2023A〔有答案〕一、選擇題1、當企業覺察自己生產的產品存在安全隱患時，主動召回該產品是在實踐〔 〕。A．社會響應 B．道德準則C．社會義務 D．社會責任2、羅賓斯〔StephenP.Robbins〕概括了治理的四項職能，法約爾〔HenriFayol〕則概括了治理的五項職能。前者與后者相比，有三項職能是一樣的，不同的一項為哪一項〔 〕。A．領導B．協調C．把握D．組織3、公司產品設計部承受了一項緊急任務，該任務的完成需要進展嚴密的把握，同時又要爭取時間和速度。在這種狀況下，最適合承受哪種溝通網絡？〔 〕A．Y式溝通網絡B．全通道式溝通網絡C．輪式溝通網絡 D．環式溝通網絡4、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業務包括廣告籌劃、制作和發行。考慮到一個電視廣告設計至少要經過創意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業的合作才能完成，以下何種組織構造能最好的支撐沸光公司的業務要求？〔 〕A．直線式B．職能制C．矩陣制D．事業部制5、以下哪一種組織構造違反了“統一指揮”的組織原則？〔 〕A．直線職能制 B．直線職能輔以參謀職能制C．事業部制 D．矩陣制6、以下選項中哪個不屬于“組織”〔organization〕所共同具有的三個特性？〔 〕A．明確的目的或目標 B．精細的構造C．文化 D．人員7、一個人對不遵從上級意圖所可能產生的負面結果感到懼怕，這意味著該上司擁有〔 〕。A．強制權力B．獎賞權力C．感召權力D．合法權力8、在組織設計中，用來描述組織中各項工作標準化以及員工行為受規章和程序約束程度的變量或要素是〔 〕。A．工作特地化B．正規化C．治理跨度D．部門化9、20世紀以前，有兩個重要的大事促進了治理爭論的進展，其中一個是〔 〕。A．亞當·斯密出版《國富論》B．泰勒出版《科學治理原理》C．文藝復興 D．霍桑試驗10、競爭優勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的〔 〕。A．戰略 B．構造 C．文化 D．核心力氣二、名詞解釋11、領導者〔leader〕與治理者〔manager〕12、程序化決策13、組織文化14、制造力〔Creativity〕與創〔Innovation〕15、強制權16、組織構造17、戰略18、無邊界組織三、簡答題19、你認為科學治理理論家會如何對待越來越多的組織依靠團隊完成工作？行為科學理論家又會如何對待？20、簡述打算與把握的關系。21、社會企業家的概念與企業家和創業型企業有什么聯系？22、解釋偏向、偏見、刻板印象和卑視之間的關系。23、描述古典理論家作出的重要奉獻。24、認知失調理論的主要觀點是什么？試舉例說明。四、辨析題25、組織內有適當的沖突是好事。26、“治理者最根本的職責是關注人們的工作績效以實現想要的結果。”你是否同意？為什么？27、“隨著治理者比以前更加頻繁地使用電腦和軟件工具，他們將能夠作出更理性的決策。”五、案例題28公司兼并的成功與失敗，和公司文化的相容性親熱相關。或許收購對象在財務狀況和產品方面很有吸引力，但購并結果如何往往取決于這兩個公司的文化是否相容，時代·華納公司的例子正說明白這一點。時代·145億美元。公司1989年時代公司收購了華納通訊公司的根底上建立的。時代公司當時擁有多家知名的宣傳出版物，如《運動天地》《人物》《時代》《財寶》等，這是他們兼并的資本。華納公司當時主要經營電影、有線電視、音樂唱片等工程。時代與華納兩大巨人聯手的目的，就是制造一個綜合性的傳播媒介企業集團。5年中，治理人員和股民所期望的大好局面并沒有消滅。19902.27億美元，19931.64億美元。固然，導致這種狀況的緣由很多，尤其是在收購產權時，公司付出了很大代價，支付債務利息成了一項沉重的負擔。但主要問題是，兩種差異很大的組織文化難以很快融合。從亨利·路斯〔HenryLuce〕創立時代公司之日起，時代公司就把編輯出版事務同商業事務相分別，并得到了長足的進展。時代公司的文化保守、家長制作風濃重，與其聞價值觀相全都，公司培育了一種猛烈的整體觀念。