二節工作規范一、工作規范與工作描述的關系1、工作規范——崗位規范、任職資格任職者勝任該項工作必須具備的資格與條件。2、聯系：二者都是工作分析的結果；工作描述是工作規范形成的基礎。3、區別：①編制的直接目的②內容涉及范圍①編制的直接目的工作描述——以“工作”為中心進行崗位說明為工作評價和分類提供依據；工作規范——以“人員”為中心進行人員解釋為招聘、培訓、考核、選拔、任用提供依據。②內容涉及范圍工作描述—廣泛（性質、特征、程序、方法）；工作規范——簡單（崗位人員任職資格條件）。二、工作規范的內容1、一般性的人員任職條件身體素質、心理素質、知識經驗、職業品德2、管理崗位工作規范職責要求； 知識要求（6）；能力要求（7）；3、員工崗位工作規范應知——專業理論知識；應會——技術能力；工作實例——典型工作項目經歷要求第三節工作說明書一、工作說明書的含義及作用1、含義：工作說明+工作規范2、作用：人力資源管理活動的基本依據二、工作說明書的內容（7）※內容：工作標識；工作概要；工作職責與任務工作聯系；工作績效標準；工作環境條件；

工作規范三、工作說明書編寫中存在的問題1、存在問題①對內容結構認識不清；②對工作職責界定不清；③編寫存在很大的隨意性和盲目性；④內容零亂，不成體系。2、成因分析①編寫流于形式；②缺乏專業的技術和培訓③溝通不到位； ④管理不到位。3、科學編寫①高層的支持與認可；②員工的參與和配合；③逐步分層實施：調查-界定-分解-職責-任務④使用規范用語：v+n+結果（表4.9）⑤建立動態管理機制。四、編制工作說明書的一般準則1、確定內容——以目的為依據（繁簡得當）2、選擇格式——敘述&表格3、界定崗位——工作范圍和性質4、使用專業詞匯5、使用規范文字6、使用正確的表述方式7、使用統一的格式8、多層次、多角度審核把關第五章崗位設置第一節崗位設置的原則第二節企業的定編定員第三節崗位設置表的編制第四節崗位標準的編制第一節崗位設置的原則決定因素——組織目標和工作任務基本原則——“因事設崗”、以事為中心具體原則：§最低數量原則——集中便于管理，成本低；§有效配合原則——以任務和目標為中心分解；§關系協調原則——上下級&同級間關系處理；§有效管理寬度原則——數量及比例要合適；§經濟化、科學化、合理化和系統化原則第二節企業的定編定員一、定編定員的含義戰略指導→組織結構設計&職能分解→設置崗位→確定企業編制（編制）→確定執行人員（人數）地位：改進崗位設置的方法；科學的用人標準。

