工程項目成本管理的過程控制（培訓）

工程項目是施工企業形象的窗口和效益的源泉。隨著建安市場競爭日趨激烈，工程質量、文明施工要求不斷提高，施工周期長，材料價格波動起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項目運作處于嚴峻的環境之中。因此，如何作好項目成本管理是決定企業能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟，企業經營能否長期良性循環的關鍵環節。成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從單一人工費、材料費、機械費控制的模式向成本的事先預測、事中控制調整、事后總結改進轉變。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本、施工方案成本和質量成本、安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項目每個領域和過程，由生產經營決定成本，逐漸向成本干預生產經營方向發展，以真正適應市場經濟。工程項目成本管理的過程控制（培訓）

一、施工前的成本管理

1.技術標和商務標的編制。招投標時編制的商務標和技術標，其目的是為了中標。而實施階段編制的商務標和技術標是為了盈利，二者是有所區別的。前者在投標過程中，也不能“饑不擇食”，在不影響中標前提下，應采取如下措施，為今后的成本管理創造良好的前提條件，以得到理想的經濟效益。這些工作主要由經營人員和公司相關部門做標書和合同評審時把好關，不是項目經理主要考慮的問題，但若作為合同前預定項目經理的，項目經理要根據自己的施工管理經驗充分闡述自己的意見，既為公司把好合同風險關，也為今后組織施工打好基礎。

一、施工前的成本管理

1.5

價值工程控制原則。在開工前的圖紙會審和施工過程中，以我們的業務水平，工作經驗，對產品的功能與成本的關系進行分析，向建設單位、設計單位等提出合理化的建議，只要不降低建設項目的必要功能，建設單位都會樂意接受的，但對節約的投資額可提出同建設單位合理的分成，這樣節省了基本建設投資，不但有利于國家、建設單位，也有利于我們施工企業。2

完善項目成本管理責任制

項目成本管理責任制是指各項目管理人員在處理日常經濟業務事項中對工程項目的管理應盡的責任。因此，應對工程項目部各職能、人員制定成本管理責任制，才能確保工程項目目標的實現。

2.1項目經理成本管理責任。對工程項目成本管理負全責，主持項目成本計劃的編制、實施、落實成本項目管理崗位責任制。為確保項目成本管理目標的實現，要對全員、施工的全過程進行指導、檢查、監督、分析與考核工作。

2.2

預算員成本管理責任。負責建筑工程合同的編制，嚴格執行合同中的各經濟條款，及時、準確地辦理工程的中間決算，竣工決算，并進行必要的工料分析，及時地向會計員提供詳細的預算收入的資料，協助會計員收取工程款。

1.5

價值工程控制原則。在開工前的圖紙會審和施2.3

施工員成本管理責任。根據建設項目的現場施工條件，本著科學、合理、安全、節約的原則，做好施工現場的布置，并提出合理的技術組織措施，確保最大限度的降低工程成本，并負責編制施工方案并組織實施，對施工中的每一道工序，進行指導、檢查、監督、確保工程的質量、安全和降低工料消耗，向預算員提供有效的設計更改、隱蔽工程驗收的資料。

2.4

材料員成本管理責任。根據施工組織設計和實際的施工進度編制、調整材料、構配件等供求計劃，并根據材料、構配件預算價格中的原價、運雜費、提出最佳的采購點

(

在保證材料、構配件的質量前提下，以最低的材料成本、最佳的儲備方式，降低資金占有，并進行限額領料，超限額應亮出”紅燈”，最大限度地降低材料成本。

2.5

機械管理員成本管理責任。根據施工組織設計，實際施工進度+

編制、調整施工機械作業計劃

(

科學合理地安排施工機械進出場，并安排好施工機械、運輸設備的大、中、小修

(提高施工機械、運輸設備的完好率、利用率）最大限度的降低機械使用費的支出。

2.6

會計員成本管理責任。財會部門是成本管理的綜合部門，應根據各職能部門提供的原始資料，建立各種原始臺帳，比如，工作量完成情況臺帳、工料消耗臺帳、成本項目臺帳、間接費用臺帳，并按季進行工料分析，在項目經理的領導下，定期或不定期召集各職能部門召開經濟分析會，分析節超原因，及時采取措施，最大限度地降低2.3

施工員成本管理責任。根據建設項目的現場

成本消耗，同時，會同預算員及時收回工程款，減少利息支出，促進資金周轉，提高企業的經濟效益。3

加強項目成本管理

通過項目成本管理和核算,

力求做到項目成本具有直觀性、敏感性、可控性,

使項目經理自己能夠掌握自己的命運(因此,

采取”誰受益,

誰負擔”的原則,

計入成本核算對象,

杜絕

“少計”、“漏計”、“亂擠”、“攤派”等現象

(

按照施工企業1993年7月1日起,

執行的”兩則”、”兩制”的規定,

改原來的完全成本法為制造成本法核算工程成本，這樣，也便于考核項目經理部的成本管理責任的履行。我們著重從以下幾方面加強成本項目核算。

3.1人工費核算。按照分部分項的預算定額，以預算價為主，市場價為輔，與承包班子簽訂合同，按月預支，按分部分項完成后以合同所定的定額、工期、質量、安全以及場容等驗收考核進行結算。

3.2

材料費核算。按照分部分項的材料分析，進行限額耗料，“三材”的高進高出的價差，按照合同規定不高于最高價進行控制，大堆材料的耗用按定額進行分配，分部分項工序完成，及時結清。

3.3

結構件費核算。按照分部分項的預算定額進行控制，分為現場制作與外購，對外購的結構件應特別注意質量以及發票的合法性。

成本消耗，同時，會同預算員及時收回工程款，減少利息支出，3.4周轉材料，低值易耗品費核算。按照

“誰租用，誰負擔”的原則入帳。對租用的周轉材料不分配差價，并按定額進行控制。3.5機械使用費核算。核算辦法與周轉材料費相同。3.6其他直接費核算。凡是能分清受益對象的直接記入項目成本，難以分清的先歸集，再按照預算直接費進行分配到各受益對象.3.7施工間接費核算。本項目亦采用“誰受益，誰負擔”

