“采購和銷售是公司唯一能‘掙錢’的部門，其他任何部門發生的都是管理費用”——韋爾奇“采購和銷售是公司唯一能‘掙錢’的部門，其1“力拓案”使中國政府在鐵礦石采購中損失7000億格力“廢標案”_只買貴的不買對的法國重回中國赴歐采購團名單（2008年—2009年中國環法采購）長沙政府部門被曝集體高價采購“力拓案”使中國政府在鐵礦石采購中損失7000億2

企業賺錢三句話：“買的賤、賣的貴、中間環節不浪費”

統計表明：采購成本占到業務總量的４０％－８０％，７０％的企業采購成本占業務總量的４０％以上企業賺錢三句話：3采購支出通常占銷貨收入的53%，

采購環節每降低1%，利潤增加5%

以下結果相同：

采購支出(直接原料)降低5%，

直接人工降低22%，

制造費用降低24%；

管銷費用降低17%；

銷貨收入增加34%。

采購支出通常占銷貨收入的53%，

采購環節每降低1%，利潤增4第一章采購管理與戰略采購概述第一章5第三節戰略采購3本章結構第二節采購管理2第一節采購概述1第三節戰略采購3本章結構第二節采購管理2第一節采購概述6二、采購的分類2三、一般采購過程3一、采購的概念1第一節采購概述二、采購的分類2三、一般采購過程37

個人采購

家庭采購

企業采購

政府采購

其他采購

問題：請舉出你的一次采購經歷問題：請舉出你的一次采購經歷8一、采購的概念狹義：企業依需求提出采購計劃，審核計劃、選擇供應商，經商務談判確定價格、交貨條件等并最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。廣義：購買取得商品所有權和其他方式取得商品使用權（租賃、借貸、交換、征收等）理解：★從資源市場獲取資源的過程★既是一個商流過程，也是一個物流過程★一種經濟活動一、采購的概念9二、采購的分類1.按照采購物品用途分類企業采購（工業品采購）消費者采購（消費品采購）項目消費者采購企業采購顧客數量多，地域分散數量有限，地域集中產品與市場知識零散，有限系統，寬廣采購量小大采購目的滿足個人需求保證生產采購動機帶有個人喜好或沖動理性考慮采購決策個人決定多人參與，程序化過程采購功能消費者個人行為專業職能，企業行為采購需求由生活所需導向，通常穩定由生產及發展驅動，波動性強采購市場價格彈性相對較大彈性有限二、采購的分類1.按照采購物品用途分類項目消費者采購企業采購102.按采購主體分類個人采購集團采購個人采購軍隊采購事業單位采購集團采購家庭采購企業采購政府采購流通企業采購生產企業采購物資采購2.按采購主體分類個人采購軍隊采購事業單位采購集團采購家庭采113.按照采購方法分類

傳統采購科學采購訂貨點采購MRP采購JIT采購傳統采購供應鏈采購科學采購物資采購電子（商務）采購3.按照采購方法分類

訂貨點采購MRP采購JIT采購傳統采購124.按照價格分類招標采購：重大工程建設項目、尋找長期供應商、政府采購、大批量采購等詢價采購：小金額的貨架交貨的現貨或標準規格的商品比價采購：/detail.asp?classid=80&id=317議價采購：向固定的廠商討價還價后采購定價收購：國家收購糧食公開市場采購：在公開交易或拍賣時隨機采購4.按照價格分類135.按采購管理政策（制度）分類集中制采購分散制采購混合制采購6.按采購的地區范圍分類國際采購國內采購7.按照采購對象分類有形商品的采購無形商品的采購5.按采購管理政策（制度）分類14第一步，提出并描述采購需求第二步，制定采購計劃第三步，確定可能的供應商并對其加以分析第四步，與供應商洽談，確定價格和采購條件，最后簽訂采購合同第五步，對合同（訂單）進行跟蹤并進行催貨第六步，接受并檢驗收到的貨物第七步，處理驗收中的不符產品并進行退貨處理第八步，支付貨款，結案第九步，記錄與檔案維護（記錄與檔案維護）三、一般采購過程(采購流程視頻)三、一般采購過程(采購流程視頻)15二、采購管理的重要性2三、采購管理的內容3四、采購管理制度4五、采購管理的目標5一、采購管理的概念和發展1第二節采購管理二、采購管理的重要性2三、采購管理的內容3四、采購管理制度416一、采購管理的概念和發展（略）采購管理指為保障企業物資供應和增強企業競爭力，綜合運用現代管理理論和技術方法對企業采購供應進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列管理活動的總和。一、采購管理的概念和發展（略）17采購管理的發展階段第一階段出訂單,關注交易采購流程,控制時間第二階段談判降價,商務型采購團隊談判,集中采購成本管理

第三階段總擁有成本協調綜合采購供應商的合作供應商早期參與采購戰略

第四階段支持公司核心業務戰略采購集成采購戰略、供應鏈管理、解決方案、項目管理采購管理的發展階段18采購管理的發展趨勢1．中心化趨勢2．專業化趨勢3．職能化趨勢4.集成化趨勢5.智能化趨勢采購管理的發展趨勢19二、采購管理的重要性1貨物采購為企業保障供應，維持正常生產，降低缺貨風險創造條件2貨物采購供應的物資的質量好壞直接決定著本企業產品質量的好壞3貨物采購的成本構成了物資生產成本的主體部分5貨物采購是企業與市場的信息接口

4貨物采購是企業和資源市場的關系接口，是企業外部供應鏈的操作點6貨物采購是企業科學管理的開端

二、采購管理的重要性1貨物采購為企業保障供應，維持正常生產，20三、采購管理的職能資源市場信息管理信息收集信息處理提供決策支持保障供應保證數量保證質量供應鏈管理建立供應鏈協調供應鏈三、采購管理的職能供應鏈管理21四、采購管理的內容1.采購管理組織2.采購需求分析3.資源市場分析4.制定采購計劃5.采購計劃實施6.采購評估7.采購監控績效8.采購技術方法四、采購管理的內容1.采購管理組織22五、采購管理制度1.集中采購制度

優點（1）價格優惠（2）節約成本（3）管理統一（4）統籌規劃缺點（1）非共同性物料集中采購，并無數量折扣利益（2）采購與使用單位分離，采購績效比較差。例如，規格確認、物品轉運等費事耗時。（3）采購流程過長，延誤實效；零星、地域性及緊急采購狀況難以適應。五、采購管理制度1.集中采購制度缺點232.分散采購制度優點（1）與供應商直接溝通。分散采購部門直接與供應商聯系，與供應商的關系對采購活動的影響較大。（2）更少需要內部的協調。分散采購是各個部門自己負責的采購活動，部門與部門之間的聯系較少，對內部協調的要求不是太高（3）對于內部用戶有更強的顧客導向。（4）分散采購對利潤中心直接負責。缺點（1）對不同的經營單位可能存在不同的商業采購條件。（2）分散的采購能力，缺乏規模經濟。（3）在采購和物料方面形成專業技能的可能性有限。（4）分散的市場調查。（5）缺乏對供應商統一的態度。2.分散采購制度優點缺點24六、采購管理的目標一般采購管理目標1．合適的供應商，滿足企業生產所需的物料和服務2．適當的質量，即獲得適宜的物料或服務質量3．適當的數量，從而最大限度地降低庫存量4．適當的時間5．適當的價格，獲得有利的采購價格六、采購管理的目標一般采購管理目標25供應鏈條件下采購管理的目標1．顧客完全滿意2．支持企業運營的需求3．選擇、發展合格的供應商4．與其他工作團隊緊密地聯系5．采購流程效率化及效果化6．支持企業總體目標的完整采購戰略供應鏈條件下采購管理的目標26第三節戰略采購全球500強企業中已有超過2/3的比例實行了戰略采購管理。美國SCE公司兩年來實施戰略采購的戰略和經驗，使其每年減少成本1.5億美元第三節戰略采購27二、戰略采購的原則2三、戰略采購的實施3一、戰略采購的產生和內涵1二、戰略采購的原則2三、戰略采購的實施3一、戰略采購的產生和28企業的采購管理中的問題

