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文檔簡介
第三章
外部環境分析第三章
外部環境分析第一節戰略管理的起源與發展1第二節宏觀環境分析2第三節中觀環境分析3第三章
外部環境分析學習目標了解宏觀環境因素對企業戰略的影響;熟悉產品生命周期理論;掌握產業五種競爭力分析模型;了解成功關鍵因素分析、競爭對手和戰略群組分析。第一節外部環境概述
企業環境是指對企業的管理績效起潛在影響的外部機構或力量。企業作為一個開放的系統,與它的外部環境之間存在著物質、信息的交換,企業的活動通常都受到其內部環境和外部環境的影響。一、企業環境分析第一節外部環境概述
外部環境分析可細分為宏觀環境分析和中觀環境分析。宏觀環境分析即從國家層面出發,通過PEST分析和鉆石模型等分析宏觀政治、經濟、文化等因素;二、企業外部環境分析第二節宏觀環境分析
一般來說,宏觀環境因素概括為四類,即政治和法律因素(politicalandlawfactors)、經濟因素(economicalfactors)、社會和文化因素(socialandculturalfactors)以及技術因素(technologicalfactors)。一、PEST分析第二節宏觀環境分析一、PEST分析(一)政治和法律環境分析1.政治環境分析
政治環境是指對企業經營活動具有現實和潛在作用與影響的政治力量、政治制度、政治體制,以及國家的方針、政策,也包括加以限制和要求的法律和法規等。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(一)政治和法律環境分析2.法律環境分析
法律是政府管理企業的一種手段。一些政治環境對企業行為有直接影響,但一般來說,政府主要是通過制定法律、法規來間接影響企業的活動。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(一)政治和法律環境分析3.政治和法律環境對企業戰略影響的特點(1)不可測性。企業很難預測國家政治環境的變化。(2)直接性。國家政治環境直接影響企業的經營狀況。(3)不可逆轉性。政治和法律環境一旦影響到企業,就會發生十分迅速和明顯的變化,而企業是無法轉移這種變化的。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(二)經濟環境分析1.社會經濟結構
社會經濟結構是指國民經濟中不同的經濟成分、不同的產業部門及社會再生產各方面在組成國民經濟整體時相互的適應性、量的比例以及排列關聯的狀況。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(二)經濟環境分析2.經濟發展水平
經濟發展水平是指一個國家經濟發展的規模、速度和所達到的水平。反映宏觀經濟總體狀況的關鍵指標是國民生產總值(grossdomesticproduct,GDP)、人均GDP和經濟增長速度。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(二)經濟環境分析3.經濟體制
經濟體制是指國家經濟組織的形式,規定了國家與企業、企業與企業、企業與各經濟部門之間的關系,并通過一定的管理手段和方法來調控或影響社會經濟流動的范圍、內容和方式等。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(二)經濟環境分析4.宏觀經濟政策
經濟政策是國家、政黨制定的一定時間內經濟發展目標實現的戰略與策略,包括綜合性的全國經濟發展戰略和產業政策、收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(二)經濟環境分析5.當前經濟狀況
當前經濟狀況會影響企業的財務業績。經濟增長率取決于商品和服務需求的總體變化。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(二)經濟環境分析6.其他一般經濟條件
其他一般經濟條件對企業戰略的制定也有重大影響。工資水平、供應商和競爭對手的價格變化等都會影響到產品的生產成本和服務的提供成本及它們的市場情況。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(三)社會和文化環境分析1.人口因素
人口因素主要包括人口總數、年齡構成、人口分布、人口密度、教育水平、家庭狀況、居住條件、死亡率、結婚率、離婚率、民族結構及年齡發展趨勢、家庭結構變化等。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(三)社會和文化環境分析2.社會流動性
社會流動性主要涉及社會的分層情況,各階層之間的差異及人們是否可在各階層之間轉換,人口內部各群體的規模,財富及其構成的變化,以及不同區域(城市、郊區及農村地區)的人口分布等。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(三)社會和文化環境分析3.消費心理
消費心理對企業戰略會產生影響。例如,部分顧客在購物過程中追求有新鮮感的產品,而不僅僅考慮實際需要,因此,企業應有不同的產品類型以滿足不同顧客的需求。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(三)社會和文化環境分析4.生活方式變化
人們對物質的要求會越來越高,人們對社交、自尊、求知、審美的需要也更加強烈,這些都會導致人們生活方式的變化,從而影響需求的轉變。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(三)社會和文化環境分析5.文化傳統
