《領導科學》案例分析1〔關于決策)征收城市容納費3。5M狀況有增無減.1993M431994—2023,M市用于根底設施建設方面的資金需要近千億元，如此巨大的支出需要從各方面籌措資金.1~10廣泛的爭議。主要來自于:1。畢業生的反對。有人認為,征收城市容納費很可能對畢業生就業市場的供需狀況造成不利影響。23。很多學者也持反對意見。他們認為，征收城市容納費的目標是為了把握人口增長，但從實際狀況來看，人口的遷移增長不能只拿戶口來衡量，大量的流淌人口和無戶口人員是人口遷移增長的重要局部，要把握人口增長，應當把精力放在對于流淌人口的治理上。，M思考與爭論2。怎樣才能避開這些失誤？答復要點策受挫的主要緣由是，該決策沒有完全依據科學程序來做。首先,無視了覺察問團的作用，考慮得不全面；沒有做到分析評估、方案選優,沒有充分估量到一意孤行，造成從前問題不解決,事后問題一大堆的局面，也沒有對方案作及時地調整，而是讓事態愈發嚴峻。2.要避開這些失誤，必需嚴格依據決策的科學程序制定決策，即：覺察問題,制定目標；集思廣益，擬定方案；分析評估，方案選優;實施方案,反響調整。在第一環節，要界多種方案的制定，并重視民主決策，充分考慮民主聽證等人民民主要求；在第三環節,要扎實做好方案的實施和評估，并將這兩個工作結合起來，邊實施邊評估,做要有錯就抓；在最終一個環節，主要做到知錯就該,要廣開渠道，聽取全面意見，實地查證，拿破侖為何兵敗滑鐵盧他為什么會兵敗滑鐵盧呢?這還得從頭說起。1815年2月26日，拿破侖從流放地——厄爾巴島逃回法國，法國人民歡呼雀躍，擁護拿破侖奇普、奧、意吳國反法聯盟向法國進攻。法國人民深深懂得，只有拿破侖才能保衛資產階級的成功果實，于30主動。6月15日，他出其不意地開赴比利時，戰勝了布呂歇爾領導的普魯士軍隊。隨后，拿破侖命令騎兵將領格魯希追擊普軍。他說：“格魯希，你的任務就是將可惡的普魯士人趕回老家，最好是提著布呂歇爾的腦到來見我，其它的事就由我來做好了.”“是，將軍！”格魯希堅決地答復。戰斗處于膠著狀態，援軍成了打算勝敗的關鍵。圓滿的是領先消滅的就是普魯士軍隊。原來，格魯希由于行動緩慢事布呂歇爾逃脫，面對遠處傳來的槍炮聲,布呂歇爾馬上命令部隊開赴戰場,而格魯希卻無動于衷.當手下的將領像他建議,放棄追擊普軍，轉而支援拿破侖時，格魯希竟說:“軍人以聽從命令為天職，將軍(拿破侖)職授予我追擊布呂歇爾的權利，沒有授大敗而歸.思考與爭論1。拿破侖兵敗滑鐵路的根本緣由是什么?2。在當今社會,領導者應當如何避開“兵敗滑鐵盧”大事的發生？答復要點：1于剛性授權，但是在風云變幻的戰場上，剛性授權不是最正確的授權方式.這種授方式與大事性質不符，太確定化，使得下屬不能隨機應變,最終導致戰役失敗。2。要避開“兵敗滑鐵盧”的大事發生，領導者要審時度勢，是授權類型與大事性質相匹配，并量力原則、關系原則、動態原則、鼓舞原則、分類原則；應留意的幾個問題是：不要讓下屬把授權當成推卸責任的“擋箭牌”；防止下屬反向授權；不要越級授權；防止權責不全都關于領導方式)他為何舍命工作卻成效不大假工作熱忱都很高。舊領導交班時，兩位局長請幾位前任領導較全面、認真地介紹了狀況。在連續深入調查的根底上，局黨委就下一步工作應當如何開展形成了一個根本意見。在幾天后的中層干部大會上，局長發表了熱忱洋溢地講話。他的講話得到大家的贊許。之后，領導開頭了“官上任三把火”。師傅們廣泛接觸。