的原則核算，其核算辦法與其他直接費相同。企業的管理費用、財務費用作為期間費用直接進入當期損益，不作為制造成本的成本。4

項目成本的分析與考核

項目成本的分析與考核是施工項目成本管理的重要組成部分。做好這項工作，將促進工程項目的生產經營管理，提高工程項目的經濟效益4.1

項目成本的分析。通常以分部分項，工程項目為對象，采用對比分析法、因素分析法進行分析。對人工費、材料費、結構件費以及機械使用費進行量價分析，對其他直接費、施工間接費用進行金額分析，尋找盈虧的主要原因，為決算提供較可靠的依據。3.4周轉材料，低值易耗品費核算。按照

“誰租用4.2

項目成本的考核。考核的目的是貫徹落實責權利相結合的原則，促進項目成本管理工作健康發展，更好地實現工程項目成本地目標。因此，因從質量、工期、安全完成情況，人工費、材料費、結構接費、機械使用費等的節超情況。按照不同的職能部門，不同的人員的項目成本管理責任制，以不同的工作階段進行考核，獎罰兌現，以提高全員的工作積極性，提高工程成本項目的降低率，提高企業的經濟效益。

5

結語

幾年來，我公司實行了施工項目成本管理，不但主要經濟技術指標有所提高，而且創優良工程的項目也有所增加。五年來累計完成施工產值83166

0萬元。上繳國家稅金4158萬元，實現利潤總額1496萬元，創優質工程31項，年均創優率達38%

，連續實現生產安全年，多次被省、市主管部門授予先進單位的榮譽稱號。

4.2

項目成本的考核。考核的目的是貫徹落實責項目目標成本的管理與控制企業實現可持續發展的關鍵是通過有效管理來求得效益的最大化。項目既是施工企業的成本中心，也是利潤的源泉。只有對工程項目全面貫徹實施目標成本管理，盡量降低項目成本，企業才能提高經濟效益。建設地點、建設性質、工期和質量、承包性質等多方面因素均會影響工程項目的成本，施工企業應根據具體情況靈活確定目標成本。目標成本確定后，施工企業將目標成本的實物量和價值量分解到項目經理部——作業班組，作業班組與項目經理部之間簽定經濟責任合同，項目經理部與企業之間簽訂經濟責任合同，根據合同進行管理，逐級負責，落實目標成本確定的責任問題。目標成本控制應是全員、全過程的控制。項目經理部作為成本控制中心，根據確定的目標成本總額分解到各施工作業班組，各施工作業班組應做好施工日志記錄，真實反映每一工日、每一工序的成本，并定期與項目經理部下達的目標成本計劃進行分析比較，確定成本費用差異，分析成本費用脫離實際目標的程度和性質，確定造成成本費用差異的原因和責任歸屬，并采取相應措施進行調整，防止成本失控。項目經理部在確定目標成本后，應把工作重點轉移到日常控制項目目標成本的管理與控制目標成本控制應是全員、全過程的控制。項目經理部作為成本控制中心，根據確定的目標成本總額分解到各施工作業班組，各施工作業班組應做好施工日志記錄，真實反映每一工日、每一工序的成本，并定期與項目經理部下達的目標成本計劃進行分析比較，確定成本費用差異，分析成本費用脫離實際目標的程度和性質，確定造成成本費用差異的原因和責任歸屬，并采取相應措施進行調整，防止成本失控。項目經理部在確定目標成本后，應把工作重點轉移到日常控制上來，定期對施工班組的實際成本進行考核分析，確保總目標成本的實現。特別是一些大的工程項目，具有投資規模大、施工難度大、工藝技術復雜和建設工期長等特點，成本與材料，勞動與機械臺班的合理使用有密切的聯系，所以應從材料、勞動力和機械臺班等的合理使用及費用等4方面入手進行成本控制。1、人工費控制。人工費用占工程成本較大的比例，因此合理調度勞動力，提高勞動生產率，使勞動力占有降到最低水平，是降低工程成本的最有效途徑之一。2、材料費控制。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70％，而且有較大的節約潛力，因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。材料成本節約主要從兩方面著手：目標成本控制應是全員、全過程的控制。項目經理部①嚴格控制材料消耗量。根據工程進度，嚴格按照材料消耗定額執行材料消耗量，不能突破；對各種材料堅持余料回收；加強現場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗等；此外，合理使用材料，使材料的損耗率降低到最低水平。②嚴格控制材料價格。施工企業應及時認真分析各種材料的價格走勢，根據材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。如施工項目開工前，通過市場調查分析，在項目施工中材料價格有漲有跌的變化趨勢，施工企業就應該在材料價格上漲前采購好材料價格上漲期的數量，避免在材料價格上漲期采購材料時因價格上漲而增加成本；反之，施工企業應在材料價格下跌期采購所需的材料數量。這樣可最大可能避免價格上漲增加材料成本。總之，材料成本的控制合理，對降低工程成本起關鍵作用。3、機械費的控制。機械費占工程成本的5％左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支出超出預算成本，這樣導致機械費虧損現象非常普遍。因此，加強企業機械設備管理，不斷提高機械設備的完好率，提高機械設備的作業效率，防止事故發生，保持機械設備最佳狀態，充分發揮機械設備在施工中的作用，從而節約機械費，提高施工企業效益有重大的意義。節約機械費有以下三方面的措施：①嚴格控制材料消耗量。根據工程進度，嚴格按照材①合理選擇施工機械。②做好協調組織工作，合理使用施工機械，最大程度發揮機械利用效率。同時應做好機械操作人員的技能準備工作，防止因操作不當或不熟練而影響施工機械使用率。實行機械操作人員考核制度，把機械設備的技術指標與經濟指標結合起來，以定額為基礎，確定單機或組機的生產率、消耗費用、保修費用，按標準進行考核，把機械設備使用的經濟效益與個人經濟效益聯系起來，實行獎懲。③做好機械設備維修保養工作。操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養，使機械設備經常保持良好狀態。專業修理人員應根據設備的技術狀況、磨損情況、作業條件、操作維修水平等情況，進行中修或大修，以保障施工機械的正常運轉使用。4、費用控制。施工企業的其他直接費及間接費占工程項目成本較大比例，直接影響工程效益，所以施工企業必須合理制定出各種費用支出額，加強施工現場管理，嚴格控制各項費用支出，并可通過挖掘潛力，盡可能降低費用的支出，達到成本控制目標。①合理選擇施工機械。優化項目成本管理提升企業核心能力低成本、高品質是建筑工程企業所追求的一個永恒的目標，也是我們在市場上占有主動地位的一種基本的競爭策略。項目成本管理是企業成本管理的基石。