*

沒有明確的采購策略，例如缺乏對采購需求分析，對供應商的培養等；

*

沒有注重長期供應商關系管理，例如從關注談判向建立戰略伙伴關系轉變，從一味壓價向建立互贏和激勵機制轉變；

*

沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮，例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為企業整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善應與戰略供應商保持自始至終的合作；

*

集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化，例如貨源的整體布局與配送、生產和銷售網絡的最優化配置；*

缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策一句話：缺乏戰略采購企業的采購管理中的問題

*

沒有明確的采購策略，例如缺乏對采29采購的層次層次名稱作用職能能力需求第一層次嚴防死守出訂單關注交易時間控制第二層次追求低價談判降價商務型選擇、談判、時間控制第三層次總成本觀擁有總成本協調綜合采購協調供應商及采購、采購戰略第四層次戰略視角支持公司核心業務戰略采購集成采購戰略、供應戰略、解決方案和項目管理采購的層次層次名稱作用職能能力需求第一層次嚴30一、戰略采購的產生和內涵（略）（一）戰略采購與其他采購方式的比較（二）戰略采購的內涵——雙贏關系一、戰略采購的產生和內涵（略）31二、戰略采購的原則1．總體擁有成本考慮——戰略采購的基本出發點

成本最優=價格最低？（采購的決策影響著后續的原料運輸、調配、維護、調換，乃至長期產品的更新換代）

考慮總體成本，評估采購流程中的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本：

總體擁有成本＝價格＋使用成本＋管理成本。2．建立堅實談判基礎——事實和數據信息

談判就是壓價？基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商——通過總體成本分析、供應商評估、市場評估等獲得的的事實和數據信息，明確自身的議價優勢，從而掌握整個談判的進程和主動權。

二、戰略采購的原則32

3．戰略合作關系——互贏

通過建立供應商評估、激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，例如幫助供應商優化運輸計劃，承諾最低采購量和價格保護等。

4．權力制衡

企業和供應商都有其議價優勢，如果對供應商所處的行業、供應商業務戰略、運作、競爭優勢、能力等有充分的認識，就可以幫助企業發現機會改善其目前的權力制衡地位。關注延伸供應鏈上相關行業的前景，考慮如何利用供應商的技能來增強自己的市場競爭力。

33三、戰略采購的實施（1）組織采購團隊。（2）綜合分析供應市場環境。（3）制定采購策略。（4）整合供應網。（5）實施戰略性供應商管理，利用供應商進行創新（6）發展全球供應基地。（7）采購流程的改進。三、戰略采購的實施34案例：本田公司的戰略采購20世紀80年代,日本汽車工業因為大力改善采購工作,平均每一輛汽車成本節省了近600美元,在極大增加了日本汽車公司利潤的同時,也極大增強了日本汽車的國際市場競爭力。日本的本田汽車公司的采購管理工作很具有代表性,本田公司每輛車80%的成本都用于從外部供應商購買零部件,即每年在供應商處的購買額達60億美元,也就是說,公司13000名員工所生產的只占每輛車成本的20%,他們認為:供應商的狀況如何對本田公司的贏利至關重要,好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務,因此必須與供應商建立長期合作伙伴關系。

案例：本田公司的戰略采購20世紀80年35

本田公司實施采購管理的一項重要舉措是“最佳伙伴”項目。首先,本田公司與供應商的關系是一種“永久關系”。一旦與某家供應商簽約,就希望這種關系能夠保持25年至50年。其次,本田公司摒棄傳統的拼命壓價的采購方式,轉而采用一種新的方式,他們的信條是“我如何利用供應商的技能來增強自己在最終市場的競爭力?”在充分了解供應商制作零部件的成本(包括所有業務支出和利潤)的基礎上,本田公司的采購人員為所購貨物制定出成本表單,然后據這些表單定出“目標價格”告訴供應商。如果有供應商收到目標價格后,對本田公司的采購人員說:“你們真是瘋了”,本田公司馬上就會派出工程師到供應商的公司去,檢查供應商的生產流程,找出導致供應商價格過高的原因。

本田公司實施采購管理的一項重要舉措是36本田公司不僅在采購價格方面節省不菲,并且,通過同供應商的長期合作,本田公司也極大縮減了新產品的開發成本和時間。各供應商為本田公司提供了許多關于如何改進質量,更有效利用零部件的建議,本田公司對所有建議進行分析和測試,然后采納最好的建議。據本田公司的報告,供應商幫助、參與設計雅閣(Ａｃｃｏｒｄ)轎車,把每輛車的生產成本降低了21.3%。顯然,采購部門不再是單純地負責購買貨物,還能夠創造價值并推動企業經營戰略的實施。本田公司不僅在采購價格方面節省不菲,并且37戰略采購與采購戰略視頻戰略采購與采購戰略視頻38復習思考題1.為什么說采購管理在企業中具有重要的地位和作用？2.采購是如何的分類的?3.論述企業采購與消費采購（消費者購買）的區別？4.你認為傳統的采購管理與現代的采購管理區別有哪些？5.收集相關企業資料，了解企業的采購過程。6.闡述采購管理的內容?7.討論采購管理的發展趨勢？8.什么是戰略采購，戰略采購與一般意義的采購的主要區別有哪些?9.創建采購戰略的基本原則有哪些？10.試述戰略采購的實施？復習思考題39第二章采購管理組織與采購人員第二章40第三節采購人員知識與能力要求3本章結構第二節采購管理組織職責與任務（略）2第一節采購管理組織的設置（略）1第三節采購人員知識與能力要求3本章結構第二節采購管理組織41二、采購管理組織模式2一、采購組織設置的原則1第一節采購管理組織的設置二、采購管理組織模式2一、采購組織設置的原則1第一節采購管42一、采購組織設置的原則（一）適應性的原則（二）一致性原則（三）精簡的原則（四）高效的原則（五）責、權、利相結合的原則一、采購組織設置的原則（一）適應性的原則43二、采購管理組織模式（一）按物品類別劃分的組織（二）按采購物品的價值劃分的組織模式（三）按業務分工或職能劃分的采購組織（四）按采購地區劃分的采購組織（五）按大型企業集團的混合式采購組織二、采購管理組織模式（一）按物品類別劃分的組織44二、崗位職責2一、部門職責1第二節采購管理組織的職責與任務二、崗位職責2一、部門職責1第二節采購管理組織的職責與任務45（一）部門職責（1）生產制造企業采購部門的相關職責（2）商場、超市采購部門的職責（二）崗位職責（1）采購經理的崗位職責（2）采購主管的崗位職責（一）部門職責（二）崗位職責46采購經理職責·制定采購計劃，是采購的決策者·審核采購需求·決定合適的采購方式·制定并確認產品說明書、操作手冊、操作術語以及產品合格標準·分配、選擇和維護潛在供應資源·負責競標的準備工作和申請工作·對具有優勢的投標進行評估·負責供應商的調查和實地勘察·利用評分制或預定標準來衡量供應商的績效·檢查供應商提供的樣品，對產品進行測試·采購合約與訂單的起草、簽發以及管理·根據需要采取相應的應急行動，或進行后續跟蹤·解決與供應商在合約上產生的分歧以及支付條款問題·負責并確保所采取的采購行為符合有關政策、法規和道德規范采購經理職責·制定采購計劃，是采購的決策者47采購員崗位職責在采購經理的直接領導下，嚴格按照公司規定的報價原則進行對外報價凡與經銷產品相關的廠家代理資質、培訓計劃、促銷政策、獎勵、返點、廠家資源的掌握、價格體系更新等必須做到了如指掌，落實到人。要積極主動配合業務部門做好每個項目方案，并與業務部門達成共識。采購員要嚴格按流程執行并每做到貨比三家，控制降低采購成本，對供應商進行管理及考評，每年按一定比例更新供應商(形成表單)。承擔所負責區域產品項目的標書制作、現場答議、評委協調等與投標有關一切事宜，對于臨時應急在客戶部不能給予支持的前提下，必須與用戶進行深層感情溝通后再進行投標。協助經理搞好供貨渠道建設。嚴格執行合同管理規定，要按時簽訂，不得延誤，并在第一時間將合同傳遞給與項目相關的人員。負責客戶部項目執行中與技術部、財務部的協調及結算信息的傳遞。綜合調配公司庫存資源，訂貨時掌握好實際庫存和在途物料情況，在有庫存的情況下要以先出庫存為主。參加本部門員工業務培訓。樹立公司的專業形象，保證公司的名譽不受到侵害

