整體思路公司人才梯隊建設2023/8/181

人才梯隊建設

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。定義人才梯隊建設所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發人才梯隊建設

人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源地、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。系統模型人才梯隊建設人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化人才梯隊建設

一、人才無斷層當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。二、順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。三、形成人才磁場大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。梯隊建設目的人才梯隊建設一、人才無斷層梯隊建設目的人才梯隊建設

(一)德才兼備原則。既要注重個人品德、敬業精神，又要注重業務水平和工作實績。(二)公開選拔原則。通過公開競聘，拓寬選人視野，在更大范圍內擇優選拔人才，保證過程透明化。(三)結構優化原則。以優化專業結構為核心，兼顧知識和年齡結構的優化，形成合理人才梯隊。(四)優勝劣汰原則。后備人員實行動態管理，結合年度考核情況，定期進行一次調整。(五)滿足發展需要原則。結合公司、企業發展戰略，統籌規劃后備人員梯隊建設，符合公司或企業的發展對人才的需求。梯隊建設原則人才梯隊建設(一)德才兼備原則。既要注重個人品德、敬業精神

人才梯隊建設

梯隊建設的步驟一、了解當前人才狀況及面臨的環境；二、明確人才梯隊建立的目標；

三、人才盤點—骨干人員的選拔；四、人才梯隊的搭建；五、梯隊人員的管理。人才梯隊建設梯隊建設的步驟

人才梯隊建設

了解當前人才狀況及面臨的環境第一步人才梯隊建設第一步

人才梯隊建設

1、了解當前人才狀況。（1）高層管理崗位后備人員稀缺.（2）中層管理人員經驗、綜合素質和管理能力不足.（3）基層主管人員：一類，缺少提升空間，穩定性差一類，缺乏個人擔當意識，提升潛力不足。（4）基層員工：企業認同度不高，對上級管理者認同度不高，穩定性差.人才梯隊建設1、了解當前人才狀況。（1）高

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2、了解當前面臨的環境。我們面臨的環境-壓力公司快速擴張對人才的持續需求行業人才的整體稀缺公司人才缺層現象較突出，弱人才梯隊外部人才獲取難度日益增加人才梯隊建設2、了解當前面臨的環境。我們面

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2、了解當前面臨的環境。我們面臨的環境—優勢經過多年持續穩定發展，有了一定的人才積淀企業在行業內有一定的地位較寬松的用人環境，對人才具備一定的吸引力高層領導對人才及梯隊建設的認識和重視人才梯隊建設2、了解當前面臨的環境。我們面

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2、了解當前面臨的環境。我們面臨的環境—挑戰未做過系統的人力資源盤點各級管理人員無暇顧及非業務工作員工職業發展通道的局限性人才培養資源、技術、渠道的局限性人才梯隊建設2、了解當前面臨的環境。我們面

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明確人才梯隊建立的目標第二步人才梯隊建設第二步

梯隊建設目標盤點現有人力資源激勵、保留核心人才完善職業發展通道為員工提供晉升渠道及能力開發機會建立和完善人才梯隊培養機制建立關鍵崗位繼任和后備人才甑選計劃二、明確人才梯隊建設的目標。人才梯隊建設

梯隊建設目標盤點現有人力資源激勵、保留核心人

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人才盤點—骨干人員的選拔第三步人才梯隊建設第三步

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人才盤點的目標1了解公司當前人員狀況，發掘具有發展潛力、綜合素質較好的人才2搭建公司人才隊伍，做好人才儲備3盤點公司當前人才優缺，提供與之配套的培訓、輪崗等機會，開發人才發展通道人才梯隊建設人才盤點的目標1了解公司當前人

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人才盤點的素質模型知識/商務專業知識商務知識財務市場流程員工管理經驗/成就專業經驗*（關鍵崗）領導經驗*（關鍵崗）*只有在關鍵崗位并取得優良業績才能被視為具備了該崗位經驗能力/性格驅動力獨立性主動性變革力決策力認知力學習能力分析能力戰略導向結果/質量導向影響力協調/溝通能力激勵能力指導能力團隊合作能力行為/價值觀誠信、正直、務實、紀律敬業、主動、高效、盡責團結、合作、全局觀經驗/成就知識/商務行為/價值觀能力/性格人才梯隊建設人才盤點的素質模型知識/商務專

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核心骨干人員的選拔---案例分析核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項人才梯隊建設核心骨干人員的選拔---案例分

