一篇文章讀懂人力資源三大支柱體系杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應當是其次號人物”企業都做不到。緣由很簡潔，人力資源部沒制造這么大的價值——業務增長很快，但

，但在中國，99%的HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業務伙伴”的，真是鳳毛麟角。爭論證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。一、重定位人力資源部門人力資源部成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此，人力資源部需要重定位，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分〔例如薪酬、培訓等〕的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持〔例如發薪、入職手續〕。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業務越來越遠；中基層業務主管和員工需要HR支持，卻很難獵??；HR往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和敏捷性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控；HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能供給業務需要的客戶化、集成的解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶治理、有人負責專業技術，有人負責效勞交付，這就消滅了人力資源轉型的需要。二、人力資源部從混合模式向三支柱轉型人力資源轉型，簡潔來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見以下圖：像業務部門一樣運作，人力資源部首先要答復的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶(業務部門)的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：高層治理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革治理等方面的支持；中層治理人員：他們的需求主要圍繞在人員治理所需的詢問、輔導及工具、數據支持；員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并供給便捷的效勞，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。其中第類客戶介于二者之間。

1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第 2HR的運作模式要效勞于客戶需求的滿足。同效勞外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP(BusinessPartner)角色應運而生。這一角色定位于業務的合作伙伴，針對內部客戶需求，供給詢問效勞和解決方案。他們是確保 HR貼近業務需求的關鍵。但是，供給解決方案意味著需要同時精通業務及 HR各領域學問。查找一群樣樣精通的人才是COEHRCOEcenterofexpertise)。HR的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的把握，負責設計業務導向、創的HR的HRBP供給技術支持。假設期望HRBP和HRCOE聚焦在戰略性、詢問性的工作，他們就必需從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。因此，這就消滅了HRSSC(sharedservicecenter) 。HRSSC是HR標準效勞的供給者，他們負責解答治理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿足度和卓越運營負責。三、人力資源轉型的價值總而言之，HR向三支柱轉型的價值在于：HR效能：HRBP：貼近業務配備HR資源，一方面供給統一的效勞界面，供給端到端的解決方案；另一方面HRCOE:建立HR專業力量，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為 HRBP效勞業務供給技術支持；HR效率:HRSSCHRHR率；HRBPHR業務導向HRBP的角色和職責戰略伙伴:在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行解決方案集成者:集成COE的設計，形成業務導向的解決方案HRHR流程，支持人員治理決策變革推動者：扮演化革的催化劑角色關系治理者：有效治理員工隊伍關系HRBP往往貼近業務進展配置，通過“指導員配到連隊” ，確保治理人員得到有效支持。業界往往依據BP/全職員工效勞率配置BP;不同的組織HR對業務的支持程度和業務的簡單度不同， BP效勞率存在差異，詳見下表。ABMMWIIIWIX附)

Ml■——1湖■——1湖1SQ011曲11050195015001卿1仍1，低業毎復乂廈中pStA高劇計：麗炯 VMMgHftXSUMl*aa^in?w)OWi*Ad的型—全隼址HRBP的關鍵成功因素一項針對已經推行了HRBP的公司的全球調研覺察，有53%BP在本公司的推行是不成功的，緣由在于一一僅僅改個名字并不代表轉型成功。者認為有如下幾點：〔1〕HRBP:

HRBP的關鍵成功因素是什么？筆如前所說，HRBP既需理解業務，又要把握通用的人力資源學問。在業界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR學問，具備詢問技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業務敏銳度；另一種是從業務主管中選擇有成功人員治理閱歷的人才，并通過系統的使能方案提升角色認知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式HR幫助業務主管的做好預備：HRBP推行不成功的其次個緣由是業務主管不知道 HRBP到底應當干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應當與業務主管清楚地溝通 HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望治理。很多企業由于HRBP到底應當向誰匯報而困惑，在最開頭推行HRBP時，筆者建議HRBPHRBPownershipHRBP的作用。HRBP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個緣由是共享效勞中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己擔當，導致他們產生挫敗感。解決這個問題的方法是在BP團隊中設立一些擔當事務性工作初級角色，他們幫助有閱歷的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享效勞中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享效勞中心。五、HRCOE：HR的領域專家，確保設計全都性HRCOE的角色和職責設計者：運用領域學問設計業務導向、創的HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性管控者：管控政策、流程的合規性，掌握風險HRBP/HRSSC、業務治理人員供給本領域的技術支持對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的簡單性，HRCOE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部 COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進展定制化，這樣的COE設置可以實現在全公司全都的框架下，允許業務所需的敏捷性。在中國實施HRCOE的關鍵成功因素COE成功推行的難度不亞于 HRBP。 HRCOE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：HRCOE和BP形成溝通閉環：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。假設HRCOE和HRBP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業務進展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化，形成閉環：)年度打算時，和HRBP共同完成規劃；)設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；)實施時，指導HRBP進展推廣；)運作一段時間后，尋求HRBP的反響，從而作為改進的重要輸入。HRCOE力量的提升：成功的設計需要對業務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業技能。對中國企業來說，HR團隊通才居多，專才缺乏，局部專業技能的缺失意味著無法在內部培育人才。COEbuy,borrowbuildCOE專家(buy)，和領先的參謀公司合作(borrow)及選拔有設計閱歷的專才加以培育(build)。除了人員力量，COE的力量提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應用等硬件系統的綜合改進，這往往是一個漫長的、需要急躁的過程；(3)家往往資源是有限的，每個業務單元

HRCOE資源的共享：專/COE專家，意味著巨大的人才數量需求，在這種狀況下，人才質量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現全都性。因此，必需實現COE資源的共享。AonHewitt的全球調研也支持這一觀點， 和HRBP不同〔幾百名員工可以配備1名HRBP〕，但是COE往往是幾千名員工才能配備 1名COE專家,

COE團隊是不現實的。基于AonHewitt2023年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織〔如事業部 /區域〕設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業往往在不同層級的組織都配備 HR，且向業務匯報；實現資源共享，需要決心和行動，需要更加留意質量而非數量。六、HRSSCHR的標準效勞供給者，確保效勞交付的全都性HRSSC的角色員工呼叫中心：支持員工和治理者發起的效勞需求HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務局部〔如：發薪、聘請〕HRSSC運營治理中心：供給質量、內控、數據、技術〔包括自助效勞〕和供給商治理支持HRSSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為 HR效勞目標群體供給高效、高質量和本錢最正確的HR共享效勞。為此，HRSSC通常的需要一個分層的效勞模式來最大化工作效率。0層-網絡自助效勞：在這一層，治理者和員工，通過網頁自助效勞解答HRHR事務處理；基于領先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?66%的問題;第1層-HRSSC效勞代表：在這一層，承受過綜合培訓的 HRSSC代表將解決涉及領域較為廣泛的一般問題，他們通過、郵件進展問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?/p>

28%的問題；2層-HRSSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域把握專業技能的HR專員HR和/HRBP可能依據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問題；3層-HRCOE2層的簡單查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作1%。在中國實施HRSSC的關鍵成功因素〔1〕逐步轉移，最小化風險：如前文所說， HRSSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業的HRCOEHRBPHRHRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職擔當事務性工作，并依據 HRSSC業務轉移的進程，逐步實現人員轉移；〔2〕提升網絡自助效勞功能：中國的員工更加習慣于“面對面”〔hightouch〕而非“自助式”〔hightech〕的效勞，主要緣由是IT技術沒有得到充分運用。為了到達領先公司的效率水平，中國企業需要提升網絡自助效勞功能，并實施有效的變革治理，轉變效勞目標群體以面對面為主的效勞獲取習慣；〔3〕正確選擇SSC效勞范圍：并不是全部的事務性工作都適合納入 HRSSC〔這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作〕。適合納入將來HRSSC的工作往往具備量/而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作；〔4〕選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業應當重點關注如下4個因素：1〕規模效益：集中運作的HRSSC可發揮規模優勢，降低運營本錢以及治理難度；假設公司中期更加關注“強化核心” :包括三支柱角色的持續優化，提升 SSC事務性流程的精益化存在其他共享中心，共址建設，本錢更低;2〕人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言力量〔全球運作公司尤為重要〕、離職率和工資本錢等；3〕根底設施：包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等；4〕業務展望：業務開展難易度，政治和自然災難、稅收、 數據/IP保護、供給商成熟度等。七、人力資源轉型實施路徑冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要 5-8年時間，其HR的組織構造調整，HR共享效勞中心建設，HR流程再造，HRITHR力量提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，見以下圖：曲ift-曲ift-IB運作水平以及價值增值流程的專業度