他還提出領導要提早上班,推遲下班，檢查工人的工作狀況，但大家認為這是不能長期實行的。104不好覺，常吃剩飯，衣服一個月一洗”。在年終會上，兩位副局長談了對局長的看法。一位說:“我們不能很好地理解領導的意圖，局長“局長常在外考察,交待我們幫他把生產抓一下，可是具體抓什么，怎么抓，抓到什么程度都沒有交代，我們無從下手啊!”上級把這些看法轉達給了局長，局長卻說：“這兩位副局長不得力。雖然他們人不錯，但缺乏干勁。”兩位副局長知道局長的評價后，工作上也心灰意冷了。3。80.8思考與爭論局長舍命工作，為什么結果卻背離了他的目標？他的領導方式存在什么問題？你覺得兩位副局長的干勁怎樣才能調動起來？3。通過該案例的分析，談談你對領導體制改革的生疏。答復要點:1。局長領導方式存在的問題是：局長實行的是自由放任式領導方式。這種領導方式不留意權力和規章制度、紀律的作用,多下屬實行自由放任的態度，簡潔消滅混亂和時空的狀鋼琴”的工作原則,使得重要問題得不到解決,次要問題太過牽扯工作精力.另外,局長在授權時太過模糊，沒有明確界定,下屬并沒有得到自主的決策權力，不敢行使職責。2。要調動兩位副局長的樂觀性，就要了解領導鼓舞下屬的藝術。一個完善的領導鼓舞行為要包括以下幾個方面：洞察需要、明確動機、滿足需要、鼓舞機制與反響機制、約束機需求層次中的敬重的需求和自我實現的需求。所以，局長在授權時要規定目標，權責全都，并在言語上多做鼓舞，讓他們明確自己的任務、職責和權力，放心大膽、踏踏實實地工作3。從這個案例中，可以覺察領導體制的一些弊端：領導權力關系運轉不順，在授權、分權問題上糾纏不清；領導工作方法落后，很多領導者把握不了領導理論和方法,還是用傳統的家長制那一套；領導程序缺漏，領導活動主要表現為決策、用人、指揮、協調、把握等，全部這些活動都應當遵循確定的程序，否則就會消滅失誤，這種狀況照舊普遍。針對這些狀況，在領導體制改革中,導體制應當科學化、法制化。失敗的超前決策EQ公司是從事利用火車、輪船進展的長途郵政運輸。它存在的主要問題是：職工違章違規現象嚴峻；運輸的質量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。經過爭論。EQ公司的領導打算打破職工的鐵飯碗，用合同的此項政策。雖然可以開出嚴峻違紀的員工，但對其他職工起到的教育作用不大。看到這個結果之后，EQ公司爭論出臺了另一項政策-—“職工流淌蓄水池”。對大錯沒有,小錯不斷的員工賜予進入“蓄水池”的處理,即只拿根本生活費，每天照常上班，但沒有任何任務安排,并進展職業培訓和職業道德教育.一旦員工轉變觀念，表現樂觀即可重“上崗“，這項政策實行幾年內，進“蓄水同事面前丟臉，對家里也不好交代,壓力很大。后來大家都不愿進“蓄水池”，工作質量、勞動態度、紀律觀念都有很大好轉。思考與爭論1。超前領導決策為什么行不通？2。為什么一個“蓄水池”能使一個單位的狀況大有好轉？3。這個案例對你有什么啟發？答復要點：1。超前領導決策行不通的緣由有：首先，超前領導決策沒有依據領導決策的原則和科學程序去做。在覺察問題、確定目標環節上，調查不力，沒有涉及真正的問題，對調查對象的認知也不夠準確；在集思廣益、擬制方案環節上，沒有做到多方聽取意見,也沒有擬定多種可能性方案；在分析評估、方案選優環節上，沒有確實進展評估，而是主要依靠主觀臆斷,領導者也沒有起到決策作用，導活動的影響.