公司給員工供給穩定的工作環境，供給一種家庭感，實行終身雇傭制，這在美國公司中是比較難得的。但華納公司則相反，作為一個商業經營氣味很濃的公司，它的產品——音樂唱片、電視系列劇等在不斷變化，要求公司不斷地參與市場交易。好萊塢及其他一些消遣行業的價值觀影響了華納公司的文化。華納公司員工流淌率很高，這里的環境中布滿著“高風險—高酬勞”的氣氛。時代公司的老員工談到華納公司在好萊塢的交易商時，常不屑一顧使用“品質低劣”這個詞來描繪他們。時代公司的員工在一個鼓舞人們慎重從事的環境中成長，而華納公司的員工則生活在快節奏與冒險之中。以后這兩種文化能夠和諧共處嗎？用句雙關語來說，時間〔Time，時代公司的英文原意〕結合案例，談談組織文化對企業的進展有什么樣的作用？時代和華納公司在組織文化方面有哪些顯著差異？你認為合并后的企業應形成怎樣的組織文化才能更好地進展？企業合并時怎樣做到〔多種〕組織文化的兼容和創？六、論述題29、什么是把握？為什么要進展把握？有效把握的特征是什么？參考答案一、選擇題1、【答案】C【解析】社會義務是指當企業為了履行特定的經濟和法律責任而從事的社會活動，組織做了其有義務做的事，并沒有額外的行為。道德準則是指組織價值觀及其期望員工遵守的道德規章的正式陳述，是削減模糊性的普遍選擇。社會響應是指企業為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責任是指企業超越法律和經濟義務去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。2、【答案】A【解析】羅賓斯將治理的職能概括為打算、組織、領導和把握四大職能；法約爾概括的治理的職能包括：打算、組織、指揮、協調和把握。兩者相比較，治理的打算、組織、把握三項職能是一樣的；領導職能不同，領導職能對應著法約爾定義的指揮和協調職能。3、【答案】B【解析】按溝通網絡的根本形式劃分，有鏈式、輪式、Y式、環式和全通道式溝通。其中全通道溝通是一個完全開放式的溝通網絡，溝通渠道多，成員之間地位公正，合作氣氛深厚，成員滿足度和士氣均高，工作效率高，從而可以提高速度和節約時間。4、【答案】C【解析】矩陣制組織構造是在直線職能制垂直指揮鏈系統的根底上，再增設一種橫向指揮鏈系統，形成具有雙重職能關系的組織矩陣。這種組織構造加強了橫向聯系，抑制了職能部門相互脫節、各自為政的現象。題中，沸光公司的業務需要多個專業的合作才能完成，相對應直線式、職能制和事業部制，矩陣制能最好的支撐沸光公司的業務要求。5、【答案】D【解析】統一指揮原則由法約爾提出，是指使組織能保持一條持續的職權線，每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。D項，矩陣制構造中，員工既要向所屬職能部門經理報告，又要向所在工程小組的經理報告，即兩位經理共享職權。因此矩陣型組織構造實際上是創設了一個雙重指揮鏈，違反了統一指揮的組織原則。6、【答案】C【解析】組織是為了實現某個特定目的而對人員的細心安排，具有三個特性：①組織有一個明確的目標，最典型的是組織期望實現的目標。②每個組織都由人組成，由人來完成工作以實現組織的目標。③全部組織演化出一個周密的構造，使得組織成員能夠完成工作。該構造可能是開放和靈敏的，沒有具體的工作職責或不需嚴格遵循特定工作安排。7、【答案】A【解析】強制權力〔coercivepower〕是指領導者實施懲罰和把握的權力。對于領導者的強制權，下屬會可怕由于不聽從而導致的不良后果。治理者通常會有一些強制性的權力，例如能夠讓員工停職或降職，或者安排給他們不愉快或不寵愛的工作。8、【答案】B【解析】正規化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規章和程序約束的程度。高度正規化的組織有明確的職位說明和很多的規章條例，對工作過程制定明確的程序；另一方面，假設組織正規化程度比較低，工作行為就相對非構造化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權。9、【答案】A【解析】20世紀以前，促進了治理爭論進展的重要大事之一是《國富論》。