年6月23日企業制度文化的國際差異資料內容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯系本人改正或者刪除。企業制度文化的國際差異在人類管理發展史上,無論是企業管理實踐還是管理思想,幾乎都是從西方興起并傳播開來的。盡管中國也有豐富的管理思想,但大多數都是治理國家的管理思想,而關于企業管理思想的貢獻是很少的。美國式西方管理幾乎提供了科學管理的全部內容,行為科學管理中屬于”獨立人”方面的全部內容,現代管理系統中的電腦、數學模型、新科學管理方法的大部分內容,創新管理的全部內容。日本在現代的管理思想上也有所貢獻,但所占比例不大;歐洲人也有貢獻,但也不能居于主導地位。由于從美國興起的制度管理克服了傳統管理的無序狀態、放任狀態、經濟主義等方面的缺陷,因而構成為全部管理的基礎,亦即任何形式的管理,如果不能經歷科學管理階段的制度管理文化的熏陶,并形成一種制度管理文化,其管理績效不是無效的就是低效的。因此,制度是一種文化,在不同的國家或民族對制度有不同的看法和做法。

一、決策制度文化比較

美國管理者的決策行為是在資本主義的自由、平等精神之下發展起來的。以自由、平等觀念相當強烈,自由和平等是天賦不可剝奪的權力。正是這種天賦人權形成了美國文化強調個體、重視個體的特點,體現在其決策風格上,則是管理上注重授權。美國企業相對于中國企業,擁有上下級之間較小的權力距離,下級一般認為上級是”和我一樣的人”,美國人在”管理”這一概念的含義中,特別強調”授權”,她們信奉最接近過程的人最了解這個過程和問題,對問題最有發言權。美方的高層經理一般會給下屬制訂一個目標,然后就是由下屬來達到這個目標和成果,高層經理只是以成果來衡量目標,至于中間用什么樣的方式去做,她基本上是不會干預的。任何一個層次的部門經理,都能夠在部門的范圍之內作決策,如何把工作做好,只要不違反公司的商業道德即可。決策上的個人主義,由于美國文化當中強調個體、重視個體的特點,加之美國企業當中的管理者一般擁有管理方面的理論和實踐經驗,因此她們在決策中比較注意自己個人的意志,因此主觀性比較強。美方的管理人員我行我素,一般濫用權力,根據現代管理理論,這種個人決策制有其長處,即權力集中,責任明確,指揮靈敏,行動迅速,工作效率較高,也易于考核領導業績。但相應也有其不足之處,即受個人能力、知識、精力限制較大,如果監督機制不完備或不得力,容易產生個人專斷。很多美國管理學家也已經發現了美國企業這種個人決策方式的局限性,哈佛大學管理學家洛奇曾經指出,歷來指導美國經濟的個人主義價值觀已無法適應新的環境,需要向日本的集團主義學習,提出治”美國病”需要”東方藥”。管理大師德魯克也認為,日本企業”一致同意”的決策方式是值得美國企業學習、借鑒的重要內容。美國人注重個人決策,從不依賴她人,也不太考慮下屬意見,只根據自己的意志行事,認為征求別人意見是一種軟弱的表現,雇員與企業管理者之間關系較為冷談。由于個人決策,因此決策過程快,但執行過程慢。