在這個案例中，職工的工作習慣、思想生疏是很重要的影響因素，決策時卻沒有考慮這些影響.2。首先，“蓄水池”是實施方案、反響調整的后續，有了切實的調查和實踐根底，真正覺察了問題,擬制出了有用的方案；其次,“蓄水池”暴露了員工的真正“弱點”,有的放矢地防止員工違紀現象，它真正考慮了領導環境對領導活動的影響，抓住了職工的心理.這個案例的啟發是：在做決策是確定要嚴格依據科學決策步驟進展,并且其實做好每一環節。在做決策時，要有確定的超前性，但也要考慮到現實的根底和可行性,做好求證評估工作.在進展領導活動時還要考慮領導環境的影響，比方領導對象的心理等等。5〔關于領導方式〕不久前,某鄉某村因農民負擔過重引發了群體大事。為了準時調解沖突,安撫村民，縣委、縣政府打算派一在該鄉工作一屆，但臨走時硬是被群眾點著鼻子罵走的;李四怎么樣?也不行，他在那里工作三年，農民群眾對他的告狀信就有半麻袋。挑來挑去好不簡潔找到幾個與當地群眾關系好的，袁大為也榮幸地被選為工作組成員之一，縣委主要領導還賜予他盡可能答復群眾提出的一切合理要求的權力，真可謂”受命于危難之際”.經過一天一夜的努力工作，袁大為先后傾聽了數十名群眾的怒言怨語，本著能答復的馬上答復、不能答復的做急躁細致的解釋工作的原則，最終最終達成全都。末了，幾個群眾代表異口同聲地說：袁會計，這樣就好了，這樣的事也就不會發生了……他們的……十多年前，袁大為曾在那個鄉擔當過會計，有一次去這個村收繳公購糧折征款，走村串戶了解實際狀況后，得知十余戶農民家庭存在各種各樣的困難,就一一記在本子上,并要求他們分別向公社寫出要求困難此外，誰孩子病了，送醫捎藥；誰家有困難，樂觀上報。就是這一件件、一樁樁不大不小但卻是關系農民切身利益的事，袁代為全身心地為他們解決,十幾年過去了，村民們照舊牢記在心。思考與爭論2。如何評價領導者選擇袁大為并讓他盡可能答復群眾要求的行為。3。這個案例對你有何啟發？答復要點:袁大為的性格也起了確定的作用,他為民著想,細致急躁，是民眾贊揚的好干部。領導者在此做到了正確用人，量才用人,將適合的人放到適合的工作方位上去，做到人與職位的匹配；領導者還授予了適當權力，使袁大為權責全都，說到做到，這也使村民更加信任袁大為.的人與適當的職位相匹配，在授權時要權責全都，真正下放權力，又給下屬確定的保障，使下屬可以放心大膽的工作.非典時期的黨員工作工作第一線的白衣戰士們發出一封慰問信，為長辛店醫院每位共產黨員佩帶一枚黨徽，向長辛店醫院全體醫務工作者贈送一份慰問品，為堅守在“非典“一線的每位黨員的家庭送去一盆鮮花，為奮戰在“非典”前線的白衣戰士們的家庭送去一張“慰問卡”。區委組織部領導帶著工作組深入一線現場辦公，全力解決抗擊“非典“一線醫護人員的吃、住等后勤保障問題。海淀區青龍橋街道工委要求基層黨支部要發揮好領導核心和戰斗堡壘作用，協作醫療、公安部門及社區居委會等做好防治工作，共產黨員要切實發揮先鋒典范作用，勇挑重擔，沖鋒在前，樂觀協作有關部門做好疫情排查、病員隔離等工作。順義區基層黨組織實行黨員聯系人、聯系戶制度，要求黨員樂觀向聯系對象宣傳防治學問并隨時監控疫情，有狀況準時報告。懷柔區橋梓鎮對全鎮無職黨員設崗定責工作進展了調整，安排了流淌人口監視檢查崗、預防非典型肺炎學問宣630小組挨家詢問、查看，做到了“第一個入戶、第一個開口、第一個接近、第一個聯系”。