具體：數量上解決好崗位設置；質量上規定使用人員的標準；素質結構上實現HR的合理配置。二、定編定員的原則§工作效率原則——定編定員的目的；§科學性原則——高理論水平+豐富的經驗；§合理性原則——工時、負荷、環境條件；§崗位、人員比例關系的協調原則；①企業直接與非直接生產崗位的比例②基本與輔助工人崗位的比例③各工種之間的比例④管理人員與全體人員的比例⑤服務人員與全體人員的比例⑥男女員工的比例三、定編定員的方法依據：計劃期內規定工作量&各類人員工作效率常用方法：§工作效率——工作量+勞動定額——手工操作§設備——數量+利用率+班次等——機械操作§崗位—設備崗位-大型聯動設備、自動流水線—工作崗位-檢修工、質檢工、電工等§比例——輔助生產崗位&服務性部門§組織機構、職責范圍和業務分工——管理人員、工程技術人員四、管理人員的定編定員§個人因素管理者價值取向——權利需求or社會需求；管理者能力、素質——強or弱、高or低；下屬能力、素質——強or弱、高or低；是否受過良好的培訓§工作因素標準化程度/相似程度；復雜程度；下屬工作的關聯程度§環境因素——技術；空間；組織結構第三節崗位設置表的編制工作說明書=主要職責+部分責任+支持責任崗位設置表=主要職責形式：企業崗位設置總表、部門崗位設置表一、企業崗位設置總表部門+崗位編號+崗位名稱+崗位人數二、部門崗位設置表（①+②）①部門名稱+崗位總數+總人數②崗位名稱+崗位人數+職責分工第四節崗位標準的編制一、編制崗位標準的目的規范——崗位設置和要求依據——員工上崗工作&企業選用人才二、崗位標準的編寫程序？調查訪談？→？制定編寫規范→？組織編寫→？審？批→實施→修訂三、崗位標準的編寫要求1、基本要求——名稱、目的、關系、責任（4-7）2、崗位范圍——人力、物力、財力、權力、地點、其他3、任職者素質要求——基本、教育、經驗、技能、素質4、薪資等級5、其他相關信息——地點、環境、關系四、崗位標準的編寫范例第六章工作設計第一節工作設計概述第二節工作設計理論第三節工作設計的方法第四節知識型員工的工作設計第一節工作設計概述一、工作設計的概念目的：有效達到組織目標&滿足個人需要內容：工作內容、工作職能、工作關系影響：組織績效&員工的個人滿意度兼顧：組織效率、組織彈性、工作有效性員工激勵與職業發展分類：對新設置的崗位進行設計；對存在但缺乏激勵效應的工作再設計。因素：不同學科影響因素的側重點（了解）二、工作設計的基本原則1、效率原則（思考：工作簡單化與專業化？）2、工作生活質量原則（七項要素）

挑戰性和吸引力；自主性與自由度；多樣化與豐富化；合理工作負荷與節奏；安全舒適的環境；個人需要與個性特點的滿足；上級與下屬、平級人員之間的良好工作關系。3、系統化設計原則（5因素）組織體系、工藝技術、管理方式、工作者及環境三、工作設計的內容1、工作任務-復雜性、多樣性、自主性、完整性2、工作職能-工作的基本要求與方法3、工作關系-人際關系問題4、工作成果-工作績效&工作者的反應5、人員特性-自身特性&工作要求的特性6、工作環境-環境特點&最佳環境條件&環境安排四、工作設計的要求1、確保組織任務的順利完成（基本）2、有助于發揮人的能力，提高組織效率（優化3、明確崗位職責（前提）4、應考慮現實的可能性——資源（約束）五、工作設計的一般步驟

1、需求分析——調查診斷原有的工作狀況2、可行性分析——工作特征改善？投資？心理與技能準備？3、評估工作特征——小組：專家、管理者、員工4、制定工作設計方案&試點檢驗——內容：改進策略、新職責、規程、方式等5、評價與推廣——評價內容：態度&反應、績效、成本效益六、工作設計中應注意的問題形式：工作體系的更新實質：組織變革（組織四因素）①任務；②技術；③結構；④人員。應注意的問題：1、依據具體情況，合理選擇工作設計模式；2、分階段實施，逐步推進；3、上下齊心，共同合作；4、加強員工培訓，提高工作素質；第二節工作設計原理一、古典工作設計理論始于：20世紀初的科學管理運動特點：強調工作任務的簡單化、標準化和專業化，以實現工作活動的高效率。1、工業工程方法①泰勒——科學管理原理②亞當·斯密——職能專業化2、工業心理學方法——雨果·閔斯特伯格目的：追求最高效率和最適宜的環境條件內容：最適合的人、最適合的工作、最理想的效果二、現代工作設計理論內容：重視人固有的本能和心理需求；提出工作設計在提高生產效率的同時，不應超越人固有本能所承受的范圍，并要滿足人的心理需求，要做到技術系統與社會系統的綜合優化。1、雙因素理論——與馬斯洛的需求理論對應※赫茲伯格—工作豐富化獲得理論指導的第一人激勵因素——與工作本身或工作內容相關；→為員工帶來積極態度、滿意和激勵作用如成就、賞識、挑戰性、增加的責任及成長、發展機會保健因素——與工作環境或工作關系相關；→形成某種既不是滿意也不是不滿意的中性狀態如公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等評價：個人與部門或企業整體割裂；忽略技術系統因素。2、社會技術系統理論——特里斯特，埃默里社會子系統：有關人的組合——組織氣氛技術子系統：知識、技術、設計和機器設備等