成本管理現狀，亟待根本改進近幾年來，由于我們重視成本管理，不斷改進項目管理中的一些薄弱環節，成本管理已經取得了一定的進步。從總體上講，多數大型國有建筑企業已經從過去項目承包、成本大切塊的模式中走了出來，正在向項目成本制的方向探索前進。現在，大多數大型國有建筑企業開始推行項目制造成本考核制度，這是項目成本管理的一大進步。但是，我們目前的項目成本管理體系遠遠沒有完善，還存在很多帶有根本性的缺陷。優化項目成本管理提升企業核心能力第一個缺陷，項目制造成本測算滯后。作為完成某個項目所需要的成本，理應在該項目投標報出之前測算清楚，在投標報價階段完成投標項目的成本預測，這是國際工程承包通行的做法。而目前我們在投標階段仍是按照政府規定的預算定額（一度曾用概算定額）跳過成本預測直接計算投標價格，因此對自己到底要花多少錢才能夠完成這個工程項目、在議標時到底能作多大幅度的讓利，心中都不是很有數。卻要在中標以后，再重新對實現這個工程項目所需的成本進行測算，即制造成本核算。這就是所謂的制造成本測算的滯后和錯位。第二個缺陷，在成本測算時以實物工程分解代替生產力要素分解。在制造成本的測算過程中，沒有按照完成某一項目所需的各生產力要素來分解計算成本，而往往只做到對建筑產品實物工程進行分解，或套定額、或讓分包商報一個價錢，作為我們的成本。據調查，相當一批裝飾公司、結構分包商和其他一些專業分包商已經在生產力要素分解的基礎上測算成本，并取得了明顯的經濟效益。這是成本測算層次上的差距。第一個缺陷，項目制造成本測算滯后。作為完成某個項第三個缺陷，投標報價和制造成本核算過程中，經濟與技術嚴重脫節。長期以來，由于對外投標報價是按照政府規定的統一定額去進行計算，沒有依據我們的施工方案、施工組織設計來進行計算，不管投標項目上是用3臺塔吊還是用5臺塔吊，不管是用單排腳手架還是用雙排腳手架，甚至也不管基坑采用哪種支護方案，都對報出的標價不起任何影響。同樣地，在制造成本核算中，往往對不同的技術方案、施工方案沒有進行充分的技術經濟評估，這樣使成本管理失掉了優勢技術的支撐。第四個缺陷，項目施工資源實際消耗數據嚴重流失。我們現在對于打一方混凝土、綁一噸鋼筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊頂、貼一平米瓷磚等，到底需要消耗多少人工和各種材料，到底需要用多少個機械臺班，等等，都缺乏系統的、完整的數據。這給我們快速、準確的成本預測帶來了幾乎不可逾越的困難。而在實際施工過程中，我們還沒有重視項目資源消耗實際數據的收集、整理與分析，大量的項目成本數據都白白流失了。筆者在與國際承包商共同工作的7、8年時間里，發現不管是法國的、日本的、韓國的還是香港的承包商都非常重視施工過程中成本數據的收集、整理與分析，無一例外地第三個缺陷，投標報價和制造成本核算過程中，經濟與把施工過程中的成本數據視為總承包企業核心競爭力的重要組成部分。因此。施工過程中資源實際消耗數據的流失，就是總承包企業核心競爭力的流失。上述四個缺陷是我們項目成本管理存在的根本性缺陷,只有真正糾正了這些缺陷，我們的項目成本管理才有可能得以根本改進。技術經濟一體，貫串四個階段隨著2001年《北京市建設工程預算定額》的頒布實施和建筑市場價格競爭進一步激化，一批大型國有建筑企業正在采取各種措施，努力糾正項目成本管理存在的缺陷。為了系統地糾正上述根本性缺陷，我們很有必要借鑒國際項目成本管理模式，實行項目全過程的成本管理體系。在這個成本管理體系里，項目成本的每一子項與完成這個子項所需的生產力要素和資源相對應；項目的經濟成果與所采用的施工方案和技術相對應；項目目標成本的每一子項與施工過程中發生的實際成本數據相對應。下面分四個階段對工程項目全過程成本管理體系加以描述。第一階段是投標報價階段。這一階段成本管理的主要任務是進行項目的成本預測，并在預測成本的基礎上確定項目的投標價格。把施工過程中的成本數據視為總承包企業核心競爭力的重要組成在一個工程項目的投標報價階段，首先要根據業主方面和市場上的各種實際的數據來測算該工程項目的預測成本，這些實際的數據包括：第一，工程項目的圖紙和技術文件；第二，擬建項目的工程所在地的水文地質情況和周邊的交通和經濟條件；第三，合同條款中有關工程的質量、工期和對于承包商的保函、保險等方面的有關要求；第四，目前建筑市場上對于該工程項目所需要的各種資源的供給情況和價格情況。對上述四個方面的基本數據有了清楚的了解以后，項目的投標報價班子需要做好三方面的工作：第一，做出一個既滿足合同要求又切實可行、比較經濟的合理的施工方案或者叫做施工組織設計，這個文件要包括該項目各主要的施工過程的施工方案、項目班子的人員配置和這些人員的基本要求和完成這個項目所需要的各種臨時設施的規模、數量、規格；第二，對該項目所需要的各種資源，包括建筑材料、機械設備、建筑機械、勞動力和各種分包資源在市場上進行全面的詢價；第三，根據本項目所需要的各種資源，從本公司原有已經實施過的同類工程項目中間提取相關的成本數據。投標報價階段的項目預測成本由兩大部分組成，即實體工程成本和開辦費。實體工程成本一般按分部、分項工程來劃分編制，包括土方工程、基礎工程、主體結構工程、機電設備工程（按照各個專業的系統工程劃分）以及裝修、裝飾工程等。開辦費是項目成本中受施工組織設計和施工方案在一個工程項目的投標報價階段，首先要根據業主方影響最敏感的部分。為了準確地預測工程項目的開辦費，首先應該停止使用以往以定額為基準投標報價所采用的管理費系數的測算方法；其次要以施工組織設計或施工方案對開辦費的每一部分、每一子目進行具體的測算。凡是不單單是為某一分部或分項工程服務的臨時設施、機械、工具、消耗品、項目人員工資、交通通訊、公共關系、政府收費、社會服務、保函保險、保修期開支等等，所有這類費用都一律納入開辦費。這樣計算出來的項目預測成本，是投標確定標價的一個依據。在這個基礎上，由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上加上的公司管理費、期望利潤以及該項目的可能發生的不可預見的風險費用，從而組成整個投標的標價。第二階段，即中標以后項目施工準備階段的成本管理。這個階段的成本管理的目標是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。從預測成本深化為目標成本，需要對業主要求、自身方案和分包價格三方面重新進行審視和調整。