日本企業集體決策,決策過程慢,重復討論,可是執行起來比較順利。日本企業的決策方式是一種集體決策制度。日本企業經營管理中最高層面的組織是決策層,相當于中國企業過去的黨委會和現在企業的董事會。決策層對企業實施管理,要經過一個叫”經營會議”的途徑。企業的重大問題都拿到”經營會議”上來解決,除了極個別的中小企業老板一人”說了算”外,大企業的決策過程一般采用”立案?稟議”制度。日本企業是”旋轉式”決策模式,日本企業的決策一般是循著由下而上(雇員—課長—部長—經理—董事長),然后再由上而下(董事長—經理—部長—課長—雇員)的順序進行的,層層裁決,層層蓋章,逐級向上反映匯報,同時,各有關部門也進行橫向交流和協商以取得一致同意。最后,由最高決策機構批準。日本人把這種一致同意的”旋轉式”決策稱為”稟議制度”。具體方式分兩種:一種是自下而上,由具體的業務部門寫出立案,再將立案交有關主管部門,征求意見,廣泛論證,在此基礎上形成正式議案。正式議案交給董事長(總經理、社長),然后再召開”經營會議”討論議案,并集中研究決定,最后把可行的議案交有關主管部門組織實施。另一種是自上而下的由決策層拿出提案,交中層主管部門進行可行性研究,征求意見,廣泛論證,最后形成正式議案,再交決策層集體研究、討論、定奪,最后組織實施?？傊?決策層要拍板一件事情,特別是涉及企業的重大問題,不是那么容易,必須找到決策的依據,并歷經循環往復的論證過程,充分發揮集體的力量。”經營會議”是決策層討論問題的場所,稟議制度是決策層實施決策獲得依據的方式。有了這兩個基礎,日本企業的決策層就能夠最大限度地減少決策失誤,減少盲目性、主觀性,增強了科學性、客觀性。這種決策的優點是十分明顯的。由于決策由大家共同制訂,因此,能夠群策群力、集思廣益,而且,由于決策者本身就是決策的執行人,因此一旦做出決策,就能夠很順利地執行。美國人在與日本企業打交道時有兩點很怕日本人:一是日本人在制定決策時那樣慢條斯理,讓美國人等得急不可耐;二是日本人在執行決策時那樣雷厲風行,讓美國人措手不及。這兩個困惑,正反映了兩者的決策差異。

有專家研究認為,中國企業的決策是”環鏈式”決策。由于中國企業實行廠長負責制,為與這種體制相適應,保證企業的重大決策不出現或少出現失誤,大多數企業采取廠長在集體討論的基礎上進行綜合決斷的方式。有些專家針對這種決策方式在程序上的特點,將其稱之為”環鏈式決策”。中國企業家協會的調查報告表明,實行”環鏈式決策”方式的企業占絕大多數。這種決策是按照如下順序運行的:首先由廠長在決策設想基礎上提出課題、目標和原則,交給有關部門收集信息資料,草擬方案,然后將方案交給管委會辦公室,組織有關人員(或經過各種專業會的形式)進行可行性分析,完善方案內容,將確定的方案打印,分別征求黨委、工會等有關方面的意見和建議,并提前將決策方案提交管理委員會研究醞釀,請委員提出建議,這中間還要做一些必要的協調工作,最后由廠長主持召開管委會會議進行討論和論證。在充分聽取各方面專家和職工代表意見并集中集體智慧的基礎上,廠長拍板決策。對于需要補充的意見、建議和需要解決的問題,以職工質詢的方式和職工代表提案的方式反饋給廠長和各分管副廠長(三總師),責成各職能部門限期解決、落實。這些都是在傳統的計劃經濟下或者是在計劃經濟向市場經濟過渡階段,國有企業和集體企業的決策模式,可是,在市場化程度越來越明顯的情況下,現代企業制度的完善,企業決策模式逐步向美國模式發展,或者說具有國際化的特點。當然,在中國新老三會的同時并存,又會產生不同于現代企業制度下的法人治理結構和決策制度,集體領導和民主管理的充分實施還缺乏必要的制度保障。在一些企業內部,個人的權力和意志在企業決策中還起著決定性作用。管理人員和普通職工只是單純的決策執行者,不能參與決策的制定,從而嚴重挫傷了員工的工作積極性,導致企業的發展與個別人的決策緊密相聯,使企業的發展缺乏穩定性,制度文化的特殊性明顯,該決策制度文化成熟程度還有待于進一步探索。

西歐各國的企業決策管理追求理性與民主性管理,植根于理性的基礎之上的西歐決策管理文化,決策管理工作力求做到制度化、程序化,以此作為高效率的保證。歐洲人特別是最富理性的德國人善于邏輯思維,考慮問題嚴謹周密,辦事嚴肅認真,穩健謹慎,決策管理追求經濟科學化、風險最小化、優化策略的觀念深入人心。要求民主是人文主義發展的必然結果,決策民主觀念深入人心,工會力量參與企業決策就是這一精神的體現。企業普遍重視職工參與管理。與西歐其它國家有所區別的是由于獨特的地理、歷史、文化等原因,在民主性決策管理方面,德國企業文化有些例外,強調集權、獨裁和直線型管理控制成為該國企業文化的重要特點。當然,由于現代企業制度建立,在經營決策上,與美國等發達國家相類似,法人治理結構,決定了決策的科學性和相互牽制性。