1776年，亞當·斯密出版了《國富論》一書，他認為組織和社會可以從勞動分工〔或工作特地化〕中獲得經濟優勢，馬上工作分解為細小和重復性的任務。斯密總結說，勞動分工通過增加每個人的技能和敏捷度，節約轉變任務鋪張的時間，制造節約勞動力的制造和機器來提高生產力。勞動分工始終受到歡送。10、【答案】D【解析】競爭優勢是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心力氣。核心力氣可以是一種組織力氣，即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。二、名詞解釋11、答：治理者〔manager〕是指那些通過協調和監視他人的活動到達組織目標，并且擁有職權的人；而領導者〔leader〕是指那些通過個人魅力影響和領導他人的人。領導者和治理者既相互聯系又相互區分，具體分析如下：從范圍看。理論上講，全部的治理者都應當是領導者，由于領導是四大治理職能之一。但另一方面，一個人可能是一個領導者，但并不是一個治理者。那些未在正式組織中擁有治理職位的領導者，稱為非正式領導。領導的本質是被領導者的追隨和聽從，它不是由組織賜予的職位和權力所打算的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些握有職權的治理者可能沒有部下的聽從，不是真正意義上的領導者。從力氣要求看。治理者可以依靠其特定職位所賜予的職權〔authority〕指揮下級從事職責范圍內的工作。與之不同，領導者〔不管是組織正式任命的，還是從一個群體中崛起的〕則可以運用來源廣泛的權力〔power〕，使受其影響的有關人員去執行超出職權命令范圍的行動。非正式組織中的領導者往往就擁有這樣的影響力。從職能的內涵和性質看。領導職能只是治理職能的一個組成局部，一個好領導未必就確定是有成效的治理者。由于一個治理者除了要做好領導職能外，還要做好其他治理職能。盡管如此，從確保治理工作取得更佳效果的立場來說，還是應中選擇好的領導者來從事直線治理工作，而把領導才能相對較弱的人調整到參謀的職位上。12、答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復性決策。由于問題是構造性的，治理者不需要經受決策過程中可能涉及的問題和花費。決策過程中的“開發備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。由于構造化問題一旦被確認，策略往往就自我顯現出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經正式成功的可行方案。13、答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為標準和思維模式的總和。〔1〕〔2〕

組織文化的根本要素包括：①組織精神；②組織價值觀；③組織形象。組織文化的特征主要有：①成員的全都性；②團體的重要性；③對人的關注；④單位的一體化；⑤把握；⑥風險承受度；⑦酬勞標準；⑧沖突的寬容度；⑨手段—結果傾向性；⑩系統的開放性。組織文化的功能主要有：①自我分散功能；②自我改造功能；自我調控功能；④自我完善功能；⑤自我連續功能；⑥鼓舞功能；⑦輻射功能。塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價值標準；②強化員工認同；③提煉定格；④穩固落實；⑤豐富進展。14、答：制造力〔creativity〕是指以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯系的力氣。一個有制造力的組織能夠開發獨特的工作方式或者穎的問題解決方案。創〔innovation〕指的是創意過程產生的成果需要轉化為有用的產品或工作方法。創型組織的特征在于擁有產生創意，并將其轉化為的有用的產品、過程或程序的力氣。當治理者談及實施組織變革以使組織更具制造力時，通常意味著他們想要激發和促進創。15、答：強制權力是指領導者實施懲罰和把握的權力。對于領導者的強制權，下屬會可怕由于不聽從而導致的不良后果。