采購員崗位職責在采購經理的直接領導下，嚴格按照公司規定的報價48二、采購人員應具備的知識2一、采購人員素質1第三節采購人員知識與能力要求三、采購人員的責任3二、采購人員應具備的知識2一、采購人員素質1第三節采購人員49課堂調查個人適合什么崗位的工作？你認為該崗位需要具備什么條件？在該崗位工作，你具備哪些方面的優勢？課堂調查50三個蘋果的故事，看你是否適合做采購

三個蘋果的故事有國際心理學大師策劃編寫，測試準確，針對一個職業是否適合一個人去做的綜合冊評，這幾道題是不可多得的佳作。以下七題每題有三個答案，請從中選擇一個你認為正確的.1.現在有三個蘋果，按照口感的不同價格也不盡相同，這時您會買A.口感最好的貴的B.一般的，價格稍微便宜C.差的最便宜的2.同樣三個蘋果，品種相同，價格相同，所不同的是產地不同，這時您會（）A.購買產地離自己近或自己熟悉產地的因為那樣的適合自己的口味B.購買外表漂亮的，因為外表漂亮的一般里面也不會壞C.購買名牌產地或名牌子的三個蘋果的故事，看你是否適合做采購

三個蘋果的故事有國際心理513.你要買三個蘋果，有兩個地方可以買到同樣的蘋果，你會（）

A.買跟自己關系好的那個B.買善于交談的那個C.買不善于交談的那個4.你買蘋果的時候在稱夠付過錢后賣蘋果的人又送給你一個蘋果，這時你會（）A.不要B.不要白不要C.不知道該不該要5.你認為買蘋果最好的地方是（）A.果園，因為果園的蘋果最新鮮，但是果園離你較遠B.市場，市場的選擇比較多，離的相對也近點C.街上，街上的便宜點，離的又很近3.你要買三個蘋果，有兩個地方可以買到同樣的蘋果，你會（）526.當你買到了表面很好的蘋果，回到家發現里面卻壞了不能吃的時候你會（）A.自認倒霉，扔了算了B.去找賣蘋果的賠償，但是這很麻煩C.投訴賣蘋果的人7.突然一天你發現賣蘋果很賺錢，鄰居做工程師的朋友都去賣了，你會（）A.也去賣蘋果B.不予理睬做好自己的事C.不知道該不該做，相當憂郁6.當你買到了表面很好的蘋果，回到家發現里面卻壞了不能吃的時53答案：1：選擇B是適合做采購的選擇，選擇A，C則比較適合做銷售。2：選擇A或C比較適合做采購，選擇B比較適合做銷售或其他行業。3:選擇A或B比較適合做采購或銷售，選擇C則不適合從事買或賣的行業4:選擇A，比較適合做銷售，選擇B比較適合做采購，選擇C不益從事買活賣的行業。5：選擇A比適合做銷售，選擇B比較適合做采購，選擇C比較適合其他行業}6：選擇A比較適合做采購，選擇B或C比較適合做銷售7：選擇A比較適合做銷售，選擇B比較適合做采購，選擇C建議從事其他行業答案：54采購員的工作內容（一般）

1、建立供應商資料與價格記錄。2、對采購物料進行ABC分類。3、采購方式的決定。4、市場行情的經常性調查。5、詢價、比價、議價及訂購作業。6、交期的進度控制。7、進料品質、數量異常的處理。8、內外銷差價、退稅資料的提供。9、付款整理、審查。分為四個層次，見下頁圖采購員的工作內容（一般）

1、建立供應商資料與價格記錄。55采購的層次層次名稱作用職能能力需求第一層次嚴防死守出訂單關注交易時間控制第二層次追求低價談判降價商務型選擇、談判、時間控制第三層次總成本觀擁有總成本協調綜合采購協調供應商及采購、采購戰略第四層次戰略視角支持公司核心業務戰略采購集成采購戰略、供應戰略、解決方案和項目管理采購的層次層次名稱作用職能能力需求第一層次嚴56一、采購人員素質SAK模型SkillKnowledgeAttitude專業形象應變能力表達能力時間管理觀察力親合力了解供應商產品對技術了解對市場了解知識面廣誠實、樂觀、自信、勤奮耐心、積極、堅強、毅力一、采購人員素質SAK模型SkillKnowledgeAtt57（一）態度（Attitude）與品德方面（1）志士不飲盜泉之水回扣的形式？/Case_2059_1.html（2）敬業精神（職責要求）（3）承受困難的毅力（辛酸）（4）虛心、耐心、誠信（二）能力（Skill）方面（1）應變能力、團結協作能力（2）表達能力（3）市場分析（4）成本分析和價值分析（5）前景預測（6）時間管理能力觀察力、親和力。。。。。（三）知識（Knowledge）方面（一）態度（Attitude）與品德方面（二）能力（Skil58簡單概括：1.操守廉潔

2．掌握市場

4．積極認真

5．創新求進

6．適應性強

7.團結合作

簡單概括：1.操守廉潔

2．掌握市場

4．積極認59二、采購人員應具備的知識Moaya（美國最大的第三方采購公司之一）副總裁認為：采購人員的期望是一個多面手、戰略家、分析家、公司外交大使、小組領導、小組成員以及銷售人員。同時接受過計算機、生產控制、庫存管理、經濟學和會計學。國家規定的商品檢驗標準；商品安全期限；商品品質的辨別方；商標知識；銷售技巧；商品功能；商品的制作技術；商品制造成本的構成；商品價值的顯現方法；供應商的優缺點；商品的季節變化規律；供應商談判技巧。二、采購人員應具備的知識國家規定的商品檢驗標準；60三、采購員的責任采購計劃與需求確認、供應商選擇與管理、采購數量控制、采購品質控制、采購價格控制、交貨期控制、采購成本控制、采購合同管理、采購記錄管理。三、采購員的責任采購計劃與需求確認、61復習思考題1.簡述采購管理組織設置原則?2.簡述采購管理組織模式?3.闡述采購管理組織的職責？4.為什么采購主管的采購項目不宜過多？5.為什么通常以物品類別來建立采購部門？6.優秀的采購人員應具備哪些素質與才能？復習思考題62第三章采購需求分析與采購計劃第三章63第三節采購計劃預算管理3本章結構第二節分析確定采購需求2第一節采購需求分析概述1第三節采購計劃預算管理3本章結構第二節分析確定采購需求264二、采購物品的分類2一、采購需求分析的含義和特點1第一節采購需求分析概述二、采購物品的分類2一、采購需求分析的含義和特點1第一節采65一、采購需求分析的含義和特點1．采購需求分析涉及面廣2．采購需求分析要求具備全面的知識3．采購需求分析要求各部門相互協作綜上所述，采購需求分析是一項重要且復雜的工作，是搞采購工作必不可少的基本工作。只有做好了采購需求分析工作，才能保證采購管理主動科學地進行。一、采購需求分析的含義和特點1．采購需求分析涉及面廣綜上所述66二、采購物品的分類（一）采購物品ABC分析法（80／20法則）1．ABC分析法（80／20法則）的概念數量或種類為80%的采購物品只占所有采購物品價值的20%，而剩下的20%則占有80%的價值2．ABC分析法（80／20法則）的原因（1）對于單一品種的采購，不存在重點選擇的問題，因此不需要進行ABC分析（2）采購管理的人力、物力、財力是有限的（3）從企業的效益上看，有些品種的效益高、有些品種的效益低