文化傳統是一個國家或地區在一較長歷史時期內形成的一種社會習慣,是影響經濟活動的一個重要因素。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(三)社會和文化環境分析6.價值觀
價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同國家和地區的人們的價值觀有所不同。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(四)技術環境分析1.技術環境的概念
技術環境是指企業所處環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合,包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。第二節宏觀環境分析一、PEST分析(四)技術環境分析2.技術環境對戰略的影響
市場或行業內部和外部的技術趨勢與事件會對企業戰略產生重大影響。某個特定行業內的技術水平在很大程度上決定了應生產哪種產品或提供哪種服務,應使用哪些設備和如何進行經營管理。第二節宏觀環境分析二、鉆石模型(一)理論闡述1.生產要素
生產要素包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎設施等。生產要素被劃分為初級生產要素和高級生產要素。第二節宏觀環境分析二、鉆石模型(一)理論闡述2.需求條件
一般來說,企業對最接近的顧客的需求反應最敏感。需求條件應著重強調本國市場的需求。第二節宏觀環境分析二、鉆石模型(一)理論闡述3.相關和支持產業
相關和支持產業與優勢產業是一種休戚與共的關系,應注意這些產業和相關上游產業是否有國際競爭力。第二節宏觀環境分析二、鉆石模型(一)理論闡述4.企業戰略、結構和同業競爭
創造與持續產業競爭優勢的最大關聯因素是國內市場強有力的競爭對手。第二節宏觀環境分析二、鉆石模型(一)理論闡述5.機會
機會影響四大要素發生變化。形成機會的情況大致有幾種:基礎科技的發明創造、傳統技術出現斷層、外因導致生產成本突然提高(如石油危機)、金融市場或匯率的重大變化、市場需求的劇增、政府的重大決策、戰爭等。第二節宏觀環境分析二、鉆石模型(一)理論闡述6.政府
從事產業競爭的是企業,而非政府,競爭優勢的創造最終必然要反映到企業上。政府只能提供企業所需要的資源,創造產業發展的環境。第二節宏觀環境分析二、鉆石模型鉆石模型在我國產業發展中的作用1.政府層面
我國政府,特別是地方政府對產業競爭力的創造起關鍵作用,政府依靠手中掌握的軟資源和硬資源推動產業發展。第二節宏觀環境分析二、鉆石模型鉆石模型在我國產業發展中的作用2.生產要素
目前,我國急缺的是高級生產要素。我國絕大多數產業位于獲利低位,因此產業升級的方向是朝向技術專利、品牌服務兩個獲利高位。第二節宏觀環境分析二、鉆石模型鉆石模型在我國產業發展中的作用3.需求條件
我國應靈活應對需求條件,重視國際市場。在珠三角等區域以出口為主的產業,挑剔的客戶主要來自于國際市場,國外客戶對產品的質量、環保、造型的要求往往都遠高于國內客戶,因此,要從產品的銷路來考慮客戶的需求。第二節宏觀環境分析二、鉆石模型鉆石模型在我國產業發展中的作用4.機會
現在的機會是我國必須進行產業升級,政府必須積極引導適應新環境的企業發展,實現國家競爭力的飛躍。第三節中觀環境分析一、行業生命周期1.導入期
導入期的產品用戶很少,只有高收入用戶會嘗試使用新產品。產品雖然設計新穎,但質量有待提高,尤其是可靠性。第三節中觀環境分析一、行業生命周期2.成長期
在成長期的標志是產品銷量節節攀升,產品的銷售量已經得到擴大。此時消費者會接受參差不齊的質量,并對質量的要求不高。第三節中觀環境分析一、行業生命周期3.成熟期
成熟期開始的標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭。在成熟期,市場巨大,但是已基本飽和,新增客戶減少,主要靠老客戶重復購買。第三節中觀環境分析一、行業生命周期4.衰退期
處于衰退期時,產品的客戶大多很精明,對性價比要求很高。各企業的產品差別小,因此價格差異也會縮小。第三節中觀環境分析一、行業生命周期四種類型的衰退行業(1)資源性衰退行業。由于生產所賴以進行的資源枯竭,使該行業無法在原有空間里繼續生產。第三節中觀環境分析一、行業生命周期四種類型的衰退行業(2)效率性衰退行業。這主要是因為效率低下的比較劣勢而引起的行業衰退,原先在甲地具有比較優勢的行業,可能因為其技術已擴散到地租、原料、勞力等要素更低廉的乙地而發生比較優勢的轉移,使甲地的該行業趨于衰退。第三節中觀環境分析一、行業生命周期四種類型的衰退行業(3)收入低彈性衰退行業。因需求的收入彈性較低而衰退的行業。第三節中觀環境分析一、行業生命周期四種類型的衰退行業(4)聚集過度性衰退行業。因經濟過度聚集而引起行業衰退。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析
當企業創造了新產品或服務并能夠滿足顧客的需要時,市場就產生了。在這里,我們將對某種產品或服務有購買欲望的顧客的集合稱為市場;與此同時,為提供相同或相似產品或服務的行業也同時誕生了。與市場相對應,我們將提供某種相同或相似產品或服務的企業的集合稱為產業。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(一)潛在進入者的進入威脅1.結構性障礙