承包商投標以后，在評標、議標的過程中，業主可能會對有關的合同條款或者技術要求做少量的調整，這種調整必然對工程成本產生影響。這就要求合同管理部門和技術部門對業主在議標過程中提出的各種要求進行評審，根據業主對合同條件和技術要求所作的調整，對投標報價階段制定的預測成本進行調整。影響最敏感的部分。為了準確地預測工程項目的開辦費，首先由于投標階段時間緊張，我們編制的施工組織設計和方案不可能非常深入。因此，項目中標以后公司的技術部門和項目的技術負責人必須對投標階段施工組織設計和方案重新進行技術經濟評審和優化，必要時應邀請預算、材料供應、機械設備租賃方面的工作人員參加評審。對于影響項目成本的重大方案，如模板體系選擇、大型設備配置、現場平面布置、基坑支護與降水、臨時辦公與生活設施的選型、流水段的劃分等等，都必須有兩種或兩種以上的方案并對其進行經濟對比和分析，在施工組織設計和方案的編制中真正做到杜絕照搬照抄、優中選優。施工組織設計的作用在于其針對性，施工方案的優劣在于其經濟性，工程技術人員的價值在于其創造性。通過中標后的施工組織設計和方案評審和優化，進而對預測成本進行優化。另外，承包商中標之后，應取得與分包商和供應商進一步進行價格磋商的主動權，一般來說可以從原先參加分包詢價的分包商和供應商那里取得進一步的價格折讓空間。這種折讓空間有時候可以達到5%～10%。因此中標之后，成本管理人員有必要與原先參與分包詢價的分包商與供應商再一輪商議分包和材料供應價格，以確定這種可能的折讓空間，并據此對投標階段所制定的預測成本作出相應的調整。由于投標階段時間緊張，我們編制的施工組織設計和經過上述三方面的調整所確定的就是我們的項目目標成本。這一目標成本將同項目的工期目標、質量目標、安全目標、環境方面的目標一起，作為工程項目的總體目標下達給項目經理和項目班子。第三階段，即項目實施階段的成本管理。這個階段的主要任務是分解、實施、監控已經確定的成本目標，并如實地記錄施工過程中的實際成本。由于這一目標成本是以投標階段的預測成本為基礎進行調整而得的，因此它須劃分到不同的分部、分項和開辦費的不同子目，便于分解落實到相關的部門和有關的工程部位。同時，還要沿著時間的坐標結合施工進度的總計劃，把這樣的成本目標分解落實到每個季度、每個月。在實際施工過程中，每一個部門、每一個施工部位，或者某一個時間區段，各種施工資源的消耗要嚴格地依據已經確定的成本目標加以控制。在實際施工中的成本記錄，要分階段、分部門、分部位與已經確定的成本目標加以對比，對于超過目標成本的資源消耗，要分析原因，加以糾正。在實際施工過程中，設計的變更或者合同范圍的調整，都是難以避免的。當發生了變更或調整，項目班子應該向公司的有關部門上報，并要求公司對目標成本作相應的調整。經過上述三方面的調整所確定的就是我們的項第四階段，即項目竣工核算階段的成本管理。這個階段成本管理的主要任務是對項目的實際成本進行評估、考核，并將項目成本的實際數據匯總上報。這項工作實際上是第三階段成本管理的延伸。如果在整個施工過程中，逐月都對施工實際成本進行了詳細而準確的記錄，那么在竣工的時候，只需把每個月、每個季度、每個分部、每個分項實際的成本加以匯總，就不難得出這個項目的總的實際成本。再將這一實際成本與經過調整的目標成本進行對照，就不難看出這個項目是在目標成本的基礎上有所節約還是成本超支。成本實際數據的匯總對公司今后的投標報價和后續工程的成本控制至關重要。只有對每一個施工項目進行了詳細而準確的成本數據的記錄和匯總，才能形成公司自己的施工成本預測數據庫。我們一批大型國有建筑企業每年有上百個工程項目在施工，如果能夠將在施的所有工程項目的實際成本數據全部收集、匯總并加以整理，就能在很短的時間內形成一個容量可觀、數據可靠的工程項目成本數據庫，就能大大提高投標報價的市場競爭力，就能大大提高成本控制能力，就能大大提高盈利能力。上述項目成本管理的四個階段，形成了項目成本管理全過程的一個環，這個成本管理環并沒有結束，所取得的項目成本實錄將在后續的工程項目成本預測中成為有力的支持，將在新的施工項目中開始新一輪的成本管理全過程。建筑企業的成本管理將順著四階段的項目全過程成本管理環，周而復始，螺旋式上升，從而提高企業的管理水平，提高企業的核心競爭能力。第四階段，即項目竣工核算階段的成本管理。這個階段淺析工程項目成本管理的過程控制工程項目是施工企業形象的窗口和效益的源泉。隨著建筑市場競爭日趨激烈，工程質量、文明施工要求不斷提高，施工周期長，材料價格波動起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項目運作處于嚴峻的環境之中。因此，如何作好項目成本管理是決定企業能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟，企業經營能否長期良性循環的關鍵環節。成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從單一人工費、材料費、機械費控制的模式向成本的事先預測、事中控制調整、事后總結改進轉變。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本、施工方案成本和質量成本、安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項目每個領域和過程，由生產經營決定成本，逐漸向成本干預生產經營方向發展，以真正適應市場經濟。淺析工程項目成本管理的過程控制一、施工前的成本管理

