第十章組織結構與設計第十章組織結構與設計2學習要求1、定義組織結構2、解釋結構與設計為什么對一個組織如此重要3、描述組織結構的六個關鍵要素4、區分機械式和有機式的組織設計5、識別影響組織設計的四個權變因素6、描述簡單型結構、職能型結構和事業部性結構。7、解釋基于團隊的結構是什么，并說明組織為什么要采取這種結構。8、描述矩陣式結構、項目結構、內部自治單位以及無邊界組織9、解釋學習型組織的概念以及它對組織設計的影響2學習要求1、定義組織結構23組織(Organizing)組織工作：一個組織結構的創造過程。組織工作的主要目的將任務劃分為可由各個職位和部門完成的工作將工作職責分派給各個職位協調組織的多項任務將若干職位組合為部門設定個人、群體及部門之間的關系建立起正式的職權線分配調度組織的資源3組織(Organizing)組織工作：一個組織結構的創造過34組織結構

(Organizationalstructure)將組織中正式確定的使工作得以分解、組合以及協調的框架體系。涉及到六方面關鍵要素的過程：工作專門化部門化指揮鏈管理跨度集權與分權正規化組織設計(Organizationaldesign)4組織結構

(Organizationalstructur45現代組織學研究的內容動態的組織行為學靜態的組織結構學研究組織原則、組織形式、組織效應等研究組織對職工心理狀態及人際關系的影響，追求群體內個人盡情舒暢、彼此和睦融洽5現代組織學研究的內容動態的組織行為學靜態的組織結構學研究組56相關概念：職權：賦予某職位的權力。職責：某職位應完成某任務的責任。負責：反映上、下級的關系。6相關概念：職權：賦予某職位的權力。67企業組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發部門生產部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業人員橫向協作關系產權關系領導關系指揮關系機構：實體問題關系：制的問題7企業組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發部門生產部78組織設計－工作專門化(Workspecialization)不是將整項任務交給某個人承擔，而是將之細分成某個步驟每一個步驟由一個單獨的個人來完成。每個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。作用的二級分化：良性：工作效率提高惡性：人員非經濟性>經濟性8組織設計－工作專門化(Workspecializatio89組織設計——部門化(Departmentation)將若干職位組合在一起的依據和方式。職能部門化產品部門化地區部門化過程部門化顧客部門化9組織設計——部門化(Departmentation)將若干910職能部門化：工廠經理采購經理人力經理制造經理會計經理工程經理＋將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率＋職能領域內部的協調＋深度的專門化－職能部門間的溝通不良－缺乏對組織整體目標的認識10職能部門化：工廠經理采購經理人力經理制造經理會計經理工程1011地區部門化：銷售副總裁東部區銷售主管中西部區銷售主管南部區銷售主管西部區銷售主管＋更有效處理特定區域所發生的問題＋更好滿足區域市場的獨特需要－職能的重復配置－可能感覺到與組織其他領域的隔離11地區部門化：銷售副總裁東部區銷售主管中西部區銷售主管南部1112產品部門化：MassTransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)Manager,RetailAccountsRecreationalProductsDivisionLogisticEquipmentDivisionIndustrialEquipmentDivisionBombadier-Rotax(Gunskirchen)RecreationalandUtilityVehiclesSectorRailProductsSectorBombardier,Ltd.＋促進特定產品或服務的專門化經營＋經理人員成為所在產業的專家＋貼近顧客－職能重復配置－缺乏對組織整體目標的認識12產品部門化：MassTransitDivisionBo1213過程部門化SawingDepartmentManagerPlaningandMillingDepartmentManagerAssemblingDepartmentManagerLacqueringandSandingDepartmentManagerFinishingDepartmentManagerPlantSuperintendentInspectionandShippingDepartmentManager＋工作活動的更加有效流動－只適用于某些類別產品的生產13過程部門化SawingDepartmentManager1314顧客部門化銷售經理政府會計經理批發會計經理零售會計經理＋能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題－職能的重復配置－缺乏對組織整體目標的認識14顧客部門化銷售經理政府會計經理批發會計經理零售會計經理＋1415部門化新趨勢1、顧客專門化趨勢得到重視2、跨職能團隊(Cross-functionteams)受到青睞15部門化新趨勢1、顧客專門化趨勢得到重視1516指揮鏈(Chainofcommand)指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續的職權線，它規定了誰向誰報告工作。職權:管理職位所固有的發布命令和希望得到命令執行的這樣一種權力。職責:與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創造機會，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。直線職權:給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權關系形成指揮鏈。參謀職權:支持、協助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員)16指揮鏈(Chainofcommand)指從組織高層延1617管理跨度與管理層次管理跨度(Spanofcontrol)：有效管理下屬的數量影響管理幅度的因素工作能力；工作內容和性質；17管理跨度與管理層次管理跨度(Spanofcontro1718哪些因素決定管理跨度的大小？1)是否擁有訓練良好的、具有豐富經驗的下屬2)下屬工作任務的相似性3)任務的復雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標準程序的程度6)組織的管理信息系統的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風格18哪些因素決定管理跨度的大小？1)是否擁有訓練良好的、具1819管理學家之言A·V·格丘納斯：C：可能存在的關系的總量N：管理者的直接下屬數漢密爾頓[英]：3～6個美國管理學家：行政性管理[中高層]：3～9個業務性管理[基層管理]：可達30個19管理學家之言A·V·格丘納斯：1920關于管理幅度一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統的觀點:

管理幅度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。管理幅度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數目。現代的觀點:

越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織

錐形結構

金字塔型20關于管理幅度錐形結構金字塔型2021管理跨度對比1234567OrganizationalLevelMembersatEachLevelSpanof4Operatives =4,096Managers(levels1-6)=1,365Spanof8Operatives =4,096Managers(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,09621管理跨度對比1234567Organizational2122集權與分權1．集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中。2.分權：決策權在較低管理層次的一定程度的分散。3．分權的實現:權力分配（制度分權）與授權授權：是一個上級主管授予下屬一定權力的過程。4、集權與分權程度的判斷參數：1）決策的頻度 2）決策的幅度 3）決策的重要性4）中下層決策的受控程度22集權與分權1．集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中2223影響集權和分權的因素更集權化更分權化環境穩定環境復雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力和經驗低層管理者擁有作出決策的能力和經驗低層管理者不愿意介入決策低層管理者愿意參與決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗危險公司文化允許低層管理者對所發生的事情擁有發言權組織規模大組織各部門在地域上相當分散組織戰略的有效執行依賴于高層管理者對所發生的事擁有發言權組織戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性23影響集權和分權的因素更集權化更分權化環境穩定環境復雜且不2324職責、職權和權力關于職權與職責的觀點傳統的觀點職權是把組織緊密結合起來的粘合劑;強調權責對等；管理者只能下授執行職責,但最終的責任永遠不能下授；要對直線職權與參謀職權進行區分。現代觀點古典學者迷信職權，但現代觀點認為職權只是這樣一種權力,一種基于掌握職權的人在組織中所屬職位的合法的權力，是與職務相伴隨的。而權力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權只是更廣泛權力概念的一部分、一個要素。24職責、職權和權力關于職權與職責的觀點2425一個人如何獲得權力1)強制權力(依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎賞權力(與強制權力相反)如獎賞、晉升、有趣的工作3)合法權力(職權)4)專家權力(專長、特殊技能或知識)5)感召權力(擁有獨特智謀或個人特質)制度權25一個人如何獲得權力1)強制權力(依賴于懼怕)制度權25職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產研究開發職權層次研究開發人事首席執行官財務營銷會計生產A.職權職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產研究開發2627正規化(Formalization)指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。非正規防守(見左圖)27正規化(Formalization)指組織中各項工作標準2728組織設計決策——組織結構就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規化:依靠規則和程序引導員工行為的程度（規章、條例、手冊...)集權化:決策制定權力的分布程度