結構性障礙主要有七種,分別是規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優勢和政府政策。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(一)潛在進入者的進入威脅1.結構性障礙(1)規模經濟。規模經濟是指在一定時期內,企業所生產的產品或服務的絕對量增加時,其單位成本趨于下降。當產業規模經濟很顯著時,處于最小有效規模或超過最小有效規模經營的現有企業對于新進入企業就有成本優勢,從而構成進入障礙。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(一)潛在進入者的進入威脅1.結構性障礙(2)現有企業對關鍵資源的控制。其一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(一)潛在進入者的進入威脅1.結構性障礙(3)現有企業的市場優勢。其主要表現在品牌優勢上,這是產品差異化的結果。產品差異化是指由于顧客或用戶對產品的質量或商標信譽的忠實程度不同而形成的產品之間的差別。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(一)潛在進入者的進入威脅2.行為性障礙
行為性障礙也稱為戰略性障礙,是指現有企業對新進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有限制進入定價和進入對方領域兩類。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(二)替代品的替代威脅(1)現有企業的產品售價及獲利潛力的提高將因替代品的存在而受到限制。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(二)替代品的替代威脅(2)由于替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、降低成本來降低售價或使其產品具有特色否則,其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(二)替代品的替代威脅(3)替代品生產者的競爭強度受產品買主轉換成本高低的影響。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(三)供應者、購買者討價還價的能力1.買方或賣方的集中程度或業務量的大小
當購買者的購買力集中或者購買者的購買對賣方來說是一筆很可觀的交易時,該購買者討價還價的能力就會增加。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(三)供應者、購買者討價還價的能力2.產品差異化程度與資產專用性程度
當供應者的產品存在差別化,因而替代品不能與所銷售的產品相競爭時,供應者討價還價的能力就會增強;當供應者的產品是標準的或者沒有差別,就會增加購買者討價還價的能力。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(三)供應者、購買者討價還價的能力3.縱向一體化程度
如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現實威脅,在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(三)供應者、購買者討價還價的能力4.掌握信息的程度
當購買者充分了解需求、實際市場價格,甚至供應商的成本等方面信息時,要比在信息貧乏的情況下掌握更多討價還價的籌碼,購買者將處于更為有利的位置,保證自己能從供應者那里得到最優惠的價格,并可以在供應者聲稱其經營受到威脅時予以回擊。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(四)產業內現有企業的競爭(1)產業進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者范圍廣泛。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(四)產業內現有企業的競爭(2)市場趨于成熟,產品需求增長緩慢;競爭者企圖采用降價等手段促銷。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(四)產業內現有企業的競爭(3)競爭者提供幾乎相同的產品或服務,用戶轉換成本很低。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(四)產業內現有企業的競爭(4)產業外部實力強大的企業在接收了該產業中實力薄弱的企業后,發起進攻性行動,結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(四)產業內現有企業的競爭(5)退出障礙較高,即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(五)五種競爭力下的戰略選擇(5)退出障礙較高,即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(五)五種競爭力下的戰略選擇(1)企業必須自我定位,通過利用成本優勢或差異優勢把企業與五種競爭力相隔離,從而超過競爭對手。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(五)五種競爭力下的戰略選擇(2)企業必須識別在產業中的哪一個細分市場中五種競爭力的影響更少一點,從而采取集中戰略。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(五)五種競爭力下的戰略選擇(3)企業必須努力去改變這五種競爭力。