二、采購物品的分類（一）采購物品ABC分析法（80／20法則67ABC分析法的原理類別物資特點品種占額銷售額管理類別A價值高銷售額高品種少10%70%重點管理B價值中銷售額中品種中20%20%可重點也可一般C價值低銷售額小品種多70%10%一般ABC分析法的原理類別物資特點品種占額銷售額管理類別價值高價68ABC分析法（80／20法則）的原理（1）對A類物品重點管理，包括對其庫存量嚴密監視（2）對C類物品一般管理，指對品種、庫存、數量實行一般監控，在數量上不要求那么嚴格。（3）對B類物品，對于除A類、C類以外，剩下的一類——B類，我們根據情況可以實行重點管理，也可以實行一般管理。ABC分析法（80／20法則）的原理69ABC分析法的步驟（1）為確定ABC分類，先要進行統計分析，要選定一個合適的統計期（2）分別統計出所有各種物資在該統計期中的銷售量（或者采購量、下同），單價和銷售額，并對每種物資制作一張ABC分析卡，填上品名、銷售數量、銷售金額。（3）將ABC分析卡按銷售額由大到小的順序排隊，并按此顧序序號將各物資填上物料編號（4）把所有ABC分析卡依次填寫到ABC分析表中，并進行累計統計。ABC分析法的步驟70（二）采購物品分類模塊供應風險：供應保障能力、供應商的數量、供應競爭激烈程度、自制可能性大小等價值：物品對公司的生產、質量、供應和成本及產品的影響大小集中采購品

戰略采購品

正常采購品

瓶頸采購品

價值高、產品要求高供應風險大戰略采購（共贏）價值不高、但供應保障不力關鍵時增加成本，制定應急計劃，改善供應商關系價值不高、有大量供應替代商提高采購效率，程序化標準化系統化采購價值高、有多個供應替代商降低成本、追求最低價格（二）采購物品分類模塊供應風險：供應保障能力、供應商的數量、71二、匯總物料清單分析庫存文件2三、接收處理采購申請單3四、推導分析物料需求計劃4一、分析銷售計劃和生產計劃1第二節分析確定采購需求五、綜合確定采購需求量5二、匯總物料清單分析庫存文件2三、接收處理采購申請單3四、推72一、分析銷售計劃和生產計劃（一）分析銷售計劃1．識讀銷售計劃表（銷售什么、什么渠道、多少錢、誰銷售、銷到哪里、量多少？如何銷售？）2．分析影響銷售的因素（微觀、宏觀；內部、外部）（二）分析生產計劃1．識讀生產計劃（總量計劃、生產進度，決定采購物資的品種、數量、質量、時間等）2．分析生產進度計劃（生產能力和生產效率分析：確定各時期的物料需求）一、分析銷售計劃和生產計劃（二）分析生產計劃73二、匯總物料清單分析庫存文件（一）匯總物料清單（研發部門計算出的單位產品所需物料的數量。作為生產消耗的定額——浪費或節約））（二）分析庫存狀態文件（1）安全庫存量—為防止需求或供應不測而保留的最低庫存量。（2）現有庫存量—企業庫存中實際存放可用物料數量。（3）已分配量—尚存在庫中但已被分配掉的物料數量。（4）在途預收量—根據采購訂單即將入庫的物料數量。二、匯總物料清單分析庫存文件（二）分析庫存狀態文件74三、接收處理采購申請單（一）核實請購單核批手續1．了解請購部門的劃分（需求部門請購）2．核實請購單的核批權限（避免沒審批、越權審批情況）3．核實請購單的內容（請購單P45頁）（二）熟悉請購單傳遞程序（P46頁圖3-3）三、接收處理采購申請單（一）核實請購單核批手續（二）熟悉請購75（三）匯總請購單1．整理請購單（按名稱、規格、日期）

2．請購單排序3．核對庫存量（以確定采購量）4．調整請購量及預算金額（依物料實際需求量、庫存、資金、技術等調整請購量）5．確定采購需求數量緊急請購特殊處理（三）匯總請購單緊急請購特殊處理76四、推導分析物料需求計劃分析物料需求計劃1．了解物料需求計劃依主生產進度計劃和主產品結構得出主產品所有零部件的出產時間、出產數量，形成零部件生產計劃和采購計劃2．分析MRP的輸入文件（1）主生產進度計劃（MPS）（2）主產品結構文件（BOM）（3）厙存文件四、推導分析物料需求計劃77五、綜合確定采購需求量

依過去的規律預測下一生產周期的需求規格、數量、時間等，從而制訂采購計劃開展采購。過程中要綜合考慮企業各時期的經營計劃、銷售計劃、生產計劃、物料消耗定量、物料需求報表等（一）根據消耗定額確定采購需求1．統計分析法2．技術分析法3．經驗估價法

（二）根據需求報表確定采購需求1．根據物料需求表確定需求2．根據物料供應計劃表確定需求3．根據庫存狀態文件確定需求五、綜合確定采購需求量（一）根據消耗定額確定采購需求（二）根78二、采購預算管理2一、編制采購計劃1第三節采購計劃與預算管理二、采購預算管理2一、編制采購計劃1第三節采購計劃與預算管79一、編制采購計劃

（一）采購計劃的概念指的是為維持正常的產銷活動，在某一特定的期間內應在何時購入何種材料及購買數量的估計作業。

（二）編制采購計劃的目的保證物料正常供應、降低庫存及成本、避免應急單的發生、降低風險采購率1．確定合適數量2．確定合適時間3．確立材料耗用標準，以便管制材料購用數量及4．配合公司生產計劃與資金調度。一、編制采購計劃（一）采購計劃的概念（二）編制采購計劃的目80（三）影響采購計劃的因素分析1．企業銷售計劃2．企業生產計劃3．生產效率4．庫存管理5．設定商品標準成本（與實際采購成本間有差額）（1）供應商的生產規模（規格越大采購價格？）（2）供應商所處的地理位置（越偏僻采購價格？）（3）采購商品的敏感度（敏感度強則采購價格？）（4）企業毛利策略6．價格預期