相互作用：任務不確定性；工作流程不確定性；任務的相互依賴性。

連接二者的首要因素：工作職責兩大目標：組建工作群體&培養組織氣氛提倡內容：設計廠房、工藝和安裝設備時→結合（3條）

重新設計工作內容→結合選擇工作組織→兩個“有利于”工作效率&心理需求3、工作特征理論（JCM）——哈克曼，奧德海姆核心工作特征：V；I；S；A；F。關鍵心理狀態：體驗到工作的意義；體驗到對工作成果的責任；

了解到工作活動的實際結果。調節變量（個性差異表現）：知識技能—自信心；（3個）

成長需要的強度——自我實現的需要；對相關因素的滿意感——薪酬、安全、同事··實踐應用：新崗位設計；崗位再設計；企業再造程序：工作診斷（結構線索法，5因素定性分析）→規劃與管理（※5種策略）工作特性模型激勵潛能分數MPS=（V＋I＋S）／3×A×F4、跨學科理論——坎平恩注意：不同學科方法的優缺點5、HP工作設計理論（high-performance）結合：科學管理理念+人際關系方法特點：工作社會學&最優技術安排→相互影響載體：工作小組（員工、目標）特點：對最終產品負責工作小組管理者：責任：建立工作小組；確保小組與組織目標一致角色：教練&激勵者適用：扁平化和網絡化的組織結構6、柔性工作設計原理@特征：組成——管理崗位+員工崗位；管理崗位劃分：以部門為對象——行政管理崗位）：正（副）部門經理&正（副）總經理以項目、業務為對象：項目經理、高級項目經理、專家、高級專家薪酬分配：同層次、同待遇原則；崗位流動：橫向流動與晉升@優越性：提高組織的市場競爭力；利于管理崗位人員的發展；利于提高員工崗位人員積極性；利于吸引、留住優秀人才第三節工作設計的方法（優缺點）一、工作專業化——斯密&泰勒二、工作輪換——橫向多樣化

三、工作擴大化——橫向多樣化四、工作豐富化——縱向多樣化五、工作團隊——綜合性團隊、自我管理團隊六、壓縮工作周——4—40方案七、彈性工作制——共同工作時間+彈性工作時間八、工作分享制九、應急工作制十、遠程工作第四節知識型員工的工作設計一、知識型員工的特點1、知識型員工的個性特點①自主意識強；②注重自我價值的實現；③藐視行政權力；④流動性大。