大城子鎮北溝自900在防治“非典”工作中樂觀當好宣傳員、做好送溫順、站好安全崗等工作。思考與爭論送去一盆鮮花，這屬于什么類型的鼓舞？治學問，這屬于哪類職位設計?答復要點：1.這個行為屬于情感謝勵。2。職位的工作團體設計。關于領導方式)領導干部“事必躬親“的思考SX人民代表于4月26日向有關部門提出書面意見,答復說“該意見已轉有關方面”處理。可直到5月4日上市怎么辦？漢宣帝劉詢的丞相丙吉有一天乘車出門,觀看打群架的死傷橫路，他并不過令隨從人員問那人:殺傷，這是長安令、京兆尹的職責，用不著我過問(用現代的觀點看，丙吉的說法不對,一是人命關天，二是患病上了，應當管)。現在是春天，天還不熱,要是沒追多遠，牛就這樣喘，我生怕是由于天熱所致。假設下屬們聽了，很佩服他當丞相能抓住帶根本性質的事情.思考與爭論1.領導干部“事必躬親”的做法，違反了領導職能中的根本理念，這個根本理念主要是？2。丙吉瞧見有人追牛，牛吐著舌頭喘，推論出季節失調,從思維方法上分析，屬于那類決策？答復要點：1。領導干部“事必躬親”的做法違反了領導組織和決策根本理念。2.這個決策是依靠人的經受和體驗進展的；在決策過程中只有“謀“和“斷”兩個步驟；決策依靠個人的膽識和才智進展最終的決斷，所以屬于閱歷決策。3。領導干部“事必躬親“的領導方式屬于專制型領導的領導風格。4則和程序進展，避開個人的主觀臆斷.案例8〔關于鼓舞〕明朝開國皇帝朱元璋在地方官上任之前，總找他們談一次話。他說，俸祿雖不豐,但象井底之泉,可以每天汲水，不會枯槁，因而要老狡猾實地守著自己的薪俸過日子，不圖非份之財。由朱元璋的“井底之泉”，使人不禁想起前幾年流行的高薪養廉之說.該理論的核心是要保住干部的廉潔就要大幅度地增加其人口多，吃“皇糧”的自然也多，要象興盛國家那樣用高薪來供給這么多的國家公職人員，對于我們這個想想那些尚未解決溫飽的貧困山區的農民，如視而不見，一味追求什么高薪，這對“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂“的共產黨員來說，從感情和道義上是難以承受的。不錯,目前干部的工資雖有的像當年朱元璋描述的“井底之泉”那樣，但足以養家糊口,且每月工資照發不誤,就象那源源不斷的泉水，只要生命尚在，毫無后顧之憂。可總有那么一些人把它和大款的泉水相比,嫌之流速慢,流量少,于是利用手中之權，在以“題字”為名巧收“潤筆費”的胡長清如此，為他人牽線搭橋的打的成克杰也是這樣，他們為了尋這是用自己辛勤勞動換來的，喝來舒心、安心、放心,而那來路不清的貪泉之水量雖多，但水混質雜,喝了簡潔“嗆肺”,弄不好還有生命之虞，使人憋心、愁心、擔憂，決非那清亮甘甜的“井底之泉”可比也。思考與爭論:12。先天下之憂而憂，后天下之樂而樂，這句話反映出來的是馬斯洛需求層次理論中哪類動機或需要？3。前幾年流行的高薪養廉之說,主要是依據哪個理論產生的？答復要點:1.職業保障屬于保健因素,既具備這些因素時,員工沒有不滿足，也不會帶來滿足。2。反映的是自我實現的需要.3。高薪養廉是依據YY持廉潔,否則就會腐敗。4.〔此題按個人看法答復，沒有統一、標準答案,言之成理即可)小貓毀掉司令部在觀看戰場時覺察：每天早上八九點鐘左右，都有一只小貓在法軍陣地后的一座墳包上曬太陽。他馬上向一名高級指揮官卻認為這是小題大做，為一只貓會議爭論不值得，他發言后，其他人什么都不說了。