二、用人育人制度文化比較

美國企業在過去的很長時間里,把人看成是一種會說話的工具,是能夠隨便更換的機器零部件,只把人當作一種生產要素,僅僅看作是可供使用的客體。其短期雇傭制有利于勞動力之間形成競爭,有助于企業選擇最佳勞動力,也為職工們選擇工作提供更多機會,從而達到整個社會勞動力的最佳配置。在聘任制和合同制方面,聘用職工先由企業提供明確的用人條件,規定職工享受的權利和應負的責任,應聘人員與企業簽訂合同,合同之外,雙方既不承擔相互的責任,也沒有相互干涉的權利。建立在契約主義基礎上的聘任制,一方面明確了企業與職工之間的利益關系,另一方面也為職工的流動提供了更多的機會。最近十幾年來,美國企業在發生改變,隨著物質生活條件的提高,人才不再僅僅看重自身的物質利益,而開始注重自身的發展和自我價值的實現。《財富》雜志在美國訪問了大約一千名工人,發現她們非?？释麑W習新技藝。為了學習新技藝,她們愿意調換工作,必要時愿意調動工作崗位。為了適應人才發展的需要,美國企業從20世紀80年代開始,在重視物質激勵的同時,構建具有自身特色的企業文化,促進價值認同,借以增強企業的內聚力、向心力和能動力,使全體員工協調一致共同努力,為實現企業的共同目標而奮斗。例如:ＩＢＭ公司除每年投入大量的資金,建立比較完善的福利制度,如免費的在職教育,廉價的伙食,全天開放的各種娛樂設施和圖書館等……除為每名員工提供一個良好而穩定的環境外,還制定了一套完整的員工培訓計劃。如對新職工進行定期培訓,使她們了解公司的有關情況,提高處理人際關系的能力,熟練地掌握專業知識;普通的員工每年要受訓一周,聽取公司的有關業務情況和本行業技術進展的介紹;所有的高級經理每年都要接受為期兩周的人際關系課程和業務知識課程教育,在職務提升時,還要再補一周類似的課程教育;選派一些優秀的員工到世界各地進行學習,接受新的信息和知識。以上各項舉措,滿足了員工多層次多方面的發展需要,大大調動了員工的工作積極性。

日本企業用人機制,強調對人尊重,她們認為,人既是可供企業使用的一種客體,也是應當受到尊重的主體。終身雇傭制是其典型特點,享受終身雇傭制的職工占職工隊伍人數的35%,職工對企業”忠誠””盡忠””報德”,反對跳糟是一種文化規范,終身雇傭制是維持日本企業高效管理的一大支柱,它在防止職工高頻流動,抑制人們短期行為,增強企業凝聚力方面,起到了極其重要的作用。要實現這一點的條件是:①日本每個大企業都給職工發紅利,作為職工所得報酬的一大部分;②日本的每個大企業都雇有一大批臨時工,這些臨時工大多數是女工;③在日本大企業的周圍有一批衛星企業,這些衛星企業的生存要完成依靠大企業它們從來也沒有可能變為大企業。三者的結合為大企業提供了防止不穩定性的緩沖體,從而使得大企業中的男性職工的穩定和終身雇傭制能夠成為現實。注重內部流動,日本企業在防止職工向外流動的同時,鼓勵職工在企業內部流動,即非專業原則。如松下公司每年大約5%的職工輸換工作崗位(五年內一般要調換5、6個工作崗位),這樣調來調去,直到使每個職工都能找到一個能夠最大限度地發揮她的潛能工作,同時也增強職工適應若干工種和業務的能力,把握了本企業工作的方向面,成為多面手。近十年來,日本的企業也發生了重大變化,一些年輕人反對固定不變的工作環境,打破老一輩日本人的”跳槽”就是忘恩負義的思想意識,由于終身雇用制受到現代用工制度的強烈沖擊,日本企業也不得不在一定程度上適應時代潮流。即除了保留一部分終身雇傭工外,大量雇傭臨時工,以彌補人才短缺。日本企業家認為,人才開發的利益大得無窮,企業用在對職工教育上的投資,投入產出系數最大,職工素質的提高與企業利潤的增長,呈幾何級數的關系,因此重視職工教育與培訓,提高企業競爭力。企業內部設立專門的職工教育機構,中小企業聯合辦學,每個職工平均每年要接受三百多小時在職培訓。