治理者通常會有一些強制性的權力，例如能夠讓員工停職或降職，或者安排給他們不愉快或不寵愛的工作。16、答：組織構造是指組織內正式的工作安排。這種構造可以組織構造圖的形式直觀地進展呈現，也有助于實現組織的以下目的：①將需要完成的工作劃分給具體的工作崗位和部門；②將工作與責任安排給相關的各個工作崗位；③協調多種多樣的工作任務；④組合各項工作以形成工作部門；⑤建立個體、群體和部門之間的關系；⑥建立正式的指揮鏈；⑦安排與配置組織資源。17、答：戰略是關于組織將如何經營、如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現組織目標的各種方案。戰略至少應具備以下幾個特征：①整體性。它必需關系到組織的整體、關系到組織與其所處環境的聯系，這是戰略的全局性在空間上的具體表現。②長遠性。戰略關系到組織進展過程中前后各階段的聯系，它必需以在將來相當長一段時期內組織總目標的實現為歸宿，并以組織的現狀為起點，進而考慮不同階段的戰略步驟及其推動，這是戰略的全局性在時間上的表現。③指導性。戰略關系到組織全局的進展規律，它必需對組織的行動具有指導性，即必需指明組織行動應遵循的主要原則、方針、模式或主線，這是戰略的規律性的表現。④相對穩定性。戰略在確定時期內必需具有穩定性，這是由戰略的指導性或規律性所打算的。18、答：無邊界組織是一種不被各種預先設定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的組織。無邊界組織有兩種類型：①虛擬組織，通常指由少量的核心全職員工和因工作工程需要被臨時雇用的外部專業人員構成的組織。②網絡組織，指利用內部員工從事某些工作活動，并且利用外部供給商網絡供給其他必需的產品部件或工作流程的組織。這種組織形式有時候也被制造商稱為模塊化組織。三、簡答題19、答：〔1〕當今組織越來越依靠工作團隊的緣由工作團隊是由利用樂觀協作、個人責任和集體責任以及彼此互補的技能來努力完成某個特定的共同目標的成員組成的群體。組織越來越依靠于工作團隊，這是由工作團隊的優點打算的，即：①工作團隊是組織提高運行效率的可行方式，有助于組織更好地利用雇員的才能。②在多變的環境中，團隊可以更加靈敏、快速地應對動態的環境和不斷變化的大事；團隊擁有快速組建、部署、強化和解散的力氣。③工作團隊有助于治理人員增加組織的民主氣氛，提高工人的樂觀性。④通過工作團隊的樂觀協同作用，可以提高組織績效。⑤當所從事的任務需要多種技能、閱歷和推斷力時，團隊通常要優于個體。科學治理理論家對當今組織越來越依靠于團隊的觀點科學治理理論家追求提高工作的生產率，團隊工作有利于提高組織的效率，外表上看兩者是不沖突的，科學治理理論家應當支持團隊工作，以追求組織的高效率，從而提高生產率。但事實并非如此，科學治理追求的是員工個人通過承受“最正確的工作方法”提高個體的生產率，最終提高組織績效。因此，科學治理理論家不支持團隊，對團隊持消極的態度，認為團隊可能不利于提高員工個人的生產率，不利于標準化工作的開展，不贊成組織依靠于團隊。行為科學理論家對當今組織越來越依靠于團隊的觀點行為科學理論家會認同工作團隊的理念。由于行為科學理論家認為治理中應當重視人的因素，強調要關心員工，通過提高員工的滿足度來提高組織績效。工作團隊重視員工的意見，關注員工之間的人際關系。20、答：〔1〕打算和把握的含義①打算是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以推想工作為根底，對實現目標的途徑作出具體安排的一項活動。②把握是為了保證組織的打算目標得以順當實現，各級治理人員依據事先擬定的或隨組織及環境進展變化而重修改的標準，對下級的工作進展衡量和評價，并在消滅偏差時進展訂正的過程。打算和把握二者密不行分，其關系分析如下：①打算和把握相互依靠。沒有打算，把握就成了無本之木；同時，把握又是打算得以實現的保證，沒有把握，打算就等于一紙空談。打算越明確、全面和完整，把握工作就越好進展，效果也就越好；而把握越準確、全面和深入，就越能保證打算的順當執行，并能更多地反響信息以提高打算的質量。