主持會議的高級指揮官沒有方法，只好讓參與會議的人都寫一份自己的看法，他將這些書面材料整理出來。最身處就在墳包四周，很可能是一個地下掩蔽部,由于四周沒有人家；三、這只貓是相當貴重的波斯品種,在打仗時還有條件玩這種貓的決不會是一般的下級軍官,據此，他斷定那個掩蔽部確定是法軍的高級指揮所.6思考與爭論:參與會議的另一名高級指揮官發言后,別人都不能說話了，這反映出“專家會議法”簡潔消滅2。主持會議的高級指揮官讓每個人獨立的寫出自己的意見，這種屬于那種決策方法?3。請評價案例中的兩種決策方式，并說明他們各適合哪個決策階段答復要點：1。“專家會議法”簡潔消滅跟從領導/領導效應,只要領導發表了意見就沒有人敢反對。的問題,得到答復后，將其集中整理，再請專家賜予評論和說明。如此反復屢次，專家意見漸趨全都。3覺察問題,確定目標的階段.實行什么領導方式好同學，局長，聚在一起，自然就說到了走馬上任時的各自經受.A一方面可以讓大家了解自己，另一方面自己又可以生疏各處室的負責人，從而對局里的整個狀況有一個大去,力爭在最短時間內，生疏各基層單位狀況。BA后順當開展工作打下根底。為了更快地了解全局的狀況，特別是了解局屬的全部企業和公司。他說：“作為一個領導干部,就是要格外生疏所轄的干部群眾，與他們建立起親熱的聯系,只有這樣，才能在指揮上有發言權。“C副局長上任后做的事又完全不同于前兩位.他顯得很自信,上任后即行使職權，要求有關處室畫出六張圖來,這六張圖的內容分別是：組織構造圖、功能圖〔崗位責任制〕、內部關系圖〔處、室內部關系以及協調〕、外部關系圖〔處室與處室之間和處室與外局對應處室之間的關系〕、信息流程圖、局內重大事構思出六張圖,并參與有關處室繪圖的過程，是由于通過看這六張圖,可以在較短時間內根本了解清楚局里的機構設置,工作范圍，相互關系等，以后在深入廠礦、公司爭論工作處理問題時，也根本可以做到心中有數.“思考與爭論B2。C領導藝術和方法？4。評價這三位領導，并說明你比較賞識那位領導,并說明理由.答復要點:人為中心進展領導活動。2.這反映了領導運用時間的方法和藝術,如ABC時間治理分類法,把自己有限的時間科學地支配在自己所領導的那個系統的關鍵工作上，以求獲得最大的效果。查爭論，了解工作狀況.A4。(此題按個人看法答復,沒有統一、標準答案，言之成理即可)〕一起干部配備的啟發某鐘表配件廠，系中型全民全部制企業.前幾年屢次被評為先進集體，經濟效益很好，年利潤到達80輝的同志擔當該廠廠長。趙輝,35歲，,某大學機械系畢業，原在某局所屬一個大型鐘表企業擔當設計科長。上作有膽有識，敢于實踐，敢于創，富有開拓精神，不但懂技術，也善經營〔在改進全廠生產工藝上有重大奉獻，同時開展調查,摸清市場需要,設計出幾種經濟效益和社會效益較好的產品〕。缺點是不擅特長理優點相比,則優點突出，符合干部“四化”條件，于是打算調任他為鐘表配件廠廠長。處事大膽堅決，敢于創，對企業今后進展的思考以及提出的措施也是根本正確和可行的。同時，他還發揮自己專長，為本廠設計了幾種的鐘表配件產品.但由于他處理人事問題力氣較差,工作方法簡潔急躁，在生產經營過程中遇到問題，大家都不情愿協作他搞好工作。此外，他不擅長做思想政治工作，而簡潔地息”告知書記，要支部去做工作。這樣一來，造成上下關系也處于緊急狀態，很多干部和工人生產樂觀性198612緣，由先進企業變成后進企業。對此，上級領導和組織人事部門同志也疑心不解，趙輝當大廠設計科長干得挺好，工作成績突出，為何當這個始終是先進企業的小廠廠長卻不能勝任？