2、知識型員工的工作特點①工作具有創造性；②工作過程難以監控；③工作成果很難衡量。二、知識型員工工作設計的一般思路

1、理論指導：激勵理論其依據：知識型員工的個性特點&工作特點2、遵循理念：“以能為本”其依據：工作內容&工作中自我價值的實現程度3、知識型員工的工作設計要點：①授權；決策權②重視工作任務特征；目標、績效反饋、自主性③圍繞工作團隊進行工作設計。第七章工作評價第一節工作評價概述第二節工作評價指標體系的建立第三節工作評價標準的編制第四節工作評價方法第五節工作評價的實施第六節評分法應用實例工作評價·前序含義：評定工作與工作之間的相對價值。系統工程：3個部分+5個子系統系統設計——因素、標準、技術與方法；現場實施——現場實施；數據處理——計算機數據處理系統。二、方法（結合范例）1、功能評定法適用范圍：2、國家標準或部頒標準適用范圍：3、按毒物超標倍數和工作時間率分級適用范圍：4、按通用標準適用范圍：第4節工作評價方法及應用一、排列法(高→低)——最簡單、最易操作1、種類：定限排列法——最高、最低為限交替排列法——最高、最低；次高、次低；···委員會排列法——人員組成&程序成對比較法——表7-38、表7-39組織排列法——不適用于規模較大的現代化組織間距排列法——刻度線；用于指定工資率。2、排列法的操作步驟?成立評價工作小組（主體）→獲取崗位信息（客體）→進行崗位分類（工作族）→統一評價標準→對崗位進行排列→確定最終的排列結果（平均值）。3、排列法的優缺點優點：簡單易行，成本低；整體評價避免矛盾和爭論。缺點——定性方法，不夠精確：主觀影響大——評判標準的科學有效？主體要求高——豐富的知識與經驗；崗位間的具體差異無法確定；無因素比較，相對簡單、粗糙。適用：結構穩定、規模較小的企業。0、特征：能快速地將大量崗位進行評價應用：公共部門及企業（技術類工作）實質：工作說明書VS等級說明書——對照工作說明書——界定要素等級說明書——界定要素水平1、等級說明書的編寫——兩種方法間距排列法—圖解高低間距→排序；

委員會法—最高、最低、中間→核對。二、分類法2、分類法的操作步驟?工作分析——工作說明書；→崗位分類——橫向劃分為大類、中類、小類；→建立等級結構和等級標準；①確定等級數量——4條決定因素②確定基本因素——美國9要素③確定等級標準——闡明工作特征→崗位等級評定——對照并劃分3、分類法的優缺點優點：簡單，耗費時間、人力、成本較少；較準確、客觀；等級結構能如實反映組織結構；實踐應用中有靈活性、適應性。缺點：等級說明的主觀評價易產生歧義；等級標準準確度差；崗位間的價值差距難以說明。范例：表7-400、評分法——要素計點法準備：要素（因素）、標準、點數、權重1、評分法的操作步驟?