例如,企業可以通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟,以減少相互之間的討價還價。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(六)五種競爭力分析模型的局限性(1)制定戰略者可以了解整個產業的信息,這顯然在現實中是難以做到的。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(六)五種競爭力分析模型的局限性(2)同產業企業之間只有競爭關系,沒有合作關系。但現實中,企業之間存在多種合作關系,不一定是你死我活的競爭關系。第三節中觀環境分析二、產業五種競爭力分析(六)五種競爭力分析模型的局限性(3)產業規模是固定的,只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。第三節中觀環境分析三、產業成功關鍵因素分析(1)顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么?第三節中觀環境分析三、產業成功關鍵因素分析(2)產業中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力?第三節中觀環境分析三、產業成功關鍵因素分析(3)產業中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優勢必須采取什么樣的措施?第三節中觀環境分析四、經營環境分析(一)競爭對手分析1.分析競爭對手的目標
分析與了解競爭對手的目標有利于預測競爭對手對其目前的市場地位以及財務狀況的滿意程度,從而推斷其改變現行戰略的可能性以及對其他企業戰略行為的敏感性。第三節中觀環境分析四、經營環境分析(一)競爭對手分析(1)分析競爭對手的目標對本企業制定競爭戰略的作用。了解競爭對手的目標,才有可能找到每個企業都相對滿意的既能達到目的,又不威脅競爭對手的位置。第三節中觀環境分析四、經營環境分析(一)競爭對手分析(2)分析競爭對手的業務單位目標。(3)分析競爭對手的母公司對其業務單位目標的影響。第三節中觀環境分析四、經營環境分析(一)競爭對手分析2.分析競爭對手的假設
了解競爭對手的假設有利于正確判斷競爭對手的戰略意圖。第三節中觀環境分析四、經營環境分析(一)競爭對手分析(1)分析競爭對手的假設對本企業制定競爭戰略的作用。第三節中觀環境分析四、經營環境分析邁克爾·波特提出以下兩條判斷目標與假設的方法1.競爭對手在本產業中的經營歷史(1)與相對近期的情況相比,當前競爭對手的財務狀況和市場占有率如何?第三節中觀環境分析四、經營環境分析邁克爾·波特提出以下兩條判斷目標與假設的方法1.競爭對手在本產業中的經營歷史(2)競爭對手在市場上的歷史情況如何?其在哪個市場上遭受失敗或重創,因而不大可能卷土重來?第三節中觀環境分析四、經營環境分析邁克爾·波特提出以下兩條判斷目標與假設的方法1.競爭對手在本產業中的經營歷史(3)競爭對手在哪些方面表現出眾或取得了成功?第三節中觀環境分析四、經營環境分析邁克爾·波特提出以下兩條判斷目標與假設的方法1.競爭對手在本產業中的經營歷史(4)競爭對手是如何對某些特定的戰略行動或產業事件做出反應的?第三節中觀環境分析四、經營環境分析邁克爾·波特提出以下兩條判斷目標與假設的方法2.競爭對手的領導層的背景和經歷(1)高層領導者的職業背景。第三節中觀環境分析四、經營環境分析邁克爾·波特提出以下兩條判斷目標與假設的方法2.競爭對手的領導層的背景和經歷(1)高層領導者的職業背景。(2)高層領導者的個人經歷。第三節中觀環境分析四、經營環境分析邁克爾·波特提出以下兩條判斷目標與假設的方法2.競爭對手的領導層的背景和經歷(3)高層領導者的經驗的再次使用。(4)高層領導者所經歷的重大事件的影響。(5)高層領導者的言論和行動。第三節中觀環境分析四、經營環境分析邁克爾·波特提出以下兩條判斷目標與假設的方法3.分析競爭對手的現行戰略
對競爭對手現行戰略的分析,目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么。在對競爭對手的目標與假設進行分析的基礎上,判斷競爭對手的現行戰略就變得相對容易了。第三節中觀環境分析四、經營環境分析邁克爾·波特提出以下兩條判斷目標與假設的方法4.評估競爭對手的能力
對競爭對手的能力進行實事求是地評估是競爭對手分析中的最后步驟。第三節中觀環境分析四、經營環境分析(二)產業內的戰略群組1.戰略群組的特征
如何確定戰略群組?對此很難做出清晰的解答。盡管企業在許多方面存在差異,但并非所有差異都有利于區分戰略群組。第三節中觀環境分析四、經營環境分析(二)產業內的戰略群組2.戰略群組分析
戰略群組分析有助于企業了解與其他企業相比,本企業的戰略地位及企業戰略變化可能的競爭性影響。第三節中觀環境分析五、市場需求分析(一)市場需求的決定因素
經濟學理論認為,決定一個消費者對一種產品的需求數量的主要因素有該產品的價格、消費者的收入水平、相關產品的價格、消費者偏好、消費者對產品的價格預期等。第三節中觀環境分析五、市場需求分析(二)消費者分析1.消費細分
消費細分包括細分為誰是最大的、最有利可圖的現有客戶,誰是最具吸引力的潛在客戶,企業能否以獨特的商業戰略需要細分為群組,客戶是否可以按其特點、需求或動機分組。第三節中觀環境分析五、市場需求分析(二)消費者分析2.消費動機
不同類型消費者的消費動機有不同特點。消費動機分析是關注消費者的選擇和他們所喜歡的品牌、他們最看重的產品和服務、消費者的目標以及消費者動機
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