把握好比是汽車駕駛員的方向盤，它把組織、人員配備、領導指揮職能與打算設定的目標連接在一起，在必要時，它能隨時啟動的打算方案，使組織運行的目標更加符合自身的資源條件和適應組織環境的變化。②打算為把握供給衡量的標準，是把握的前提條件。一般在一個完整的打算程序中選出眾多關鍵點，把處于關鍵點的工作預期成果作為把握標準。但不能完全用打算來代替標準進展把握。在一個組織中，各部門或單位要對其成員及全部工作編制打算〔有些打算可能并未落實到文字上〕，各層次治理者在此根底上匯總、協調，編制出縱向治理打算。組織中的打算各種各樣，而各種打算在詳盡程度和簡潔程度上又各不一樣。假設直接用打算作為把握標準并對全部打算內容進展把握，會使把握工作因缺乏標準化而產生混亂，治理者也沒有那么多的時間和精力，結果會降低把握效果。③把握為打算的順當進展供給了保障。人們可以制定打算，可以創立一種組織構造來幫助人們有效率地實現目標，而且可以通過有效的領導來鼓舞員工，但是這些并不能保證全部活動的進展都如同事先打算的那樣，也不能保證員工和治理者努力追求的目標能夠得以實現。因此，把握是極為重要的，由于治理者只有通過把握這唯一的方法，才能了解組織目標是否實現以及目標沒有實現的緣由。④打算工作本身必需要有確定的把握，如對打算的程序、打算的質量等實施把握；把握工作本身也必需要有確定的打算，如對把握的程序、把握的內容等，都必需進展確定的打算。⑤在實際治理過程中，很難區分出打算與把握哪個是開頭、哪個是完畢。把握可以說既是一個治理工作過程的終結，又是一個的治理工作過程的開頭。而且，打算與把握工作的內容還常常相互交織地聯系在一起。本質上，治理工作就是由打算、組織、領導、把握等職能有機地聯系而構成的一個循環的過程。21、答：社會企業家是企業家的一種形式，是通過使用切合實際的、創的和可持續的方法來設法改善整個社會的個體或組織。商業企業家和創業型企業都是通過制造一些的東西，查找變化，作出回應并加以利用，目標在于通過企業運營獲得利潤。相比之下，雖然社會企業家與商業企業家和創業型企業都擅長覺察的時機，也都擁有創的思維和力氣，但是商業企業家和創業型企業更加致力于經濟性，而社會企業家則更追求社會變革，目標并不僅僅局限于獲得利潤，還包括解決某些社會問題或環境問題。22、答：偏向是指對特定觀點和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點。個人偏向通常導致人們對人或事有先入為主的觀點，這種先入為主的觀點可能導致全部不正確的推斷和態度。個人偏向對人們對待和應對多樣性的方式的影響主要表達在：〔1〕

偏見。個人偏向的結果之一可能是對一個人或一群人的偏見，即預先持有的觀念、看法或推斷。〔2〕

刻板印象。偏見的主要緣由是刻板印象，即基于自己對某人所屬群體的看法來推斷這個人。然而，需留意并非全部的刻板印象都是錯誤的。卑視。即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。偏見和刻板印象都可以導致某人以不公正的方式對待特定群體的成員。卑視的類型主要有：卑視政策或行為、性騷擾、愚弄和污辱、排斥和粗魯。有意或無意的卑視都可能對員工造成嚴峻的負面影響，治理者需要強有力地開展工作以消退不公正的卑視。23、答：古典治理理論包括科學治理理論和一般治理理論，治理理論家主要有：弗雷德里克?溫斯洛?泰勒、吉爾布雷斯夫婦、亨利?法約爾和馬克斯韋伯。弗雷德里克?溫斯洛?泰勒的奉獻泰勒被稱為“科學治理之父”，他運用科學的原則〔即用來改進生產效率的指導原則〕來爭論體力勞動，以查找一種最正確方法來從事這些工作。科學治理的主要內容：①科學治理的中心問題是提高勞動生產率。泰勒認為，科學治理的根本就在于提高勞動生產率，由于科學治理如同節約勞動的機器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動力的產量。②工作定額原理。為了開掘工人們勞動生產率的潛力，就要制定出有科學依據的工作量定額。③力氣與工作相適應。泰勒認為，為了提高勞動生產率，必需為工作選擇“第一流的工人”。第一流的工人必需具備兩個條件：一是具有做某種工作所需要的力氣；二是情愿從事該種工作。為此，企業治理當局要依據每個人的具體狀況把他們安排到最適合的工作崗位上去，此后還要對他們進展培訓，鼓舞他們盡最大的努力來工作。