確定評價要素（4因素）及權重；→確定評價項目（子因素）；→賦予各評價要素點數；→制定要素分級標準；→進行工作評價；→劃分崗級。三、評分法2、評分法的優缺點優點：科學、客觀、準確→相對公平；使用方便。缺點：專業性強，工作量大→設計困難；費時費力。3、評分法應用實例（第6節P206-212）①百分比評分法（P206-212）②點數評分法（P212-216）0、因素比較法——排列法+評分法做法：確定因素→分解工資額→確定崗位高低1、因素比較法的操作步驟?選擇標準崗位；→確定共同影響因素（IQ、S、R、B、E）；→標準崗位排序；→確定標準崗位工資額；→對其他崗位進行排列。四、因素比較法3、因素比較法的優缺點優點：評價結果較公正；耗費時間少；減少了工作量。缺點：主觀判斷影響準確性、客觀性；操作較復雜，難以解釋。應用：沒有得到廣泛的應用。五、海氏工作評價系統0、海氏工作評價系統=評分法+因素比較法1、三大要素2、工作評價過程?介紹評估表（要素及標準）→了解工作內容（工作說明書&實地調查）→確定級別差異的調整方法（“+”或“-”）→知識技能3要素評價→解決問題能力2要素評價→應負責任3要素評價→計算得分（三大要素之和）。第五節工作評價的實施一、工作評價的實施要求1、科學方法——評價指標；2、系統論思想——全面考慮測定工作；3、協同合作——各部門、各專業人員；4、認真負責的科學精神——評價人員對數據等；5、動態——要素變則變；6、公開——領導、管理者、任職者。二、工作評價的組織和準備1、工作評價的宣傳和動員——思想準備對象：企業領導干部、參評人員被評單位干部、管理人員和員工內容：工作評價的概念、意義和作用；工作評價的目的和基本方法2、工作評價隊伍的組織——人員準備①評價隊伍的人員組成（3方面）②評價人員的要求（5項）③評價人員的數量(30-50)、配置(依據工作量確定)和職責3、評價人員的培訓——技術準備內容：概念、目的、意義、作用；指標、標準、技術、方法；數據的計算和計算機處理；人員的工作內容和職責。4、評價的物質準備儀器設備、計算機、表格（用量最大的是？）5、試測或試點試測時間：1~3天地點：工作現場對象：體力勞動強度&工作環境中得有害因素時間：工作處于正常狀態時1、現場技術測定的前提條件（4條正常狀態）2、調查受測單位的基本情況（3類人員）3、制定工作計劃（3種）4、技術測定的現場實施（注意5點）三、技術測定的實施1、數據處理計算的要求（5項要求）2、工作評價數據的計算方法評價崗位的多少——選取方法3、計算機處理程序的特點（2）和要求（5）4、數據處理程序的結構和功能設計思想；程序結構；數據流程；編碼四、工作評價數據的處理§6.1