（對市場行情、商品價格走勢、匯率變動等進行預測）（三）影響采購計劃的因素分析81（四）采購計劃的編制程序1．準備認證計劃（1）接收開發批量需求（2）接收余量需求（3）準備認證環境資料（4）制定認證計劃說明書（四）采購計劃的編制程序1．準備認證計劃822．評估認證需求（1）分析開發批量需求①按照采購環境可以分為環境內物料需求和環境外物料需求；②按照供應情況可以分為可直接供應物料和需要訂做物料；③按照需求的環節可以分為研發物料開發認證需求和生產批量物料認證需求；④按照國界可分為國內供應物料和國外供應物料等。（2）分析余量需求（3）確定認證需求2．評估認證需求（2）分析余量需求833．計算認證容量（1）分析項目認證資料（2）計算總體認證容量（3）計算承接認證量（4）確定剩余認證容量4．制定認證計劃（1）對比需求與容量（2）綜合平衡（3）確定余量認證計劃（4）制定認證計劃3．計算認證容量4．制定認證計劃845．準備訂單計劃（1）接收市場需求（2）接收生產需求（3）準備訂單環境資料①訂單周期，指從下單到交貨的時間間隔，通常以天為單位。②最小包裝信息；③訂單物料的供應商消息；④訂單比例信息（對多家供應商的物料來說，每一個供應商分攤的下單比例稱為訂單比例，該比例由認證人員產生并給予維護）（4）制定訂單計劃說明書5．準備訂單計劃856．評估訂單需求（1）分析市場需求（2）分析生產需求（3）確定訂單需求7．計算訂單容量（1）分析項目供應資料（2）計算總體訂單容量（3）計算承接訂單容量（4）確定剩余訂單容量6．評估訂單需求（1）分析市場需求7．計算訂單容量868．制定訂單計劃（1）對比需求與容量（2）綜合平衡（3）確定余量認證計劃8．制定訂單計劃（1）對比需求與容量87二、采購預算管理提交預算結束開始明確企業以及部門的戰略目的標制訂明確的工作計劃確定采購所需的資源確定較準確的預算數據匯總編制總預算改善預算二、采購預算管理提交預算結束開始明確企業以及部門的戰略目的標881．明確企業以及部門的戰略目標。2．制訂明確的工作計劃3．確定采購所需的資源4．確定較準確的預算數據5．匯總編制總預算6．改善采購預算。（1）確定預算偏差范（2）計算偏差值（3）調整不當預算1．明確企業以及部門的戰略目標。2．制訂明確的工作計劃389復習思考題1.企業為什么要進行采購需求分析？2.簡述采購需求分析流程？3.請購單包括哪些內容？4.討論采購物品的分類與策略？5.ABC分析法的原理如何？它在采購管理中怎樣應用？6.簡述確定采購需求量的方法？7.編制采購計劃的依據和內容？8.闡述采購計劃的編制程序?9.編制采購預算的依據和內容？10.闡述采購預算的編訂流程?復習思考題90第四章供應商選擇與管理第四章91俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，“采購最怕找錯供應商”。供應商管理

俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，92第三節供應商管理3本章結構第二節供應商評估與選擇2第一節供應商調查與開發1第三節供應商管理3本章結構第二節供應商評估與選擇2第一節93二、供應商細分2三、供應商開發3四、供應商認證4一、供應商調查1第一節供應商調查與開發二、供應商細分2三、供應商開發3四、供應商認證4一、供應商調94一、供應商調查

（一）初步供應商調查1.初步供應商調查的目的了解供應商、了解市場2.初步供應商調查的特點3.供應商信息的來源（見下頁）一、供應商調查（一）初步供應商調查1.初步供應商調查的目的95（1）國內外采購指南。（2）國內外新聞傳播媒體（報紙、刊物、廣播電臺、電視、網絡）（3）國內外產品發布會、產品展銷會（4）國內外行業協會、企業協會會員名錄、產業公報（5）政府組織的各類商品訂貨會（6）國內外各種廠商聯誼會或同業工會（7）國內外政府相關統計調查報告或刊物。如：工廠統計資料、產業或相關研究報告（8）整體性的媒體招商廣告（9）同行市調（1）國內外采購指南。964.初步供應商調查的方法網上調查、問卷調查、實地調查5.供應商分析的主要內容（1）產品是競爭性商品還是壟斷性商品（2）產品的品種、規格和質量水平是否符合企業需要，價格水平如何。任何企業都希望本企業所采購的物料是質優價廉的。（3）供應商的成本、實力、規模如何，產品的生產能力如何，技術水平如何，管理水平如何，企業的信用度如何。（4）供應商相對于本企業的地理交通情況如何，進行運輸方式分析、運輸時間分析、運輸費用分析，看運輸成本是否合適。4.初步供應商調查的方法5.供應商分析的主要內容97（二）資源市場調查與供應市場分析1．資源市場調查的內容（1）資源市場的環境（2）資源市場的規模、容量、性質（3）資源市場中各個供應商的情況如何

2．供應市場分析（1）供應市場的結構

①賣方完全壟斷的市場②壟斷性競爭市場③寡頭壟斷下的競爭市場④完全競爭市場⑤買方寡頭壟斷市場⑥買方壟斷市場（二）資源市場調查與供應市場分析1．資源市場調查的內容2．供98（2）供應市場分析的層次①宏觀經濟分析②中觀經濟分析③微觀經濟分析（三）深入供應商管理調查1．準備發展成緊密關系的供應商2．尋找關鍵零部件產品的供應商對上述兩類可能供應商進行考察：生產線、生產工藝、質檢環節、管理部門，樣品測試等（2）供應市場分析的層次①宏觀經濟分析（三）深入供應商管理99二、供應商細分1．公開競價型、供應商網絡型、供應鏈管理型（略）（1）公開競價型（2）供應商網絡型（3）供應鏈管理型二、供應商細分1．公開競價型、供應商網絡型、供應鏈管理型（略100案例：某家大型電子企業集團制定了年度供應商實地考察計劃，要求每季度對所有的100多家供應商進行實地考察，這意味著每年度采購部門要拜訪400多次供應商。采購人員花費了大量時間，感覺力不從心。