④標準化原理。這是指工人在工作時要承受標準的操作方法，不僅操作方法要標準化，工人使用的工具、器械以及他們所在工作環境也應當實行標準化，這樣就有利于提高勞動生產率。⑤差異計件工資制。這是一種刺激性的工資酬勞制度。泰勒認為，在科學地制定勞動定額的前提下，應承受差異計件工資制來鼓舞工人完成或超額完成定額。假設工人完成或超額25%20%計酬。這種工資制度對雇主和工人都是很有利的。⑥打算與執行相分別。泰勒主見企業成立打算部門，負責進展調查爭論，并依據調查結果確定定額和標準化的操作方法、工具，負責擬訂打算并公布命令和指示。工人和工頭只負責執行，即依據打算部門制定的操作方法和指示，使用規定的標準化工具從事實際操作，不得自行轉變。⑦在組織機構的治理把握上實行例外原則。所謂例外原則，即企業的高級治理人員把一般的日常事務授權給下級治理人員去處理，自己只處理例外事項，如企業的進展戰略、重要人事任免等。⑧工人和雇主兩方面都必需進展一場思想變革。泰勒提出的科學治理理論在歷史上第一次使治理從閱歷上升為科學，泰勒在爭論過程中表現出來的講求效率的優化思想、重視實踐的實干精神、調查爭論的科學方法也是格外貴重。吉爾布雷斯夫婦的奉獻吉爾布雷斯夫婦制造了一種周密的計時裝置，可以記錄工人的動作以及在每個動作上花費的時間。肉眼看不到的無效率動作可以被觀測到，并予以剔除。吉爾布雷斯夫婦還設計了一種分類方法，進展動作爭論，并把工人操作時手的動作分解為17種根本動作，這些根本動作稱為動素。其最主要奉獻是找出有效率的手部和軀體動作以及設計適宜的工具和設備以使工作績效最優化。亨利?法約爾的主要奉獻①a．打算，就是探究將來和制定行動方案。這是治理的首要職能；b．組織，就是建立企業的物質和社會的雙重構造；它包括有關組織構造、活動和相互關c．指揮，就是使其人員發揮作用，即對de．把握，就是留意一切是否按已制定的規章和下達的命令進展。治理的這五大職能并不是企業經理或領導人個人的責任，它同企業其他工作一樣，是一種安排于領導人與整個組織成員之間的職能。法約爾第一次對治理的一般職能做了明確的劃分，使其形成了一個完整的治理過程，因此，他被稱為治理過程學派的創始人。②a．技術性活動——b．商業性活動——c．財務性活動——d．會計性活動——e．安全性活動——f．治理性活動——打算、組織、指揮、協調與把握。在這六項活動中，治理活動居于核心地位，普遍存在于全部企業、政府甚至家庭中。③14條治理原則〔principlesofmanagement〕14條治理原則是治理的根本規章，包括：勞動分工、職權、紀律、統一指揮、統一方向、個人利益聽從整體利益、酬勞、集權、等級鏈、秩序、公正、人員任期的穩定性、主動性和團隊精神。同時也強調，在治理方面，沒有什么固定和確定的東西，治理是一門很難把握的藝術，它要求才智、閱歷、推斷和對尺度的留意。由靈活和閱歷合成的把握尺度的力氣是治理者的主要才能之一。法約爾是西方古典治理理論在法國的精彩代表，他所提出的一般治理理論對西方治理理論的進展有重大影響，成為后來治理過程學派的理論根底，也是以后西方的各種治理理論和治理實踐的重要依據之一。〔4〕馬克斯?韋伯德國社會學家，主要爭論組織活動。韋伯描述了一種抱負的組織類型，他將之稱為官僚行政組織〔bureaucracy〕，是一種以勞動分工、定義清楚的等級制、具體的規章制度以及非個人的關系為特征的組織形式。韋伯組織理論的核心點包括：①勞動分工原則。工作可分解為簡潔的、程序化的和清楚定義的任務，組織中的每一職位都明確規定其權利和責任；②權威等級原則。全部職位依據職權等級來設立，形成一個多層組織治理體系，具有明確的命令鏈。韋伯認為行政組織體系根本上應包含三層構造：最高決策層、中間治理層和基層作業層。至今為止的絕大多數企業仍是按等級原則來設立企業組織模式；③正式的甄選，強調委任制。為了保證在組織的等級體系中上級對下級的有效監控，全部公職應是任命的，依據技術資格等甄選的，而不是選舉產生的；④正式的規章和法規。組織中有成文的制度和標準的運作程序；⑤非個人的，強調治理的非人格化、理性化。組織的運行與治理以制度和規章為根底，不受個人感情的影響，這樣，可以保證組織治理人員行為的理性、公正和客觀；⑥職業生涯導向，強調治理人員的職業化。