(分權型、集權型)28組織設計決策——組織結構就是組織的框架體系,主要用以下三2829組織設計的兩種模型并不存在一種唯一的“理想”的組織結構適合所有的情況，理想的組織設計取決于各種權變因素。1、機械式組織（mechanisticorganization）也稱官僚行政組織，綜合使用傳統組織設計原則的自然產物。特點：提倡高度復雜化、高度正規化、高度集權化。認為組織結構應該象高效率的機器，以規則、條例和正規化作為潤滑劑；人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為它會產生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調標準化和穩定性29組織設計的兩種模型并不存在一種唯一的“理想”的組織結構適2930也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結構形式。特點：低復雜性、低正規化、分權化不具有標準化的工作和規則、條例，員工多是職業化的；保持低程度的集權。2、有機式組織(Organicorganization)機械式組織嚴格的層級關系固定的職責高度的正規化正式的溝通渠道集權的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調整的職責低度的正規化非正式的溝通渠道分權的決策有機式組織30也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結構3031穩定－機械式組織與適應－有機式組織的區別區別穩定－機械式組織適應－有機式組織組織環境穩定、確定不穩定、經常變動組織目標明確持久目標多樣化、發展變化技術穩定統一復雜、不斷變化基本任務按常規進行活動創造性、革新性決策方式程序化探索性決策；協調、控制組織層次組織結構和制度規范相對嚴密組織層次較少，結構可變性和靈活性31穩定－機械式組織與適應－有機式組織的區別區別穩定－機械式3132組織結構設計的各種權變因素(1)組織戰略與結構組織結構是幫助管理當局實現其目標的手段，而目標體現在組織的總戰略中，因此戰略與組織結構應當緊密配合。特別是組織結構應當服從戰略，如果組織的戰略作了重大調整，就需要修改結構以適應和支持這一調整變革。AlfredChandler對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發展歷史資料，得出結論——公司戰略變化先行于并且導致了組織結構的變化32組織結構設計的各種權變因素(1)組織戰略與結構3233Chandler建議：隨著公司戰略從單一產品向縱向一體化，再向多元化經營的轉變，管理當局會把組織從有機式轉變為更為機械的形式。當然，當組織追求不同的戰略類型時，結構不一樣——追求創新戰略的組織：以創新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。——采取成本最低戰略的組織：尋求穩定性、效率性和嚴密的控制，需要機械式組織形式才能更好的取得成功——采取模仿者戰略的組織：同時使用二者。一方面采用機械式結構保持緊密的控制和低成本。33Chandler建議：隨著公司戰略從單一產品向縱向一體化3334（2）組織發展的階段、規模與結構組織的規模對其結構具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業化，和橫向及縱向的分化,規則條例也更多，但這種關系并非線性的，規模對結構的影響的強度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，本身已經相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變為更機械式的結構。34（2）組織發展的階段、規模與結構組織的規模對其結構具有明3435（3）技術與結構任何組織都需要采用某些技術，也就是組織在將投入轉為產出時所使用的過程和方法。通過研究得出的結論是：組織中采用的技術在常規化程度上是各不相同的：技術愈是常規，結構就愈是標準化，應當采取機械式結構與常規技術相配合。愈是非常規技術，結構就愈應該是有機式的。35（3）技術與結構任何組織都需要采用某些技術，也就是組織3536伍德沃德有關技術、結構和績效的發現MassProductionModerateverticaldifferentiationHighhorizontaldifferentiationHighformalizationProcessProductionHighverticaldifferentiationLowhorizontaldifferentiationLowformalizationUnitProductionLowverticaldifferentiationLowhorizontaldifferentiationLowformalizationStructuralCharacteristicsMosteffectivestructureOrganicMechanisticOrganic36伍德沃德有關技術、結構和績效的發現MassProcess3637（4）環境與結構環境是管理決策的一個限制因素，環境也是一個影響組織結構的主要因素。從本質上說，機械式組織在穩定的環境中運作更為有效；有機式組織則與動態的、不確定的環境相匹配。37（4）環境與結構環境是管理決策的一個限制因素，環境也是一3738組織設計決策——

組織設計管理者為實現組織目標而對組織活動和組織的結構進行設計或變革的工作。組織結構的三個方面的特征結合匹配,可以創造出各式各樣的組織設計。38組織設計決策——組織設計管理者為實現組織目標而對組織活3839組織結構設計的任務、依據和原則1．任務