2．重點供應商和普通供應商80／20規則進行供應商細分時，應注意如下問題：（1）80／20規則細分的供應商并不是一成不變的，是有一定的時間限度的，。（2）對重點供應商和普通供應商應采取不同的策略案例：2．重點供應商和普通供應商1013．短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型、縱向集成型（1）短期目標型（2）長期目標型（3）滲透型（4）聯盟型（5）縱向集成型3．短期目標型、長期目標型、滲透型、（1）短期目標型1024．商業型、重點商業型、優先型、伙伴型（P71）強對供應商的重要性重點商業型強對本單位的重要性伙伴型商業型優先型4．商業型、重點商業型、優先型、伙伴型（P71）強對供應商的1035．供應商關系譜供應商關系層次類型特征適合范圍1已認可的、觸手可及的供應商可接受的潛在供應商不可接受的供應商現貨買進方式方便、合理的供應商潛在供應商不合適2需持續接觸的供應商競爭游戲表現好的供應商3運作互相聯系的供應商公開、信任4共擔風險的供應商強化合作5自我發展型的伙伴供應商優化協作態度、表現好的供應商5．供應商關系譜供層次類型特征適合范圍1已認可的、觸手可及1046．按供應商的規模和經營品種分類多經營的品種大供應商的規模行業領袖低量無規模量小品種多專家級6．按供應商的規模和經營品種分類多經營的品種大供應商的規模行105三、供應商開發（略）（一）供應商開發的含義（二）供應商開發流程三、供應商開發（略）（一）供應商開發的含義（二）供應商開發流106供應商主管其他相關部門采購部經理供應商開始物料分類所需物料單所需物料開展調查供應商初步評估相關信息樣品制訂開發計劃比價、議價報價后期跟蹤初選合格供應商供應商開發報告審核存檔結束通知送樣或小批量采購供應商主管其他相關部門采購部經理供應商開始物料分類所需物料單107四、供應商認證（一）供應商認證的內容1．供應商的基本情況（1）企業的經營環境（2）地理位置（3）企業近幾年的銷售情況（4）企業近幾年的財務狀況（5）企業的員工情況（6）企業在同行業中的信譽及地位（7）企業現有的緊密伙伴型的合作關系四、供應商認證（一）供應商認證的內容1082．供應商的企業管理情況（1）企業管理的組織框架，各組織之間的功能分配，以及組織之間的協調情況。（2）企業的經營戰略目標、企業的產品質量改進措施、技術革新的情況、生產率及降低成本的主要舉措、員工的培訓及發展情況、質量體系及是否通過ISO9000認證、對供應商的管理戰略及情況等。2．供應商的企業管理情況（1）企業管理的組織框架，各組織之間1093．供應商的質量體系及保證情況（1）質量管理機構的設置情況及功能。（2）供應商的質量體系是否完整。主要包括質量保證文件的完整性與正確性、有無質量管理的目標與計劃、質量的審核情況、與質量管理相關的培訓工作如何等。（3）企業產品的質量水平。主要包括產品質量、過程質量、供應商質量及顧客質量投訴情況。（4）質量改進情況。3．供應商的質量體系及保證情況1104．供應商的設計、工程與工藝情況這部分主要包括：（1）相關機構的設立與相應職責。（2）工程技術人員的能力。包括工程技術人中受教育的情況、工作經驗、產品開水平、產品生產工藝水平、工程人員的流失情況。（3）開發與設計情況。4．供應商的設計、工程與工藝情況1115．供應商的生產情況供應商生產情況認證的內容具體包括：（1）生產機構的設置情況及職能。（2）生產工藝過程情況。主要包括工藝布置、設備（工藝）的可靠性、生產工藝的改進情況、設備利用率、工藝的靈活性、作業指導的情況、生產能力等。（3）生產人員的情況，主要有職工參與生產管理的程度、生產的現場管理情況、生產報表及信息的控制情況、外協加工控制情況、生產現場環境與清潔情況等。5．供應商的生產情況1126．供應商的企劃與物流管理情況（1）供應商管理情況。主要有供應商的選擇、審核情況，供應商表現考評的情況，供應商的分類管理情況，供應尚的改進與優化情況等。（2）發貨交單情況。主要包括發貨交單的可靠性、靈活性，即時供應能力、包裝及運輸情況，交貨的準確程度。（3）物流管理系統的情況。主要包括物流管理、物料的可追溯性、倉儲條件與管理、倉儲量、MRP系統等。（4）相關機構的設立情況。6．供應商的企劃與物流管理情況1137．供應商的環境管理情況（1）環境管理機構的設置及其管理職能。（2）環境管理體系。主要有環境管理的文件體系、環境管理的方針與計劃等。（3）環境控制的情況。主要有環境控制的運作情況、溝通與培訓情況、應急措施、環境監測情況、環境管理體系的審核情況。7．供應商的環境管理情況1148．供應商對市場及顧客服務支持的情況（1）相關機構的設置情況。（2）交貨周期及條件。主要有正常交貨的周期、緊急交貨的周期、交貨與付款的條件、保險與承諾。（3）價格與溝通情況。包括合同的評審、降低價格與成本的態度、電子郵件與聯系手段、收單與發貨溝通的情況。（4）顧客投訴與服務情況。包括顧客投訴的處理程序、顧客投訴處理的情況與反應時間、顧客的滿意程度、售后服務機構、顧客數量及伙伴顧客的數量等。8．供應商對市場及顧客服務支持的情況115（二）供應商認證的流程供應商的自我評價成立跨部門的評價小組評價供應商（二）供應商認證的流程供應商的自我評價成立跨部門的評價小組評116二、供應商評估指標體系2三、供應商評估與選擇的方法3一、供應商評估與選擇流程1第二節供應商評估與選擇二、供應商評估指標體系2三、供應商評估與選擇的方法3一、供應117一、供應商評估與選擇流程P77注：依目的、階段不同供應商評估應分為三個階段：準入評估維持評估淘汰評估案例：某家電子企業開始拓展全球市場，全球的采購比重逐年增加，因此成立了集中采購組織。但是，它很快發現集中采購組織和分散在各地區工廠的分散采購常常存在責任不清的問題。而且，在過去三年供應商合格清單中，供應商數量每年都在不斷增加。主要問題在哪里？后果是什么？一、供應商評估與選擇流程P77案例：某家電子企業開始拓展全球118二、供應商評估指標體系（一）質量指標上海憶霖食品有限公司供應商質量風險評估表

（二）供應指標1．準時交貨率2．交貨期3．訂單變化接受率二、供應商評估指標體系（一）質量指標119（三）經濟指標1．價格水平2．報價是否及時，報價單是否客觀、具體、透明（分解成原材料費用、加工費用、包裝費用、運輸費用、稅金、利潤等，說明相對應的交貨與付款條件）3．供應商降低成本的態度及行動是否真誠地配合本公司或主動地開展降低成本活動，制定改進計劃、實施改進行動，是否定期與本公司檢討價格。4．分享降價成果。5．付款。（三）經濟指標120（四）支持、配合與服務指標1．反應表現2．溝通手段3．合作態度4．共同改進5．售后服務6．參與開發7．其他支持（四）支持、配合與服務指標1．反應表現121三、供應商評估標準（一）產品競爭優勢產品質量—質量體系、認證文件、產品合格率、產品返修退貨率等成本—采購成本交貨情況—準時交貨率、訂貨滿足率、訂貨提前期等生產能力—生產規模和發展潛力市場影響度—市場占有率、銷售增長率柔性評價—產量柔性、交貨柔性、組合柔性研發能力—科研費用率、新產品開發成功率、新產品銷售比率信息化技術的應用—技術開發軟件的實施、信息管理系統的實施、計算機技術掌握率三、供應商評估標準122（二）供應商內部優勢財務狀況—流動比率、總資產報酬率、資產負債率人力資源生產設備管理水平（二）供應商內部優勢123（三）與供應商長期合作的可兼容性即與供應商之間合作的能力。主要表現在以下幾方面：發展戰略兼容企業文化兼容信息平臺兼容（三）與供應商長期合作的可兼容性124（四）供應商的信譽還貸信譽、履約信譽、企業在行業中的地位（五）供應商的外部競爭力（尤其是針對國際供應商）政治法律、經濟技術、自然地理、社會文化等環境（四）供應商的信譽（五）供應商的外部競爭力（尤其是針對國際供125補充：供應商選擇的短期標準質量——不宜過高或低成本——總成本最小交貨——了解影響其交貨的因素整體服務水平——安裝、培訓、維修、升級、技術支持等服務水平履行合同的承諾與能力補充：供應商選擇的短期標準126（四）供應商評估與選擇的方法1．直觀判斷

（1）單一供應商與多家供應商（2）國內與國外采購（3）直接采購與間接采購。

2．考核選擇（1）調查了解供應商（2）考察供應商（3）考核選擇供應商

3．招標選擇4．協商選擇（四）供應商評估與選擇的方法2．考核選擇3．招標選擇127案例：英國電信對供應商資格管理

作為世界級老牌電信運營商，BT對戰略合作伙伴設定了極高的門檻，并對其進行嚴格的認定。BT選擇合作伙伴的指導思想以合作共贏為主，追求整個生命周期內的價值創造和整體成本最優；合作方式是BT制定系統的要求規范，并引導市場發展方向，所有制造商與BT多方合作研發；選擇方式上采取長期認證，側重考察供應商的長期發展能力，致力于發展長期的合作關系。

案例：英國電信對供應商資格管理作為世128在挑選設備供應商時，BT將其分成四類：供應商、重要供應商、戰略供應商以及戰略合作伙伴。對于每一層次的供應商BT都有相關數據或指標來衡量。