思考與爭論：1。趙輝領導方式的理論根底是哪個領導理論?2.從趙輝的案例說明,領導和治理的區分表達在哪些方面？3。趙輝當大廠設計科長干得挺好，當一個小廠廠長卻不能勝任，這說明領導者素養具有什么性質？4.請你給趙輝體協意見和建議答復要點：1人際關系和溝通。2.領導與治理的卻別表達在：首先，領導是高層次的治理，很少直接接觸具體的人、物、事，主要處理帶有方針、原則性的重大問題，獨立性較大；其次，領導是戰略性治理，側重于大政方針的決策和而是主要依靠權威、威信發揮引導和影響的作用.3應當包括政治、學問、力氣、心理、身體等多方面內容，任何一方面的修養都是必不行少的。4。趙輝首先要建立良好的人際關系，尤其是上下級間的溝通，他應當轉變觀念，運用的領導理論，而不是一味地追求工作效果。其次，趙輝應當學會做思想政治工作，這是領導者的一項重要工作，人才的重要途徑。最終，趙輝不僅要搞好自己與下屬間的關系，還應幫助領導與下屬之間，下屬之間建立良好的關系，成為他們的潤滑劑。他們為什么這么感動和越軌典”患者。A市有關部門馬上對這個旅館實施了隔離措施。事隔一天，李家村流行了一種說法：旅館里有十幾個“非典”患者，而且是從外地轉移過來的，以后還將有“非典”患者入住。村民們群情激憤，馬上才沒有釀成災難。旅館里被隔離的人員可怕被燒死,也快速向外面跑，后被公安人員堵回。這時人群中有人又散布：整個李家村將被隔離。人們更加感動起來，有人返回家去拿棍棒，要沖進旅館打死被隔離人員.這里,有關部門快速增加了保護旅館的警力，開來警車。有一個村民高喊：推翻警車，馬上上來幾個人將警車推翻。公安部門一方面用擴音器講明真相，同時把村里幾個德高望重的老年人集中起來，進一步向他們法的人受到了法律的制裁。思考與爭論從上述案例分析群眾簡潔產生從眾行為的緣由么？為什么傳得這樣快速和廣泛?4。這個案例對你有什么啟發？答復要點：群眾中的行為習慣和傳統,以及群眾與領導的間接距離導致他們信任群眾間的非正式領導者。所以,只要有“帶頭人”，在群眾見很快就會產生從眾行為。生疏的人來說具有很大的影響力;再次，他們能把生疏的人聯系在一起；最終,他們樂于傳播消息。3。這是由于他們是非正式組織中的非正式領導人物，他們實質上起著領導的作用。領導不愿定是正是組織中才能產生的現象，在人們商定俗成的組織中,也有實質上的領導者,他們是依靠自己的個人魅力、在某方面的權威等樹立了領導地位,而不是依靠法律和制度。4。這個案例的啟發是：群眾會由于信息的不完全而誤會某些行為，甚至會作出過激的舉動，在工作時，要重視這些領導者的作用，首先做通他們的工作，利用他們的公信力和影響力去帶動群眾，而不為進展消息封鎖，導致流言四起。到底應當如何當好文印科長某局機關共有大、小處室28400打算派老丁同志任文印科長,負責全局的文字把關工作。老丁同志今年五十多歲，文化程度業余大專,從青年時期丈始終擔當辦公室的秘書工作，生疏機后,交局領導批閱,分發各處室.在工作中,老丁在文字把關上一字一句從不遺漏，乃至標點符號也絲毫不馬虎。但他處理事情不夠靈敏，與一些同志之間的關系搞得不好。比方，生產科技處每年都要制定誕生產打算次，組織部門起草了一份“基層組織工作的調查”，沒有經過老丁同志的把關，請示了書記，經書記批閱長太“頂真“了.有時,有些文件很長,印數卻不多，一般狀況下，用復印機復印幾份就可以了。