提供組織結構系統圖和編制職務說明書2．步驟

職務設計與分析；部門劃分；結構的形成39組織結構設計的任務、依據和原則1．任務39403．組織設計的原則：（1）有利于實現組織目標的原則（2）整體協調（3）突出重點（4）因事設職（5）權責結合（6）規范標準化和制度化403．組織設計的原則：（1）有利于實現組織目標的原則4041考慮的因素1、組織環境2、組織戰略3、技術4、組織發展的階段創業階段職能擴展和分權階段參謀激增階段協調和規范階段41考慮的因素1、組織環境創業階段職能擴展和分權階段參謀激增4142傳統的組織設計簡單結構職能結構事業部結構專業化權力控制42傳統的組織設計簡單結構專業化權力控制4243現代的組織結構團隊運作矩陣型和項目型內部自治無邊界組織學習型組織43現代的組織結構團隊運作4344基于團隊的結構沃爾食品銷售公司職能部門職能部門研發生產財務市場分部1研發生產財務市場分部2總經理董事會團隊團隊團隊44基于團隊的結構沃爾食品銷售公司職能部門職能部門研發生產財4445項目型和矩陣型45項目型和矩陣型4546內部自治單位(Autonomousinternalunits)獨立的分權化經營的單位ABB公司。46內部自治單位(Autonomousinternalu46對于三種大型公司總部的管理模式，XX公司選擇第三種的操作管理的模式來加強對下屬戰略事業部（SBU）的控制。核心功能財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理戰略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計現金管理+總部組織機構的管理財務/資產集團規劃監控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理三種不同的管理模式對于三種大型公司總部的管理模式，XX公司選擇第三種的操作管理需要關注的指標總裁利潤市場占有率年度重點發展計劃達成率財務總監副總裁（技術）總裁辦收入、成本、利潤公司預算控制綜合稅率資金供給保障內部滿意副總裁（營運）收入、成本、利潤市場份額業務預算執行客戶服務內部滿意行政部經理營銷中心主任生產作業中心主任市場份額銷售收入、銷售利潤業務計劃執行率信息工作達成部門費用預算執行率客戶滿意內部滿意生產均衡\采購成本交貨期準確供應商評審質量合格\安全生產設備完好、利用相關預算執行內部滿意信息技術部經理系統規劃完成率電腦維護工作部門費用預算執行率內部滿意率部門費用預算執行率公司安全管理公司車輛安全管理總務滿意度內部滿意率財務部經理財務制度執行會計核算及時準確會計制度執行綜合稅率部門費用預算執行率內部滿意率收入、成本、利潤相關預算控制流程制度完善程度法律風險控制安全和總務滿意度內部滿意收入、成本、利潤研發計劃、預算控制科研成果內部滿意投資部經理資產管理增值項目投資增值融資成本部門預算執行內部滿意人力資源部經理培訓計劃完成率人員流動率部門費用預算執行率內部滿意率技術中心主任技術、產品研發規范技術、產品標準技術、產品研發計劃進度的控制研發預算的控制內部滿意管理部收入、成本、利潤相關預算控制人力資源計劃控制戰略研究和計劃貿易管理控制內部滿意需要關注的指標總裁利潤財務總監副總裁（技術）總裁辦三大中心任務分解營銷中心主任生產作業中心主任市場份額銷售收入、銷售利潤業務計劃執行率信息工作達成費用預算執行率客戶滿意內部滿意產供銷協調生產均衡\采購成本交貨期準確供應商評審質量合格\安全生產設備完好、利用相關預算執行內部滿意技術中心主任技術、產品研發規范技術工藝產品標準技術、產品研發計劃進度的控制研發預算的控制內部滿意企劃部部經理市場份額銷售收入、銷售利潤市場調研\市場推廣客戶政策\區域政策市場計劃執行信息工作達成費用預算執行內部滿意銷售部經理市場份額銷售收入、銷售利潤銷售計劃執行政策執行信息工作達成費用預算執行客戶滿意內部滿意生產技術部工藝技術管理設備管理質量管理生產安全管理生產固定資產管理部門費用預算執行內部滿意物流部經理采購及其成本倉庫規劃及其水平供應商管理及其評審供應商政策執行信息工作達成部門費用預算執行內部滿意科技信息部經理技術工藝產品信息技術工藝信息庫新產品信息庫技術工藝產品分析技術檔案部門費用預算內部滿意技術開發部經理技術應用開發研發項目進度\成功與產品開發\生產\營銷配合研發項目預算執行部門預算執行內部滿意技術管理部經理產品設計中試項目進度\成功規模生產進度\成功工藝標準\產品標準物料清單\檢驗標準部門預算執行內部滿意區域銷售機構主管市場份額銷售收入、銷售利潤業務計劃執行率信息工作達成費用預算執行率客戶滿意內部滿意三大中心任務分解營銷中心主任生產作業中心主任市場份額產供銷協50無邊界組織(Boundarylessorganization)橫向的、縱向的或者外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義。通用電氣的杰克·韋爾奇提出：橫向邊界：工作專業化和部門化手段：跨職能團隊、流程化劃分縱向邊界：不同組織層次手段：跨層級團隊和參與決策等外部邊界：組織和顧客、供應商和利益相關者手段：建立戰略聯盟50無邊界組織(Boundarylessorganizat5051學習型組織(Learningorganization)OrganizationalDesignBoundarylessTeamsEmpowermentOrganizationalCultureStrongMutualRelationshipsSenseofCommunityCaringTrustInformationSharingOpenTimelyAccurateLeadershipSharedVisionCollaborationTheLearningOrganization51學習型組織(Learningorganization)5152學習型組織(Learningorganization)組織使命和目標的明確管理者的角色變換員工的充分授權協作的要求管理者角色推動者支持者倡導者52學習型組織(Learningorganization)5253組織設計選擇的歸納總結

不能簡單地講一種組織設計比另一種組織設計更優越，但在一些特定的條件下可以這樣講。53組織設計選擇的歸納總結不能簡單地講一種組織設5354影響管理層次設計的因素1、管理幅度的影響2、組織的縱向職能3、組織效率的要求4、層次節制和分層管理的原則54影響管理層次設計的因素1、管理幅度的影響54551、管理幅度的影響

扁平型錐形管理幅度大小管理層次少多信息傳達速度快、真實慢、過濾人員積極性高積極性、創造性低組織效率高低管理監控程度低高

錐形結構

金字塔型551、管理幅度的影響

扁平型錐形管理幅度大小管理層次少多信55562、組織的縱向職能—安東尼結構戰略規劃戰術計劃運行管理層次上層中層基層主要關心問題是否、何時實施如何實施怎樣做好時間幅度3～5年半年～2年周或者月視野寬廣、長遠中等狹窄信息來源外部為