1.技術標和商務標的編制。招投標時編制的商務標和技術標，其目的與實施階段有所區別。前者是為了中標，而后者是為了盈利，但在投標過程中，不能“饑不擇食”，在不影響中標前提下，應采取“技術措施”，為今后的成本管理創造良好的前提條件，以得到理想的經濟效益。技術標的編制內容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當變更的余地。由于編制時時間倉促和資料不全，技術標不同于實施階段的施工組織設計，不可避免存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動局面，在制定方案時，進行適當的“文字處理”，為今后的施工措施和造價調整打下伏筆。商務標編制時，在不提高總報價的前提下，可采用不平衡報價法，對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調增單價，以后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調減單價，以有利于壓價工程成本的改善和資金周轉，減輕資金使用成本。一、施工前的成本管理2.總承包合同的簽定。總承包合同中的多數條款都涉及工程造價，因此合同條款的簽定是工程成本的重要環節。在簽定過程中，既要按招投標文件中的承諾辦事，又要對招標文件和設計中不明確不具體的內容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。預測在施工過程中可能索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹，并在條款申明確，力求在合同中限制風險和轉化風險；盡量避免在合同中出現發展商“開脫責任條款”，對發展商指定的分包項目應明確雙方職責，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預見因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應為今后索賠建立理論根據。

3.工程成本的合理預測。工程成本的預測是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務帳面上成本失控，已是既成事實的現象。工程開工前，應以定額標準為依據，分階段(進場臨設、基礎部分、主體封頂、內外裝飾等)分項通過劃小核算單位，搞好施工圖預算，測算出按工種，按部位的人工費、材料費、機械費耗用指標；對各種技術方案、措施可能產生的經濟效果進行評價，探索降低成本的各種途徑，從而確定目標成本。2.總承包合同的簽定。總承包合同中的多數條款都4.簽定合理周密的分包和包清工合同。工程成本的確定，最終通過合同形式來實現。在簽定分包和包清工合同時，要進行競爭承包，以調動項目最基層的積極性。在簽定合同時要考慮全面、細致。對進度、質量、安全、文明施工都要有相應經濟制約手段；工作范圍及價格要封閉；一些大宗主材(模板、方木、鋼筋)、易耗材料(鐵絲、鐵釘、扣件、回形銷、螺桿)經測算后均要有量化指標并列入合同。單項合同簽定后，要對有關管理人員進行合同交底和會簽，建立考核制度，將合同細化，責任成本目標落實到每一個崗位，每一個人，做到層層把關，人人控制，以確保成本指標的完全實現。二、施工中的成本管理

1.認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，對于結構復雜，施工難度高的項目，要加倍認真，要從方便施工，有利于加快工程進度，確保質量，又能降低資源消耗，增加工程收入幾方面考慮，積極提出修改意見；對一些按定額取費明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取發展商和設計單位的認可。4.簽定合理周密的分包和包清工合同。工程成本的2.優化施工組織設計。施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發生費用也會不同。因此，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。編制時應在技術標基礎上，做好優化細化工作，編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水，主體交叉的作業原則，合理確定施工網絡，保證工作面不閑置，工序作業不間斷，土建和安裝的各班組協調有序地作業。安排中要選擇最適合項目施工的施工機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，要考慮經濟性。要綜合考慮臺班費、進退場費和設備基礎費用，同時嚴格控制進退場時間；要合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費；要精心布置場布圖，避免材料二次搬運和水電重復布線，臨設要考慮生產高峰時需求，一步到位。3.確定適宜的質量成本。工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在某一水平，對一些基本項目和涉及主體、竣工驗收必保分項適當提高質量要求。經過綜合考慮質量成本各方面因素，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。2.優化施工組織設計。施工階段是根據設計圖紙投入4.抓好進度結算。根據合同條款約定，按時編制進度報表和工程結算資料，報送發展商并收取進度款，建立健全分階段內部編制結算書的制度，為完工后迅速準備齊全的資料打好基礎。

5.及時辦理簽證。由于工程工藝復雜或使用方、業主對裝修標準、布局等方面經常變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發生變化，而許多業主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發出書面通知，項目部應主動將其間發生的工程變更從自身角度出發，寫出核定單，逐項列表匯總，每隔15天送發展商一次簽認，并納入當月工程款計收。對由于發展商的原因，造成工程延誤及損失，項目部應作書面統計送交發展商確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”等弊端。

6.嚴格分包及包清工費用審核。在合理周密的分包及包清工合同的基礎上，嚴格審核分包及包清工結帳單，從一線施工、材料部門到核算部門層層把關，杜絕開“人情工”、開“水分工”，減少項目不應有的開支，止住項目成本的“出血點”。4.抓好進度結算。根據合同條款約定，按時編制進度7.加強材料成本管理。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的70%-80%，有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料的節約來彌補。因此，首先要在保證質量的前提下，堅持從“廉”采購，杜絕“灰色收入”；第二，必須根據施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的要料計劃。這不僅保證工期與作業的連續性，而且用好用活流動資金，降低存儲成本，在資金周轉困難時尤為重要；第三，加強現場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗；第四，要嚴格執行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，如鋼材、方木、九夾板等包死基數，以限額領料來落實；第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。這是材料成本不可忽視的最終環節。三、竣工前后的成本管理

1.竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。因此，要做好工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。7.加強材料成本管理。在工程建設中，材料成本占整