對于供應商的激勵，BT分別從投資規模、穩定的長期供貨合同、參與企業運營的程度等方面來進行，從而實現雙贏效果。BT的認證指標有七類：T(技術)、Q(質量)、R(響應)、D(交貨)、C(成本)、E(環境)、S(社會)，每大類下再設立不同的指標。在層層篩選之后，BT選擇了一批優秀的適合自己企業的供應商，如接入方面的供應商為富士通，城域方面是阿爾卡特、思科和西門子，傳輸方面是Ciena和華為，核心網方面是思科和朗訊，i-node方面是愛立信。

在挑選設備供應商時，BT將其分成四類：供129而在我國通信運營企業：選擇供應商則以價格驅動為主缺乏對于供應商資質的審核管理。具體表現在：確定每一筆采購計劃的供應商時，主要憑借采購人員的主觀印象或部分歷史合作信息來劃定供應商的選擇范圍，沒有通過科學、系統的方法對供應商進行綜合評價，往往造成對于供應商的選擇范圍較小，與一些有實力的供應商沒有合作機會，而一些實力不足的供應商由于沒有經過資質審核，僅因為過去的合作情況或者采購人員的主觀印象就可以進入供應商選擇名單中。這種簡單的供應商選擇方式造成了供應商的素質良莠不齊，對于在采購過程中降低成本、提高質量造成了極大的負面影響。在供應商的分類上，尚未建立供應商的分類制度，缺乏相關的數據或指標來對不同層次的供應商進行衡量，從而導致對于供應商的準入管理比較盲目，沒有針對性。

在供應商的準入認證指標體系上，目前尚未形成一套完整的體系來對供應商進行層層篩選，導致對于供應商的管理不能做到有理可依，有據可循，不利于選出一批優秀的符合企業長期發展戰略方向的供應商。而在我國通信運營企業：130二、供應商信息管理2三、供應商合同管理3四、供應商績效管理4一、供應商關系管理1第三節供應商管理二、供應商信息管理2三、供應商合同管理3四、供131問題：打破已建立的供應體系？1、新供應商能否確保自己的產品長期處于市場最低價位？（大部分新供應商都是以低價進入，而后再不斷調整價格）2、新供應商特別是跟單業務員是否熟悉（注意是熟悉，不是了解）我們企業生產運作的特點？（大部分新供應商因不熟悉企業生產特點及對材料配套、保護等相關要求，在最初一段時間里給生產企業帶來原材料供應的混亂，給企業生產運營帶來巨大麻煩）3、在通常情況下，打破現有的供應平衡將影響原供應體系的價格穩定；（新供應商加入，必然降低原供應商的銷售份額，從而一定程度上影響老供應商的關系，進而影響價格折扣）問題：打破已建立的供應體系？1、新供應商能否確保自己的產品長1324、新供應商的產品是否能確保質量？它在相關行業里是否有長期穩定的客戶在使用該產品？評價如何？5、該新供應商的資信狀況需要評估，是否有較強的抗風險能力及高效的配套服務？是否能同舟共濟、長期合作，不為眼前一時利益之得失而背信棄義？（采購在沒有把握時，更多想到的是現在的未必是最好，但重新選擇的話也未必會更好！因此，營銷的任務是讓客戶更加相信你的企業，然后才是你的產品）6、您的企業是否有足夠的技術革新能力，協助客戶開發可替代產品，從而進一步降低采購成本；7、采購是個用錢的部門，沒有一個老板愿意花更多的錢去買相當的產品。因此，在企業價格核查機制下不會有采購放棄更有競爭力的產品。4、新供應商的產品是否能確保質量？它在相關行業里是否有長期穩133一、供應商關系管理關系模式特點競爭模式?采購方在討價還價中占據主導地位?供應商名義上的最低報價并不能帶來真正的低采購成本?采購方和供應商之間是受市場支配的競爭關系，因而雙方對技術、成本、管理資源等信息相互保密?由于雙方關系松散，雙方都會用高庫存來緩解出現需求波動或其他意外時的影響，因而增加了高成本?不完善的質量保證體系，即以次品率來進行質量考核并采取事后檢查的方式，造成產品投入市場后仍要不斷解決問題合作模式?采購方將供應商進行分級管理，有利于縮短新產品開發周期，降低采購成本?采購方與供應商在確定的目標價格和信息共享下，共同分析、降低成本，共同保證和提高商品質量?只在需要的時候按需要的量供應所需的商品的JIT式交貨方式，降低雙方的庫存一、供應商關系管理關系模式特點競爭模式?采購方在討價還價中占134（一）建立供應商管理制度關鍵是準入制度的建立：對供應商資格的要求（二）加強與供應商的溝通1．合理使用供應商（1）簽訂采購合同（2）建立良好的合作關系（3）加強信息交流與共享2．建立供應商會見機制設立專門的供應商接待時間、接待室，不同的物資甚至不同的階段洽談人員不同（一）建立供應商管理制度（二）加強與供應商的溝通2．建立供1353．加強與供應商的信息溝通（1）利用電子數據交換和互聯網技術，進行快速的數據傳輸，增加雙方業務的透明度和信息交流的有效性。（2）加強與供應商就成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通。（3）雙方經常進行互訪。（4）讓供應商參與有關產品開發設計以及經營業務等活動。（5）建立任務小組解決共同關心的問題。

3．加強與供應商的信息溝通（1）利用電子數據交換和互聯網技136案例：某電子公司的采購經理剛剛獲悉，在提供給客戶的設計方案中用到的一款IC器件在3個月前供應商就已經停產了。但制造部門已經利用該器件的庫存進行了生產，并開始陸續交貨。客戶現在有新的訂單進來，采購部門卻無法獲得之前所采用的IC器件，而這一器件的庫存也已全部用完。現在需要采用新的器件重新設計方案，然后給客戶確認，這一過程至少需要一個多月的時間，可是新訂單卻要求下周就要交貨。

問題在哪里？案例：137（三）建立供應商激勵機制（1）價格激勵（供應鏈利潤的合理分配）

（2）訂單激勵（3）淘汰激勵（4）組織激勵（5）信息激勵（6）新產品或新技術的共同開發（7）商譽激勵（三）建立供應商激勵機制（1）價格激勵（供應鏈利潤的合理分配138（四）防止供應商控制1．尋找其他供應商2．進行一次性采購（預計價格可能上漲時而提前進行一次性大采購）3．提高供應商的依賴性4．簽訂長期合同5．控制采購成本6．與其他用戶聯合采購7．讓最終客戶參與（客戶向供應商提供替代品信息）8．全球采購（四）防止供應商控制1．尋找其他供應商139（五）管理供應商

1.派常駐代表。

2.定期或不定期到工廠進行監督檢查。

3.設監督點對關鍵工序或特殊工序進行監督檢查。

4.成品聯合檢驗，可以由客戶會同采購人員一同到供應商處實施聯合檢驗。

5.要求供應商及時報告生產條件或生產方式的重大變更情況（如發包外協等）。

6.組織管理技術人員對供應商進行輔導，使其提高品質水平，滿足公司品南要求。

7.由供應商提供制程管制上的相關檢驗記錄。

8.進貨檢驗。（五）管理供應商1.派常駐代表。

2.140二、供應商信息管理—建立供應商數據庫（一）制作供應商管理表格供應商名錄、供應商資料卡、供應商考核表、供應商信用記錄表等（二）嚴格供應商檔案的管理1．明確歸檔的范圍和要求。2．立卷標準按相關規定執行。3．限定供應商檔案歸檔的時間和質量要求。4．安排專人負責檔案保管工作。5．加強檔案日常管理。（信息及時變更）