組織的治理人員是領取薪水的職業化的專家，而不是治理單位的全部者。這樣，一方面可以充分利用職業化治理人員的專業特長，另一方面可以避開組織中不合理的裙帶關系對組織工作的影響。韋伯認為，抱負官僚行政組織體系和其他組織形式相比具有能夠取得高效率的特點。從組織的有效性看，它符合理性原則，具有準確性、紀律性、穩定性和牢靠性。他所設計的組織體系理論為組織理論的進展供給了根本的框架。24、答：〔1〕認知失調理論的主要觀點①認知失調是指態度之間以及態度與行為之間存在的任何不協調或不全都。任何形式的不全都都會令人感到不舒適，因此個體會努力削減這種不全都或不舒適。換句話說，個體尋求的是一種能把失調降到最低程度的穩定狀態。ab．個體信任c．失調涉及的獎賞。認知失調理論可以幫助治理者推想員工在態度和行為轉變方面的傾向性。例如，假設由于工作需要，員工被要求說或做與他們的個人態度相沖突、相沖突的事情，他們則傾向于努力轉變自己的態度，以使他們的態度和言行相全都。而且，這種失調性越大〔指經過重要程度、影響和獎賞等因素的調整以后〕，減小它的壓力也就越大。這些因素說明，僅僅由于個體體驗到失調狀態并不意味著他們要努力削減不協調。假設導致失調的問題并不重要，或者個體感到這種失調是由外部強加的而且自身無法把握局面，或者獎賞格外迷人足以抵消逝調感，那么個體不會有太強的壓力來削減這種不協調。〔2〕認知失調理論觀點的相關舉例①人們知道偷稅漏稅是不對的，但每年還會有人“蒙混過關”，并且期望不被查出來；②你要求孩子每天要刷牙，可你自己卻并不這樣做。兩個例子中，都存在著態度與行為之間的不全都。四、辨析題25、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的沖突或生疏上的不全都而造成的彼此抵觸、爭吵或攻擊的組織行為，是一個從知覺到心情，再到行為的心理演化過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態，是組織治理失敗或組織崩潰的前兆，事實明顯并非如此。適度的組織沖突是組織進步的表現，它會使組織保持確定的活力和制造力。為了促進和保護這種有益的建設性沖突，首先應當營造一種組織氣氛，使成員敢于發表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突把握在確定的范圍之內，同時要避開和改正組織中壓制民主、束縛成員創及其進展的機械式的規章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內有適當的沖突是好事。26、答：我同意這個觀點。這句話的含義是強調治理者是通過其下屬員工的工作績效來實現組織目標的，這符合治理的含義。是否對他人的工作活動進展協調和監管，是區分治理者和非治理者的重要標志。27、答：我不同意這種說法。具體緣由如下：使用電腦和軟件工具作決策有確定的局限性，主要是由于其適用范圍為常規性的程序化決策。在實際工作中，還存在著很多非程序化決策，那些為解決不常常重復消滅的、非例行的問題所進展的決策，通常是有關重大戰略問題的決策，例如產品開發和組織構造調整等等。這類決策通常無先例可循，因此，更多地依靠于決策者個人的學問、閱歷、直覺推斷力氣和解決問題的制造力等。使用電腦和軟件工具作決策時必需建立數學模型，而實際工作中很多決策是無法建模來表示的，即使建模，也是先簡化或抽象了一些變量后建模的，依此所作出的決策會與實際狀況有出入。即便是使用電腦和軟件工具已經作出了合理的決策，但是由于最初制定決策時發生的狀況或條件已經發生了變化，這樣一來，作出的決策也就無法稱其為科學決策了。使用電腦和軟件工具作出的決策會有幾種備選方案供決策者選擇，這需要決策者將豐富的閱歷、閱歷、才智、洞察力和直覺推斷等因素綜合起來作出選擇，因此能否制定出更理性化的決策，還有賴于決策者個人或集體決策水平的凹凸。五、案例題28、1.結合案例，談談組織文化對企業的進展有什么樣的作用？答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為標準和思維方式的總和。