2.加強竣工決算管理。在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將中標預算、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同規定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。一般來說普通項目必須受定額的制約，很少有靈活伸縮的余地，而“開口”項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺項的項目，可參照相近定額，進行換算。在換算過程中，可根據已簽證的施工工藝(方法)，充分發揮自己的業務技能，提出合理的換算依據，已彌補原有定額偏低的缺陷。3.提高索賠意識。加強索賠管理是獲得經濟效益的主要途徑之一。收集施工中保存的各種與合同有關資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用發展商變更設計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠，以拓寬利益空間。4.加強應收帳款的管理。工程竣工以后，要及時進行結算，以明確債權債務關系。項目部要落實專人，與發展商加強聯系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內償清債務的甲方，通過協商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責任，以增強對債務單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收帳款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。2.加強竣工決算管理。在竣工決算階段，項目部有關施工把項目成本控制著力點放在“十制”上在建筑市場競爭日益加劇的情況下，低價中標使許多施工企業不得已而為之。項目作為成本中心，是企業效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現利潤最大化，是廣大施工企業共同追求的目標。因此，加強項目的成本控制已被提到企業管理十分重要的位置。筆者以為，加強項目成本控制，應把著力點放在“十制”上。一、項目經濟評估制。建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成本關口的重要環節。因此，工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優化施工組織設計方案，并依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。把項目成本控制著力點放在“十制”上二、目標成本責任制。目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、工班(班組)；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。三、材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣方市場”轉向“買方市場”后，為建筑施工企業提供了更多選擇的機會和權力。因此，項目上場后，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料(主材、地材等)的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售后服務等情況，擇優選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發生。二、目標成本責任制。目標成本既是企業層次對項目四、工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以工班(班組)為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班(班組)之間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現成本管理的先進水平。五、計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業主管部門報送計價和撥款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。四、工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直六、成本控制動態考核制。對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位(單項)工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態。七、項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。八、預算財會人員委派制。項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策和企業規定，擅自加大成本六、成本控制動態考核制。對項目的成本控制，有的往支出，必須采取由企業層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素質好、責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經濟監控力度。九、成本節超“一票否決制”。項目所有生產要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領導、直接施工單位和個人等，在評先評優、職務提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。十、變更索賠獎勵分成制。搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍。加快建立和完善企業索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企業搏擊風險的能力.支出，必須采取由企業層次派遣預算和財會人員的方式，將那施工項目成本計劃的內容一、施工項目成本計劃的組成施工項目的成本計劃一般由施工項目降低直接成本計劃和間接成本計劃組成。如果項目設有附屬生產單位(如加工廠、預制廠、機械動力站和汽車隊等)，成本計劃還包括產品成本計劃和作業成本計劃。(一)施工項目降低直接成本計劃施工項目降低直接成本計劃主要反映工程成本的預算價值、計劃降低額和計劃降低率。一般包括以下幾方面的內容。1.總則包括對施工項目的概述，項目管理機構及層次介紹，有關工程的進度計劃、外部環境特點，對合同中有關經濟問題的責任，成本計劃編制中依據其他文件及其他規格也均應作適當的介紹。2.目標及核算原則包括施工項目降低成本計劃及計劃利潤總額、投資和外匯總節約額(如有的話)、主要材料和能源節約額、貨款和流動資金節約額等。核算原則系指參與項目的各單位在成本、利潤結算中采用何種核算方式，如承包方式、費用分配方式、會計核算原則(權責發生制與收付實現制)、結算款所用而種幣制等等，如有不同，應予以說明。施工項目成本計劃的內容3.降低成本計劃總表或總控制方案項目主要部分的分部成本計劃，如施工部分，編寫項目施工成本計劃，按直接費、間接費、計劃利潤的合同中標數、計劃支出數、計劃降低額分別填入。如有多家單位參與施工時，要分單位編制后再匯總。4.對施工項旨成本計劃中計劃支出數估算過程的說明。要對材料、人工、機械費、運費等主要支出項目加以分解。以材料費為例，應說明:鋼材、木材、水泥、砂石、加工訂貨制品等主要材料和加工預制品的計劃用量、價格，模板攤銷列入成本的幅度，腳手架等租賃用品計劃付多少款，材料采購發生的成本差異是否列入成本等等，以便在實際施工中加以控制與考核。5.計劃降低成本的來源分析應反映項月管理過程計劃采取的增產節約、增收節支和各項措施及預期效果。以施工部分為例，應反映技術組織措施的主要項目及預期經濟效果。可依據技術、勞資、機械、材料、能源、運輸等各部門提出的節約措施，加以整理、計算。3.降低成本計劃總表或總控制方案(二)間接成本計劃間接成本計劃主要反映施工現場管理費用的計劃數、預算收入數及降低額。間接成本計劃應根據工程項目的核算期，以項目總收入費的管理費為基礎，制定各部門費用的收支計劃，匯總后做為工程項目的管理費用的計劃。在間接成本計劃中，收入應與取費口徑一致，支出應與會計核算中管理費用的二級科目一致。"間接成本的計劃的收支總額，應與項目成本計劃中管理費一欄的數額相符。各部門應按照節約開支、壓縮費用的原則，制定“管理費用歸口包干指標落實辦法”，以保證該計劃的實施。(二)間接成本計劃二、施工項目成本計劃表在編制了成本計劃以后還需要通過各種成本計劃表的形式將成本降低任務落實到整個項目的施工全過程，并且在項目實施過程中實現對成本的控制。成本計劃表通常由成本計劃任務表、技術組織措施表和降低成本計劃表三個表組成，間接成本計劃可用施工現場管理費計劃表來控制。(一)項目成本計劃任務表它主要是反映工程項目預算成本、計劃成本、成本降低額、成本降低率的文件。成本降低額能否實現主要取決于企業采取的技術組織措施。因此，計劃成本降低額這一欄要根據技術組織措施表和降低成本計劃表來填寫。(二)技術組織措施表它是預測項目計劃期內施工工程成本各項直接費用計劃降低額的依據。是提出各項節約措施和確定各項措施的經濟效益的文件。由項目經理部有關人員分別就應采取的技術組織措施預測它的經濟效益，最后匯總編制而成。編制技術組織措施表的目的，是為了在不斷采用新工藝、新技術的基礎上提高施工技術水平，改善施工工藝過程，推廣工業化和機械化施工方法，以及通過采納合理化建議達到降低成本的目的。二、施工項目成本計劃表(三)降低成本計劃表它是根據企業下達給該項目的降低成本任務和該項目經理部自己確定的降低成本指標而制定出項目成本降低計劃。它是編制成本計劃任務表的重要依據。它是由項目經理部有關業務和技術人員編制的。其根據是項目的總包和分包的分工，項目中的各有關部門提供降低成本資料及技術組織措施計劃。在編制降低成本計劃表時還應參照企業內外以往同類項目成本計劃的實際執行情況。(四)施工現場管理費計劃表(三)降低成本計劃表三、施工項目成本計劃的風險分析(一)施工項目成本計劃的風險因素