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核心骨干人員的選拔---案例分析核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項人才梯隊建設核心骨干人員的選拔---案例分核心骨干人員的選拔—入選條件必備條件不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。素質模型評價為“可重用”；優先進入條件評估前12個月出現個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人；評估前12個月系統排名在前五位達5次或以上的部門經理；上個考核期所承擔的銷售超過目標任務的業務人員、門店店長/副店長、主任、營業員；評估前12個月內出現個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人；上個考核期所承擔的銷售任務達成未達到分部整體任務達成率80％的業務人員、門店店長/副店長、主任、營業員；評估前12個月系統排名在后五位達5次（不含）以上的部門經理；凡出現“不可進入條件”的，均“不得進入”人才盤點核心骨干人員的選拔—入選條件必備條件不得進入情況入職滿1年以總部人資中心負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負責操作環節的培訓及實施過程的監督負責總部范圍內核心骨干遴選工作的組織實施及結果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導者，起到指導與協調作用分部行政總監、人力資源部大區綜合管理部負責全國核心骨干遴選工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區、分部各中心/部門人才盤點總部人資中心負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負責總部總部人資中心負責指導大區所轄分部進行核心骨干的遴選工作負責大區范圍內核心骨干人員遴選工作的組織實施及結果的核定、負責后期的關注及培養大區綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監、人力資源部大區綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區、分部各中心/部門人才盤點總部總部人資中心負責指導大區所轄分部進行核心骨干的遴選工作負總部總部人資中心負責組織分部范圍內核心骨干人員遴選工作的培訓、組織和實施負責對分部各部門提報的核心骨干人員進行審核和確認、負責后期關注及培養分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監、人力資源部大區綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區、分部各中心/部門人才盤點總部總部人資中心負責組織分部范圍內核心骨干人員遴選工作的培訓總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內員工的綜合評價工作負責與被評估人的績效面談和溝通工作作為各級單位/部門的負責人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質量分部行政總監、人力資源部大區綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區、分部各中心/部門協助人力資源中心/部進行核心骨干員工的遴選與調整的確認工作人才盤點總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內員核心骨干人員的選拔和訪談大區總、分部需在每半年度的評估后，組織協調本單位內的各級總監、部門經理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進行訪談、盤點。

1）了解分部整體的團隊氛圍；

2）了解員工優勢及存在的不足，并提出改進建議和意見；

3）了解員工狀態及心態；

4）了解員工未來發展預期，并規劃其未來的發展方向；

5）發現員工優劣，引導其發揮特長，并根據其短板，擬定有針對性的培養方式及培訓計劃。

6）了解員工認為優秀的領導/員工；

7）了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況。核心骨干人員的定期訪談人才盤點核心骨干人員的選拔和訪談大區總、分部需在每半年度的評

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人才梯隊的搭建第四步人才梯隊建設人才梯隊的搭建第四步

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搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發、培養公司內部具有發展潛力、學歷水平與綜合素質良好的人才，為公司可持續發展提供智力資本支持2通過在職輔導、崗位輪換、在職培訓、考核與評估等人才培養方法培養適應市場發展及公司發展的管理人才與專業人才3通過人才的培養與引進，優化隊伍、提高企業核心競爭力人才梯隊建設搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發內部人才來源人才來源方法/策略來源/渠道內部退出人才內部潛力人才主管推薦員工自薦資料庫篩選通過簡歷材料分析基本條件。通過調查、訪談分析關鍵資質。通過專家和測評軟件評價綜合素質和潛質。考核結果主管推薦員工自薦通過考核結果分析差距。通過調查、訪談分析關鍵資質。通過專家和測評軟件評價綜合素質和潛質。內部來源內部人才資源盤點內部人人才來源方法/策略來源/渠道內部退出人才內部潛力人才主外部人才來源人才來源方法/策略來源/渠道高校人才資源外部成熟人才外部來源競爭企業合作伙伴員工推薦專業網站專場招聘獵頭行業協會重點高校應屆大學生高校研究機構分析競爭企業人才特點及獲取的可能性，對口找人才。通過專業網站、專場招聘會、獵頭獲取。打造公司品牌形象，吸引行業人才。與行業協會保持良好關系。招聘優質畢業生。設立校企合作模式。引進、借鑒高校智力資源。外部人人才來源方法/策略來源/渠道高校人才資源外部成熟人才

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類別對應崗位序列梯隊來源人才梯隊體系高層管理中層管理基層管理工藝技術大學生XX、XX崗位XX、XX崗位XX、XX崗位XX、XX崗位管理培訓生內部潛力人才外部成熟人才內部潛力人才高層退出人才外部成熟人才內部潛力人才中層退出人才外部成熟人才

大學生內部潛力人才內部退出人才外部成熟人才應屆大學生高校潛質畢業生人才梯隊體系人才梯隊建設類別對應崗位序列梯隊來源人高層崗位繼任計劃-范本職位姓名繼任人選崗位隨時可接任直接下屬現任員工崗位現任員工梯隊人選6-12個月后可接任繼任人選并不局限部門內部總工程師李恒盛唐琪朱東方楊森技術經理技術經理技術經理技術組長唐琪朱東方技術組長楊森技術組長樊明元技術組長鄧雪嬌李婷婷劉曉光趙威吳瓊王大鐘崗位繼任計劃-范本職位姓名繼任人選崗位隨時可接任直接下屬現任