中國企業受計劃經濟的影響,國有和集體企業一直采取行政命令的管理模式,對企業內外環境因素的變化反應遲鈍,管理模式和管理人才隊伍無法適應市場競爭的需要。近年來在市場競爭的壓力下,經過實行公司制改革,引進和培養人才,雖然得到了一定的改進,但與公司制相配套的各種體制還不健全,改革開放以后成長起來的私營企業,雖然已經成為中國經濟生活中的一個重要組成部分,可是大多數私營企業的管理還處在企業主個人管理和以血緣為紐帶的家族式管理階段,管理缺乏系統性和穩定性。落后的管理制度已經嚴重制約了企業的進一步發展壯大。在用人體制上,從國有或集體企業轉變改過來的企業,依然沿用傳統的用人模式,國有或集體控股公司的高層用人權依然控制在黨的組織部門,很難以適應市場經濟的需要,大量的優秀人才從這些企業流向私民營企業和外資企業。現在的諸多中國民營企業已經認識到了人才的重要性,出年薪二三十萬,外加汽車、住房,招聘一名管理人才或技術人才已經不是什么新鮮事。可是,即使提供和外企差不多的物質待遇,企業發現仍有很多人才跳槽到外企工作,而且有的人所獲物質待遇不比在中國企業時高。這一現象令許多中國企業百思不得其解。其實當物質生活達到一定的條件以后,個人追求的不再僅僅是物質生活的享受,而是越來越重視個人的發展進步和自我價值的實現。如果把員工與企業的關系僅僅看作是單純的合同關系,只注重員工為公司做出多少貢獻,就給員工多少物質利益,而不注重員工的自身發展和精神需要,員工便會對工作產生厭煩情緒,對個人在公司的發展喪失信心。在公司對員工缺乏吸引力的情況下,她們往往會跳槽,尋找新的發展機會。中國企業人力資源管理存在五大問題:一是雇傭一個不恰當的人來從事工作。即人事匹配問題。二是由于激勵機制有問題,員工流動率高,員工工作不盡力。三是沒有有效的招聘技術,面試無效而浪費了寶貴的時間。四是由于對員工缺乏培訓而使企業效率受損。五是人員配置不是建立在工作分析和工作說明書的基礎之上,人浮于事,工作職責不清,對員工無法進行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓等,管理混亂。當然,應該看到中國企業的用人育人制度正在走向國際化的道路。用人制度上,一是契約關系,二是根據績效表現用人。在育人制度上,開始重視對人的潛力的挖掘,注重員工的培訓,特別是短期的培訓和教育。在國內出現的培訓熱,就是典型的表現。

歐洲企業的用人育人制度文化,與美國大致類似,注重員工培養。歐洲各國企業一般都很注重培養和提升員工的綜合素質,強調建立員工的工作責任感和職業道德感,在實踐中有一種將企業建立成一種”學習型組織”的愿望和傾向。人力資源上信奉能力主義。企業人事管理部門在進行人力資源開發時所重視的硬件就是學歷和能力,比如,在整個德國,受教育的機會隨時存在,對所有人開放,人人都有平等機會,就看你愿意不愿意抓住機會。企業與員工是赤裸裸的雇傭關系,雙方重視法律與契約。在法治氛圍中形成的企業與員工的關系就是由合同契約形式確定的利益關系,因此,員工從一而終的就業意識或歸屬意識很弱。員工與企業的關系往往視生產條件而變化,習慣于”人往高處走”,只要有合適的工作,員工會不惜風險去”跳槽”。在法國,強調自由平等,在用人機制上體現出對員工的尊重和信賴,進行民主化的管理。皮爾?卡丹則說:”用人不在于學歷,也不在于多少,而在于能力?！痹诜▏?工會是有法人資格的,工人用法律的形式確定自己參與企業管理的權利,法國的企業內部和社會都非常重視員工發展,給她們以良好的培訓。