已停止合作的供應商資料怎么處理？

二、供應商信息管理—建立供應商數據庫（一）制作供應商管理表格141三、供應商合同管理對采購訂單、訂單接收函、往來信件、相關商品的資料等存檔管理目的：首先，對每一采購項目分別建檔，便于使用和查詢。其次，供應商的歷史表現數據對訂單下達及合同跟蹤有重要的參考價值，故采購人員應先注意供應商的歷史情況，然后決定對其實施何種監督方式。最后，若出現供應商違約行為或發生糾紛需要訴諸法律解決時，完備的資料是獲得勝訴的有力保證。三、供應商合同管理目的：142四、供應商績效管理目的：確保供應商提供的產品和服務質量符合企業要求選擇優秀，淘汰落后改善供應商業績更好地合作四、供應商績效管理目的：143四、供應商績效管理對供應商進行績效評估的具體步驟如下：（一）成立績效評估小組對供應商進行績效評估并非由采購部一個部門來承擔。評估小組一般由采購部門人員及質檢部門、財務部門、倉儲部門、生產部門等其他相關業務部門人員共同組成。四、供應商績效管理對供應商進行績效評估的具體步驟如下：144（二）制定供應商績效評估方案1．制定績效評估方案注：對不同的供應商考核的指標不同如重點供應商、戰略伙伴供應商；一般供應商、競爭性關系的供應商2．建立相應的監控措施（1）要求供應商自己報告生產條件情況、提供工序管制上的檢驗記錄。（2）加強成品檢驗和進貨檢驗，做好檢驗記錄。（3）與客戶等相關人員一起對供應商進行審核與檢查（4）對一些非常重要的或是問題比較嚴重的供應商,可以向其單位派常駐代表（二）制定供應商績效評估方案1．制定績效評估方案145（5）組織本企業技術人員對供應商進行輔導，使其提高產品質量水平或企業服務水平。（6）對合作過程中屢次發生采購物資質量、交期等問題的供應商，企業應及時采取相應的補救措施。（7）要求供應商對原材料、設備、重點生產工藝、生產場所等有可能影響零部件的外觀、尺寸、性能等方面的因素變更的，在變更前須征得企業相關人士的許可。（5）組織本企業技術人員對供應商進行輔導，使其提高產品質量水146（三）實施供應商績效評估方案通過對供應商的調查和實地考查，逐項評估供應商的履行能力，進行量化打分。根據考核結果，完善對供應商的管理。此外，企業還應該對供應商進行定期的復核，經復核評定不合格者，采購不應決定暫停或減少外報數量并通知供應商進行改善。（三）實施供應商績效評估方案通過對供應商的調查和實地147復習與思考題1.論述供應商選擇與管理流程？2.供應商調查分為幾個層次？3.簡述如何尋找供應商？4.論述資源市場調查與供應市場分析的內容？5.論述如何細分供應商？6.論述供應商開發的步驟？7.分析供應商評估與選擇流程？8.簡述供應商評估指標體系？9.供應商激勵機制有哪些？10.討論防止供應商控制？復習與思考題148第五章采購談判與合同管理第五章149第三節采購談判策略與技巧3本章結構第二節采購談判組與談判人員2第一節采購談判概述1第四節采購合同管理3第三節采購談判策略與技巧3本章結構第二節采購談判組與談判150二、采購談判的類型2三、采購談判的原則3四、采購談判的階段4一、采購談判的基礎1第一節采購談判概述二、采購談判的類型2三、采購談判的原則3四、采購談判的階段4151一、采購談判的基礎（一）采購談判的含義（二）采購談判的特點1．合作性與沖突性2．原則性和可調整性3．經濟利益中心性一、采購談判的基礎（一）采購談判的含義（二）采購談判的特點152（三）采購談判的內容1．商品的品質條件2．商品的價格條件3．商品的數量條件4．商品的交貨條件5．貨款支付條件6．商品的檢驗、索賠、不可抗力和仲裁條件（三）采購談判的內容153二、采購談判的類型從形式角度劃分采購談判分為橫向式談判和縱向式談判從立場角度劃分采購談判分為硬式談判、軟式談判和價值式談判從目的角度劃分采購談判分為贏—贏談判、贏—輸談判和輸—輸談判二、采購談判的類型從形式角度劃分采購談判分為橫向式談判和縱向154單贏型談判：

在單贏型談判中，雙方都會全力謀求談判中利益的最大化，談判結果會出現一贏一輸的局面。前提條件：談判點比較單一，談判的結果通常是一方所得即是另一方所失；其次，談判雙方沒有或者不考慮長期的合作關系。單贏談判以壓低對方的談判空間為主要目的。長豐摩托車公司是一家國有大型企業，市場份額在同業中處于領先地位。恒順制造公司是其配件供應商之一，以制造摩托車裝飾品為主要經營項目，銷售渠道單一且公司規模較小。長豐公司為迎合消費者需求，計劃在新款車型中增加一些必要的裝飾物，于是兩家公司開始了供貨談判。在確定了標準和款式后，長豐方希望以每套50元的價格批量采購，而恒順的報價單標明每套60元，雙方就價格的分歧進行了談判。在經過兩輪艱難地談判后，雙方最終以50元每套的價格簽訂了供貨合同，長豐拿到了他們所期望的價格。在這次談判中，長豐始終處于主導地位，首先該公司生產規模大，各類配件需求量大并且用量穩定，其次長豐與國內優秀的供應商均有長期的合作關系，選擇的余地大;而恒順是一家創建時間不長的小型企業，客戶也僅限于本市內，缺乏談判的力量，雖然在談判初期堅守其制定的價格體系，但為了得到供貨訂單，最終不得不在價格上做出讓步，無奈同意對方的條件。單贏型談判：155

在上面的商務案例中，恒順公司至少有幾個方面是需要改善的：首先是談判定位的問題，恒順在談判前期就將本方定位于小型的配件企業，需要與大公司合作才能夠進一步的發展和壯大，這樣的自我定位在談判之前就已經分出了勝負，使談判演變成一種形式，其結果也可想而知，假如恒順定位于在這個細分市場中的專業型企業，擁有過硬的產品質量和過人的獨特技術，并提供大量可信的相關資料和數據使對方認同，那么恒順將改變目前的談判地位，雙方會進行一場平等的談判;其次在談判細節方面，假如恒順期望以60元/套的價格供貨，那么第一次報價就需要認真考慮了，建議在合理的范圍內提高報價，比如70元/套，報價的原則是開價要高于實際想要的價格;再次，在談判策略方面，恒順始終以價格談判為主線，進入了單贏型談判的誤區，其實在這一階段可以考慮增加一些附加條件，比如按訂單量返點等等，努力將單贏向雙贏轉變。在上面的案例中，倘若長豐公司了解到他是恒順唯一的大客戶，而且恒順公司非常急切地想成為長豐的供應商，這些信息對弱勢一方是非常不利的，恒順應該向對方傳遞的信息是：如果談判破裂，本方還有很多其他供貨機會，對公司業績不會產生很大的影響。因為此類談判主要焦點就是價格，所以首次報價一定要合理，要結合該產品的市場行情、本方的預期理想成交價格及對方的心理承受能力進行綜合考慮，第一次報價會影響到最終的成交價格。最后，無論是強勢還是弱勢的一方，經常會進入價格的死胡同而不能自拔，雙方針鋒相對、寸土必爭，導致談判的僵局或干脆不歡而散，變成了雙輸的交易。建議談判者要時刻保持冷靜，用技巧說服對方而不是無謂的價格爭論。在上面的商務案例中，恒順公司至少有幾個方面是需要改善的156

雙贏型談判：

談判的目地是為了共同解決各自問題，一方獲得了預期利益不需要對方放棄其預期利益作為代價。談判中涉及的議題也較多。雙贏的合作意味著談判雙方都能夠削減成本，共同降低風險，提高收益。雙贏型談判需要雙方都有較好的長遠意識。雙贏型談判強調