可是，丁科句句都很正規，發出去的文件沒有出過一次事故。可是，在人與人的關系上卻成了眾矢之的。經過兩年多的時間，局長最終打算把老丁同志撤換下來,調到另個部門工作。他都實行通過的態度，如遇到有些問題確實沒寫清楚，他就叫當事人到文印科來進展商討，直到雙方滿足為止。認為稿子發出去要出笑話，就去和財務處處長商量，期望修改一下，但財務處處長死要面子，堅決不愿修改。在這種狀況下，小王沒有和他硬頂著干，而是實行迂回的方法，請示了辦公室領導，由辦公室主任出面去和財務處處長協商，問題最終得到了圓滿解決。再如，有一次，科技處有一份科技打算需要馬上下達文印科打印。小王拿到這份打算后，實行了校看一張，打印一張,直趕到規定時間內完成任務,局長和科技處長都很賞識這種做法。一年實踐下來,全局機關的上上下下對文印科的工作都很滿足。思考與爭論：1.通過小王工作方式的分析,說明領導藝術的關鍵在于什么?2。老丁所作所為主要翻了什么錯誤？3。小王的工作方式屬于哪種領導方式?答復要點：質等因素的根底上形成的，奇異地運用各種領導條件、領導原則和領導方法的根本技能。運用領導藝術的目的是做好領導職能,即組織、指揮、協調等,在這些工作中，人是最重要的因素，要用好人、用對人。領導不是自己去干，而是領導別人去干，所以，人是關系是最重要的。的實質就是達成工作效果，完成工作目標,并為了這一目的親力親為。但是現代領導理論不僅要達成組織目標,還要考慮組織文化、員工心態等多方面的因素。個人特點、領導的環境等等，是一種比較全面的領導方式。4但是在運用權變式領導觀點的同時,也要區分領導藝術和領導權術的區分，不能不顧原則，一味圓滑。14〔關于分權〕450個分公司，經營著9干多種90多年來，比特麗公司都承受購置其他公司來進展自己的樂觀進取戰略,因而取得了快速的進展。公的市場；另一方面是對下屬各分公司都承受分權的形式。允許購置的分公司或工廠保持其原來的生產治理構造,這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由很多沒有統一目標,彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。據德姆的說法，公司除了面臨進展方向方面的問題外,還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各1l1高對增派參謀人員必要性的生疏，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆打算要給下屬每個部門增人則認為，沒有必要增派參謀人員,可以承受單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權治理的方法.公司特地設有一個財務部門,但是這個財務部門根本就無法把握這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并把握下屬部門支付支票的狀況等等.思考與爭論：1。比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？2.德姆用的是哪種鼓舞方法？你認為他應當如何鼓舞更好？3。在決策中，參謀人員有何作用？答復要點:題,對英吉利;應多派聯絡員，實行與分權治理相適應方法;把財務權也下放給各子公司，他們只需上報財