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《后備梯隊行動學習申請表》《后備梯隊行動學習記錄表》《后備梯隊培養實施考核表》《后備梯隊推薦表》《后備梯隊培養檔案登記表》梯隊建設所需表格人才梯隊建設《后備梯隊行動學習申請表》梯隊人才類型闡述綜合管理型指在公司分部/大區總經理、總部中心總監及以上工作崗位，具備了全面且系統的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監、總部經理工作崗位，具備了所在專業領域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業工作領域內掌握較高技術/技能的人才。專業管理型專業技術型人才梯隊建設

人才類型闡述綜合管理型指在公司分部/大區總經理、總部中心總監人才的分類及發展通道綜合管理類專業技術類專業管理類決策層

高管層管理層執行層總裁

常務副總裁

副總裁

大區總

分部總/副總中心總監/副總二級地區總經理

店長分部總監

總部部門經理/副經理

大區部門經理/副經理

分部部門經理/副經理

二級地區部門經理

IT主管、財務主管、會計、出納、法務、人資主管、專員、干事等

主任、副主任、營業員核心店經理

副店長

二級分部副經理說明：1）專業技術類人員和專業管理類人員的發展可以互通；

2）專業管理類人員要發展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現；

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人才的分類及發展通道綜合管理類專業技術類專業管理類決策層

高

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梯隊人員的管理第五步人才梯隊建設梯隊人員的管理第五步參與人：

直屬領導人力資源部人員人才盤點:業績、素質評估發展潛力與方向培養與培訓措施參與人：企業經營班子成員直屬領導人力資源部人員自我學習培養發展人才盤點溝通反饋制：業績回顧素質評價培養使用方向培養與培訓措施薪酬調整工作目標參與人：直屬領導員工在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗全年持續晉升與發展每個考核期結束后的3個月內梯隊人員管理人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據人才盤點結果，選拔“品德優秀、業績突出”的骨干人員。參與人：直屬領導人力資源部人員晉升與發展：根據崗位匹配狀況及員工前期任職經歷和工作業績，提報合適的晉升人員。參與人：直屬領導人力資源部人員根據人才盤點梯隊人員管理參與人：人才盤點:自我學習培養發展人才盤點溝通反饋制：在職指梯隊人員的管理環節一：人才盤點部門姓名現崗位級別職級學歷血型性格優勢方面工作需改進的方面綜合素質評價前期業績評價個人發展預期公司發展規劃07年的培訓建議發展規劃優秀人員推薦其他環節二：人才選拔根據盤點結果，選拔有發展潛力、本崗位重點關注和重用的人員。梯隊人員管理梯隊人員的管理環節一：人才盤點部門姓名現崗位級別職級學歷血型培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統的學習工作的技能與技巧。在職指導上級主管在工作中經常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團內與其他同事調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等。項目參與自我學習輪崗培訓在職指導發展潛力認定職責擴大環節三：培養與發展梯隊人員管理培訓項目參與自我學習培訓在職指導發展潛力職責擴大環節三：培養環節四：溝通與反饋與員工日常的溝通是管理者一項非常重要的工作職責；根據盤點結果，需要對盤點出來的骨干人員進行以半年度為周期的跟進、溝通和反饋；總部會關注分部總監級及以上的骨干人員；總部會關注連續2次或以上入選核心骨干的人員；總部會關注總部訪談盤點出來的骨干人員；大區需關注經理級骨干人員；分部需關注經理級及經理級以下的骨干人員。梯隊人員管理環節四：溝通與反饋梯隊人員管理環節五：晉升與發展在有晉升機會的情況下，在同等競爭條件下，梯隊人員享有優先晉升的權利；梯隊人員在全國范圍內是流動和資源共享的，梯隊人員的輔導員有責任和義務推薦梯隊人員晉升到合適的位置；若進入梯隊2年或以上，因為無崗位空缺而無法晉升，但的確符合梯隊人員條件的，將附以例如“加大授權”、“外出培訓機會”、“加薪”等激勵；梯隊人員管理環節五：晉升與發展對于離職，出現違規違紀行為被單次或累計行政扣罰5分或以上的，或被降職降級、調離系統/崗位的，需與其進行溝通，并隨時從梯隊人員中剔除；每年度進行梯隊人員的檢視，增加新的符合條件的人員，同時將不符合條件的剔除（原則上，因年度檢視剔除的人員比例應不高于梯隊人員的5％）；給梯隊人員提供更多的內部競聘、階段性輪崗等機會，提高梯隊隊伍的綜合素質及能力；梯隊人員發生異動的，其信息需隨之進行轉交；各級單位人資每月進行梯隊人員信息的更新，報總部績效管理部備案；梯隊人員提出“辭職”的，須進行不少于2輪次面談，進行挽留。環節五：晉升與發展梯隊人員管理環節五：晉升與發展環節五：晉升與發展對于離