三、薪酬與晉升制度文化比較

美國公司制企業具有靈活自主的分配制度,各有各的特色,其主導性的薪酬制度是以崗位工資為主,獎金、津貼為輔的模式,部分公司還實行員工持股計劃。一般藍領生產工人實行崗位等級工資制度,工資等級按各工種技術水平的高低劃分。在每個等級中,又根據工種不同分出幾個級差。藍領工人的工資形式主要是計時工資,即按照預定的工時單價和實際工作小時支付工資,其工資標準一般每年調整一次。全美約有50%以上的工人按小時支付工資。工人薪酬的構成大致情況是,基本崗位工資占其總收入的40%—80%,獎金一般根據員工的工作業績確定,如直接計件或計時等。在員工的勞動收人中,獎金的比重較小,1997年僅為9.72%;福利津貼是工資報酬的一種補充,加工作時間外的報酬、雇主為員工繳納的社會保險金以及部分醫療費、保健費、撫恤金和文娛費用等。美國公司的福利費支出呈上升趨勢,當前約占其人工成本的38%左右。另外,美國還有約0家公司實行了員工持股計劃,參與持股計劃的員工達到了1200萬人,約占全美勞工總數的10%。公司經過有計劃地組織員工以各種形式購買本公司股份,使員工能分享企業一定比例的財產所有權,獲得一定的經濟收益。迅速考評與迅速晉升,重視考評,認為這不但是強化積極工作行為,糾正消極工作的手段,而是決定對職工去留和晉升的主要依據。經過考評決定晉升體現能力主義原則,以能力取人,把能力的高低作為職工是否晉升的依據。能力主義不以資歷、年齡、工齡作為晉各項的根據。能力主義也不把學歷、文憑作為晉升的憑證,從而體現晉升依據的客觀性。在能力主義面前,每個職工既有機會迅速晉升,又有社會自由流動,不需要論資排輩,也不寄望于一個企業。

日本企業實行年序列工資制,這是以資歷為主要依據的一種分配制度,年功工資制度是指依據工作年限或年齡的增加而定期提高工資的一種慣例。職工晉升工資主要以工齡長短作依據,福利待遇也相同,這種制度實質上體現了企業與職工之間的一種借貸關系,即40歲前,企業借職工的,工資長幅低于勞動生產率的增長,50歲后,企業還給職工,工資長幅高于勞動生產率的增長。這種制度是以終身雇傭制為基礎的,反過來對終身雇傭具有鞏固作用,保持穩定的職工隊伍,資本家放心進行投資、引進先進技術設備,培養企業所需要的技術人員和熟練工人。雖然,自從1955年以后,在年功工資體制中引入職務工資,職務工資是由職務的等級決定的工資,可是,由于職務工資和年功工資并存,以及根據職務等級幅度實行固定的年功升薪,因此,年功工資依然是主要的形式,職務工資在實行中并沒有普及。在20世紀70年代,有相當多的企業采用了職能工資。職能工資是由職工完成職務能力決定的工資。職工的能力是指在特定企業長期工作對實現企業目的作出貢獻的那種能力。職能工資也具有年功工資的性質,企業內部的福利制度是對職工及其家屬供給滿足生活福利的慣例,其主要形式是實物供給,它是企業作為生活共同體的主要標志。在日本,職務晉升與生產和個人因索的結合聯系在一起,日本職務晉升的個人前提有:對完成職責認真負責,喜歡不斷充實自己的職業知識和表現創造主動性,與領導和企業其它員工保持良好關系的能力。企業提升員工職務的可能與工資基金的數額、生產發展前景和企業結構改革的趨勢有關。日本企業要定期對職工進行考評,考評與晉升有關系,但一般不作晉升的主要依據。晉升原則是資歷主義,即與一個人的學歷、資歷、年齡和工齡密切相關,從工人到組長需3—4年,大學畢業生到課長需12—,鋼鐵企業最快要到41歲才能當處長。隨著時代的發展,人們越來越重視感情的作用,注重培養企業與職工之間的良好感情,這種感情能夠轉化成生產力。關心職工的生活,日本企業普通興辦一些看得見摸得著的實事,如送生日禮物,設立婚姻事務所,解決大齡職工婚姻。如豐田公司除較高待遇外,為職工提供便宜的公司住房和八折優待汽車,建立自己的文娛、體育且生產設施。80年代后期起,日本企業界就開始關心能力主義人事管理制度的引入。所謂能力主義人事制度是指以職能資格制度、人事考查制度、職能報酬制度和能力開發制度(職員培訓制度等)四個主要內容為支柱,包括:晉升制度,目標管理面談制度,自薦制度,適應性調查制度等具體操作環節的一整套嶄新的人事管理方式。年薪制、浮動獎金的增加等”成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯,”雇傭的流動化、合同雇員的擴大”的傾向進一步加強。再加上勞動市場的流動性增加,以終身雇傭為前提的人力資源管理制度的變革就成為必然。

對當前中國企業薪酬制度存在的突出問題,專家們認為,主要有以下幾方面:①職位分類而非職位分類。人們的工資是身份工資而非職位工資。②資歷而非能力和績效導向。人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬。激勵機制的重點是核心員工和關鍵員工。能力導向是中國企業面