組織文化的作用包括以下方面：〔1〕整合功能。組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩固的文化氣氛，分散成一種無形的合力，以此激發出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。適應功能。組織文化能從根本上轉變員工的舊有價值觀念，建立起的價值觀念，使之適應組織外部環境的變化要求。組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日常活動，使其能快速地適應外部環境因素的變化。導向功能。組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必需強行遵守的、以文字形式表述的明文規定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導組織的行為和活動。進展功能。組織在不斷的進展過程中所形成的文化沉淀，通過很屢次的輻射、反響和強化，會隨著實踐的進展而不斷地更和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。持續功能。組織文化的形成是一個簡潔過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環境等諸多因素的影響，因此，它的形成需要經過長期的提倡和培育。時代和華納公司在組織文化方面有哪些顯著差異？你認為合并后的企業應形成怎樣的組織文化才能更好地進展？答：〔1〕時代和華納公司在組織文化上的差異①組織價值觀。即組織內部治理層和全體員工對該組織的生產、經營、效勞等活動以及指導這些活動的一般看法或根本觀點。時代公司的文化保守、家長制作風濃重；而華納公司的文化趨向變革和創。在公司業務處理上，時代公司把編輯出版事務同商業事務相分別；而華納公司要求不斷參與市場交易。②組織精神。即組織經過共同努力奮斗和長期培育所逐步形成的，生疏和對待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。時代公司培育了一種猛烈的整體觀念，公司給員工供給穩定的工作環境，供給一種家庭感，實行終身雇傭制；而華納公司的員工生活在快節奏與冒險之中，流淌率高，員工之間多存在競爭。③倫理標準。即從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，通過社會公眾輿論標準人們的行為。時代公司的員工在一個鼓舞人們慎重從事的環境中成長，通過給員工供給一種家庭感進展鼓舞；而華納公司主要是以高酬勞的方式對員工進展激勵。〔2〕合并后的組織文化走向時代和華納的并購屬于強強聯合，因此應實行多元化型的文化整合模式。為了避開文化沖突造成內耗，合并后應在相當一段時間內允許雙方企業在極其有限的文化接觸、溝通的前提下，彼此保持各自文化的獨立，以維持各自優勢。企業合并時怎樣做到〔多種〕組織文化的兼容和創？答：企業文化整合是指企業在并購過程中將相異或沖突的文化特質在相互適應、認同后形成的一種和諧、協調的文化體系。以該案為例，企業并購的文化整合路徑的根本步驟包括：并購雙方文化的識別與評估文化識別是指通過把握和比較并購雙方在經營理念、價值觀和行為模式等方面的差異，借以鑒別兩者相互沖突以及可融合的領域。文化評估則是在分析文化差異的根底上，依據確定的指標體系對雙方文化因素進展準確的評價和估量。文化差異往往會成為并購后企業文化沖突的主要成因，因此并購雙方的文化識別與評估是消退文化沖突的前提條件，以便增加并購雙方文化的吸引力，為企業文化的融合和重建制造必要條件。文化整合模式確實定與實施依據雙方企業的不同特點、并購類型等因素，確定適宜的文化整合模式，充分考慮和分析文化整合中存在的風險問題，確立文化整合的方法和時機，繼而實施已經確定的文化整合方案。依據并購類型和雙方的文化包涵度，可將文化整合模式分為同化型、轉化型、多元化型三種類型。并購文化的融合與治理文化整合是一個長期的過程，其中文化的融合和重建都極其重要。融合并非兩種文化的相互適應和疊加，而是不同文化之間的接觸、溝通、滲透、內化的一體化