在編制施工項目成本計劃時，我們不可避免地會考慮一定的風險因素。因為，目前我國是以社會主義市場經濟為經濟體制改革的目標，市場調節成為配置社會資源的主要方式，通過價格杠桿和競爭機制，便有限的資源配置到效益好的方面和企業去，這就必將促進企業間的競爭、加大風險。

在成本計劃編制中可能存在著以下幾方面的因素導致成本支出加大，甚至形成虧損:

(1)由于技術上、工藝上的變更，造成施工方案的變化;

(2)交通、能源、環保方面的要求帶來的變化;

(3)原材料價格變化、通貨膨脹帶來的連鎖反應;

(4)工資及福利方面的變化;

(5)氣候帶來的自然災害;

(6)可能發生的工程索賠、反索賠事件;

(7)國際國內可能發生的戰爭、騷亂事件;

(8)國際結算中的匯率風險等等。對上述各可能風險因素在成本計劃中都應做不同程度的考慮，一旦發生變化能及時修正計劃。三、施工項目成本計劃的風險分析(二)成本計劃中降低施工項目成本的可能途徑

降低施工項目成本可從以下幾方面考慮:

1.加強施工管理，提高施工組織水平

主要是正確選擇施工方案，合理布置施工現場;采用先進的施工方法和施工工藝，不斷提高工業化、現代化水平;組織均衡生產，搞好現場調度和協作配合;注意竣工收尾，加快工程進度，縮短工期。

2.加強技術管理，提高工程質量

主要是研究推廣新產品、新技術、新結構、新材料一新機器及其他技術革新措施，制訂并貫徹降低成本的技術組織措施，提高經濟效果，加強施工過程的技術質量檢驗制度，提高工程質量，避免返工損失。

3.加強勞動工資管理，提高勞動生產率

主要是改善勞動組織，合理使用勞動力，減少窩工浪費;執行勞動定額，實行合理的工資和獎勵制度;加強技術教育和培訓工作，提高工人的文化技術水平和操作熟練程度;加強勞動紀律，提高工作效率，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。(二)成本計劃中降低施工項目成本的可能途徑4.加強機械設備管理，提高機械使用率

主要是正確選配和合理使用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。

5.加強材料管理，節約材料費用

主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用;合理堆置現場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，尤其是三大材，大搞節約代用,修舊利廢和廢料回收，綜合利用一切資源。

6.加強費用管理，節約施工管理費

主要是精減管理機構，減少管理層次，壓縮非生產人員，實行定額管理，制定費用分項分部門的定額指標，有計劃地控制各項費用開支。

積極采用降低成本的新管理技術,如系統工程、工業工程、全面質量管理、價值工程等，其中價值工程是尋求降低成本途徑的行之有效的方法。4.加強機械設備管理，提高機械使用率四、降低成本措施效果的計算

降低成本的技術組織措施項目確定后，要計算其采用后預期的經濟效果。這實際上也是降低成本目標保證程度的預測。

1.由于勞動生產率提高超過平均工資增長而使成本降低

2.由于材料、燃料消耗降低而使成本降低

成本降低率=材料、燃料等消耗降低率X材料成本占工程成本的比重

3.由于多完成工程任務，使固定費用相對節約而使成本降低

成本降低率=(1一1/生產增長率)X固定費用占工程成本的比重

4.由于節約管理費而使成本降低

成本降低率=管理費節約率X管理費占工程成本的比重

5.由于減少廢品、返工損失而使成本降低

成本降低率=廢品返工損失降低率X廢品返工損失占工程成本的比重機械使用費和其他直接費的節約額，也可以根據要采用的措施計算出來。將以上各項成本降低率相加，就可以測算出總的成本降低率。四、降低成本措施效果的計算建筑施工企業如何在工程施工階段進行成本控制【摘要】建筑施工企業在工程建設中實行施工項目成本管理是企業生存和發展的基礎和核心，在施工階段搞好成本控制,達到增收節支的目的是項目經營活動中更為重要的環節，本文將對這一問題進行論述，以便在企業的生產經營中起指導作用。1.概述當前，隨著市場經濟的發展，建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭，企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。由此可見項目的成本管理成了項目施工管理的核心內容。項目的成本控制是貫穿在工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。2.建立和完善組織機構剛才講到成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。項目經理負責制是項目管理的特征之一。實行項目經理負責制就是要求項目經理對項目建設的進度、建筑施工企業如何在工程施工階段進行成本控制質量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預期的成本目標，必然影響項目的經濟效益。3、建立成本控制責任制我們在工作中往往制定一些工作指標來衡量管理人員的責任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標，從而作為獎罰的依據，但往往忽略了成本管理的責任，比如：一味的強調質量，將標號較低的水泥構件，擅自加大水泥用量，雖保證了質量指標，卻增加了生產成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子”，進度保證了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳。總之，在項目施工管理中，各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確成本管理的責任。使每一個人，特別是國有施工企業的干部職工，都要有這樣的認識，抱著對企業和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算，為節約開支嚴格把關。所以，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。質量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。4、在工程建設中成本控制的內容那么在工程建設中成本控制都有哪些內容呢？筆者通過十幾年的工作經驗，分析總結有以下幾方面：

1、合同方面：依據施工圖，承包合同為依據，根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。

2、技術方面：首先根據施工現場的實際情況，科學規劃施工現場的布置，為減少浪費，節約開支創造條件；依據自身的技術優勢，充分調動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。

3、質量和安全方面；嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。

4、機械管理方面：根據工程的需要科學、合理的選用機械，充分發揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底4、在工程建設中成本控制的內容

5、材料方面：材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。

6、行政管理方面：首先要精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業務費等各項非生產性開支的數量。行政辦公用的財產物資，一律登卡使用，防止損壞和流失；

7、財務方面：財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經理部對各部門成本執行情況進行檢查監督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到決策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。以上從7個方面簡單的敘述了成本管理責任的內容，那么在項目施工中如何具體實施，這需要我們掌握施工項目成本的動態控制。5、材料方面：材料采購要遵循“質量好、價格低、5、施工項目成本的動態控制施工項目成本控制環節包括:施工項目計劃成本責任制的落實,施工項目成本計劃執行情況的檢查與協調和施工項目成本的核算等.