百分比評分法1、因素分值的計算因素等級得分、因素權重→因素分值

2、要素百分比分值的計算要素分值、要素最高分值→因素百分比分值

3、評價總分的計算要素權數、要素百分比分值→評價總分

4、崗位分等制定崗位等級劃分標準（等級數量、等級分數幅度）劃分崗位等級§6.2

點數評分法1、選定評價因素原則：擇要、相關性、界限清楚、可比性因素：文化與業務知識、工作復雜程度經濟責任、指導責任2、制定評價因素的分級標準3、確定各評價因素等級的點數各因素權數、各因素等級點數4、進行評價收集崗位信息（問卷調查法、面談法）評價計分——專家評估法第八章崗位分類第一節崗位分類概述第二節崗位橫向分類第三節崗位縱向分級崗位分類與工作分析、工作評價的關系：1、工作分析——前提&基礎；2、廣義：工作評價——組成部分；①工作評價——性質相同崗位的相對價值評定；②崗位分類——所有崗位的多層次歸類。3、邏輯關系：崗位橫向分類——工作評價的基礎；工作評價的結果——崗位縱向分類的依據。前序第一節崗位分類概述一、崗位分類的含義別稱：崗位歸級；前提&基礎：工作分析；依據：崗位的工作性質&特征、繁簡難易程度&工作責任大小&任職資格對象：全部崗位；行為：多層次劃分主題：所執行或需執行的工作；程序：工作分析與評價；成果：工作歸類職業分類標準的基礎：企業單位、國家機關崗位二、企業崗位分類與公務員職位分類的區別發展：企業崗位分類（泰勒，美國工商企業）；→公務員職位分類（政府，公務員管理）。區別：研究對象不同（公務員職位-企業崗位）；實施性質不同（強制性-參考性）；實施范圍不同（國家政府-企事業單位）；實施難度不同（大-小）。三、崗位分類的作用1、人力資源管理科學化的重要基礎；2、人力資源管理規范化的基本前提；3、組織設計科學化、系統化的主要手段；4、組織良好運行的重要保障。四、崗位分類的原則總原則：以“事”為中心，從實際出發，崗位的劃類、歸級、列等要力求適用、準確、可靠和精簡。分原則：客觀性原則——劃分依據；結構合理原則——劃分層級；差別適度原則——要素標準；動態調整原則——預測調整。五、崗位分類的步驟崗位的橫向分類；崗位的縱向分類；編制崗位的等級規范；建立企業崗位分類圖表。六、崗位分類的方法1、崗位調查法（1）訪問法；（2）觀察法；（3）填表法2、工作評價法（操作步驟）評分法（因素-標準-點數-等級）因素比較法（基準崗位-基本因素-考察定分-比較定級）分類法（工作小組-分系統-分層次-定權責-評價-分類歸級）第二節崗位橫向分類一、崗位橫向分類的含義依據：崗位的性質和特征不同1、大類—工作性質大致相同的職位—職門2、中類—職門內，工作性質相同的職位—職組3、小類—職組內，工作性質相同的職位—職系參考的職業分類標準：《國際標準職業分類》《加拿大職業分類詞典》《中華人民共和國職業分類大典》二、①企按業崗崗位實位際橫承向擔者分的類性質的質的方法和特點分類；大類—中類—小類（職門-職組-職系）（2）按崗位在企業中得地位和作用劃分注意：崗位層次：2~3個層次；大類個數≤4；中類個數≤10第三節崗位縱向分類一、崗位縱向分類的內容崗位縱向分類依據：工作繁簡難易程度、責任大小、任職資格劃分崗級崗級（職級）——同一職系內統一崗等崗等（職等）——不同職系內二、崗位縱向分類的步驟選取合適的評價要素<4通用；8因素；6標準>；確定評級要素的等級劃分；確定各評價要素的權重<方法：經驗法、統計法；基準崗位>；確定評價要素不同等級的點數<方法：算術法、幾何法>；進行評價計分；根據評價結果劃分崗級；統一崗等<方法：經驗判斷法、基本點數換算法、交叉崗位換算法>三、崗位縱向分類注意問題科學性與靈活性相結合；進行專家評審，保證工作質量；（確定權重&計分程序）合理確定評價要素的等級，提高評價的精確程度。第九章工作分析與員工招聘第一節人力資源規劃與人員配置第二節工作分析與員工招聘第三節員工招聘的能崗匹配原理第一節HRP與人員配置一、HRP含義——活動過程根據：環境、戰略、目標內容：預測——供給與需求，供求狀況；提供——編制人員預算。目的：獲得適當人選——招聘與配置；開發利用HR的潛力——培訓與開發。二、HRP與企業人員配置1、HR供給預測內容：現有的供應狀況+未來的供應狀況要求：建立HRIS——掌握擁有量&利用潛力HRIS內容：人員背景資料＼工作歷史資料員工技能儲備＼工作專長＼職業目標追求培訓與發展的需要＼優勢與劣勢評價發展潛力評價＼個人歷史評價資料（９項）2、HR需求預測依據：戰略目標與發展計劃、經營目標、工作崗位、工作任務需求量取決于：組織的生產、服務需求、相關的投入、產出要素的變化影響因素：組織內部因素——數量＆素質＼結構＼適應性組織外部因素——ＰＥＳＴＬHR自身因素——流動預測方法：現狀預測法＼統計學方法（定量）經驗預測法＼自下而上法（定性）3、HR供求的確定從14方面考慮4、人員預算的編制實際：企業的招聘工作計劃內容：人員數量——需要招聘的人數有多少；人員類型——長期固定/臨時；崗位——應聘的崗位及其工作說明；時間——不同時間段員工需求數及類型；薪酬預算——應聘者的薪酬水平第二節工作分析與員工招聘一、工作分析在員工招聘中的作用