(1).落實施工項目計劃成本責任體制

一個成熟的施工企業在工程開工前，根據工程的投資和往年工程實際成本的分析總結，首先會確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經理部將目標分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任狀(或合同)。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。這里不再一一贅述。

(2).加強成本計劃執行情況的檢查與協調

項目經理部應定期檢查成本計劃的執行情況,并在檢查后及時分析,采取措施,控制成本支出,保證目標成本計劃的實現。

項目經理部根據承包成本和計劃成本,繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中,按月在同一圖上打點,形成實際成本折線,如圖-2所示.該圖不但可以看出成本發展動態,還可以分析成本偏差。5、施工項目成本的動態控制每條折線在同時間的差值就是這一時期的成本偏差。

成本偏差有三種:

實際偏差=實際成本-承包成本

計劃偏差=承包成本-計劃成本

目標偏差=實際成本-計劃成本

應盡量減少目標偏差,目標偏差越小,說明成本的控制效果越好.目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。如果偏差較大，應進一步分析產生的原因。

4.小結

鑒于以上論述，筆者認為應從以下幾個方面搞好成本控制：

(1)首先要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。

(2)制訂和完善成本管理責任制,制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

(3)掌握科學、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態控制。每條折線在同時間的差值就是這一時期的成本偏差。總之,施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。本章講到的施工項目成本控制，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規模，不同的建筑企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一個建筑企業的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。總之,施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。本建立施工項目成本控制責任體系芻議關鍵詞：責任成本、項目成本、項目施工隊、成本核算施工項目成本控制是一項涉及到施工生產各個方面的綜合性工作。因此，施工項目成本控制體系由施工項目成本控制標準體系、施工項目成本控制責任體系和施工項目成本控制方法體系三部分構成。其中，責任體系為施工項目的成本控制的有效執行提供了控制責任主體的保障。只有明確施工項目各部門、單位的責任，才能使成本的控制工作真正落到實處，實現降低項目成本的目的。本文僅就建立施工項目成本控制責任體系，談一點個人看法。

一、責任成本與項目成本

責任體系作用的發揮，主要是通過對各責任單位責任成本的控制來實現的。

責任單位是對施工項目總體目標的一種分割——責任分割，包括責任范圍和責任程度。以責任單位為對象匯集的、為各責任單位所控制，并負有相應經濟責任的成本為責任單位的責任成本。責任成本內容的確定，是建立在可控成本基礎之上的，各責任單位的可控成本為其責任成本，不可控成本只是具有參考意義。建立施工項目成本控制責任體系芻議責任成本和項目成本是從不同的管理角度提出來的，它們各自承擔著不同的信息加工和成本管理的任務。二者主要區別在于：

（一）、成本核算原則不同。

項目成本核算是按照“誰受益，誰承擔”的原則進行的，因此常以施工項目作為成本承擔的客體，哪個項目有所“得益”，哪個項目就必須相應地承擔有關生產耗費；責任成本是按照“誰負責，誰承擔”的原則進行的。在此原則下，通常以責任人或責任單位作為成本的承擔者，誰（或哪個單位）擁有一定的經濟（成本）責任和相應的權力，就應對其權責范圍內發生的有關耗費擔負起一定的責任。

（二）、成本歸集對象不同。

項目成本是以項目作為成本歸集對象，在計算項目成本時，一般按不同的項目分別匯集、加工成本數據，并進行單位工程成本和項目總成本的計量和核算；責任成本卻是以責任單位作為成本歸集的對象，在計算責任成本時，通常按不同的職能部門、不同管理層次分別匯集、加工成本數據，并對責任單位的有關成本進行計量和核算。

（三）、成本核算基礎不同。

項目成本核算一般是按經濟用途，將全部成本劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本等，并在此基礎上進行的。而責任成本核算是在按成本的可控性，將全部成本劃分為可控成本和不可控成本的基礎上進行的。由此可見，與實物相聯系的項目成本和與責任單位相聯系的責任成本是不同的，它們是經濟意義互不相同的兩個量。責任成本和項目成本是從不同的管理角度提出來的，二、責任單位的責任成本

施工項目成本控制責任體系由項目經理部責任總成本、內部施工單位責任成本、內部職能部門責任費用等組成。作為施工項目的各責任單位，由于職責范圍不同，其責任成本的內容是不同的。

（一）項目經理部責任成本

項目經理部的責任成本，是指其為施工準備、組織和管理施工生產所發生的全部費用支出。主要包括：

1．工作人員薪金。指現場項目管理人員的工資、獎金、工資性質的津貼等。

2．勞動保護費。指現場管理人員按規定標準發放的勞保用品的購置費及修理費、防暑降溫費等。

3．職工福利費。指按現場項目管理人員工資總額的14%提取的福利費。

4．辦公費。指項目經理部辦公用的文具、紙張、賬表、水、電；書報費等。除上述四項外，還包括差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、保險費等。

二、責任單位的責任成本（二）施工隊的責任成本

項目某施工隊責任成本內容，主要包括該施工隊在施工生產中支出的費用。

1．人工費。指從事建安工程施工人員的工資、獎金、福利費、工資性質的津貼、勞動保護費等。

2．材料費。指施工過程中耗用的構成項目實體的原材料、輔助材料、構配件、零件、半成品的費用和周轉材料的攤銷等。

3．機械使用費。指施工過程中使用的自有施工機械研發生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費，及施工機械安裝、拆卸和進出場費等。

4．其他直接費。指施工過程中發生的二次搬運費、臨時設施攤銷費、檢驗試驗費、工程點交費和場地清理費等。

項目施工隊的責任成本，主要是構成施工項目成本的直接成本部分。（二）施工隊的責任成本（三）材料采購保管部門的責任成本

材料采購保管部門的責任成本是指有關材料從訂貨、購入，一直到出庫的整個過程中研發生的各項費用，及因缺貨而造成的經濟損失。

1．訂購成本。指為訂購材料所發生的有關成本，如訂購手續費、旅差費、驗收及入庫費及有關人員工資