1、明確崗位職責和工作任務；2、明確應聘者需要的素質水平/任職資格；3、提供測試資料、有效面試，選拔應聘者。

二、招聘信息的確定——工作說明書/工作規范1、崗位的目標和意義；2、崗位的上下級關系；3、崗位任職者的資格；4、對任職者的職業道德要求5、對任職者的身體條件要求6、崗位的發展空間及對任職者的挑戰三、招聘信息的發布0、注意：簡單明了，但避免過于簡單；選擇有效媒體發布。1、招聘信息的內容組織名稱、組織性質類型、經營業務內容及工作地點；崗位名稱；工作職責、工作目標、所屬部門；聯系方法對應聘者的要求。2、審核招聘信息的條款基本內容的真實性，崗位職責是否描述清楚；是否簡明扼要、重點突出；對應聘者要求是否明確；潛在的應聘者是否知道下一步該如何申請這一崗位。四、候選人資料的篩選——初步審查審查方式：應聘者背景及電話聯系等目的：選擇潛在的合格候選人→進入下階段面試。審查注意：7個問題五、候選人的選拔——最重要、最復雜（一）崗位勝任特征分析

1、關鍵勝任能力的內容①含義：與工作績效有直接因果關系的一系列能力、個性、工作風格等因素。②包括：技術能力——具體的可衡量的認知能力——分析和思考問題的能力工作風格——某情境下是如何采取行動的人際技能——與人打交道的技能2、崗位勝任特征分析的步驟①發現勝任特征——文件資料法/關鍵事件法；②界定勝任特征——定義/行為描述（等級劃分）；③評估勝任特征水平——崗位輪廓圖。（二）選拔的方法開始——初次面試或測試方法：面試——結構化/非結構化證明材料與履歷核實——經驗、技能、能力業務知識測試——知識認知能力測試——智力身體能力測試——身體工作樣本測試——情景模擬測試/評價中心（公文筐處理、無領導小組討論、管理游戲）第三節員工招聘的能崗匹配原理一、能崗匹配原理①能崗匹配：人得其職；職得其人。②原理：人的能力與崗位要求的能力匹配。③核心要素：職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優二、能崗匹配原理的要點①人的能力有大小；②不同專長的人無法比較其能級；③同一系列不同層次的崗位對能力的結構和能力的大小有不同的要求；④不同系列相同層次的崗位對能力有不同的要求（表9-5）；⑤能級與崗位的要求應相符。三、能崗匹配原理在招聘中的應用（一）企業員工能力評價→體質；智力；心理素質；道德品質；能力和素養；情商（二）企業管理者能力評價美國→企業家素質；才智能力；人群關系能力；成熟的個性。日本→品德；能力。（三）招聘與能崗匹配①工作分析；②制定擬招聘崗位調查表（表9-7）；③能按照能崗匹配原理選拔應聘者（表9-8）。第十章工作分析與員工培訓第一節工作分析與員工培訓的關系——綜述第二節工作分析與培訓需求的確定——投資第三節工作分析與培訓方案設計——程序第四節培訓效果評估——收益第一節工作分析與員工培訓的關系一、員工培訓的含義含義：使用科學方法對員工的知識、技術、能力和態度培訓提高員工的能力提高員工當前或未來的工作績效影響員工績效水平的因素：①技術；②能力；③知識；④態度1、認同組織文化，明晰組織目標；2、加深崗位理解，提高能力，減少事故；3、提高企業開發與研制新產品的能力；4、減少管理成本，更多精力關注戰略性問題；5、促進員工轉變觀念，做好技能準備；6、激勵員工，調動積極性，增強歸屬感、成就感二、員工培訓的重要性三、工作分析與員工培訓的關系1、工作分析有利于員工培訓需求的確定2、工作分析是設計員工培訓方案的基礎個性化、針對性、有效性第二節工作分析與培訓需求的確定一、培訓需求分析含義：確定培訓需求；保證培訓投入的高效目的：確定哪些問題是可以通過培訓解決的內容：員工達到工作標準所欠缺的知識、技能和技巧二、培訓需求分析的必要性1、收集勝任崗位所需要的技能、知識和業績表現的信息；2、收集工作內容及背景等信息進行任務分析，了解完成任務所需的關鍵知識、技能與任職者的差異；3、確認所期望的業績表現與實際的業績表現以及所有的相關細節；4、整理培訓需求信息形成明確的培訓目的和目標；5、根據培訓的目的和目標確定培訓內容、課程。三、培訓需求分析的步驟1、培訓需求分析需要了解的問題（14）2、培訓需求分析的步驟（7）①記錄績效表現中存在的問題；②對績效問題進行調查；③制定培訓需求分析計劃；④選擇分析工具； ⑤實施分析；⑥整理分析數據； ⑦撰寫分析報告。四、工作分析與培訓需求確定1、組織戰略目標→需分析的工作；2、羅列完成任務所需的技能、知識清單；3、羅列完成每項任務的具體步驟；4、內外環境變化→工作任務&所需技能；①觀察法；②訪談法；③文件資料法5、制定培訓需求分析調查表。第三節工作分析與培訓方案設計一、培訓方案設計1、設