系別：法管系教師：鐘云華聯系方式：學時：24學時

第三章績效計劃課程導入提問：管理的四大職能是什么？計劃、組織、領導(協(xié)調與指揮)、控制

HOW?Environment

WearenowWearegoingtobePlan計劃的基本步驟飛行計劃計劃的基本步驟課程導入人們經常說：計劃趕不上變化。那么為什么我們還要制定計劃呢？1、計劃本身具有前瞻性。2、計劃并不是一成不變的。3、指明了大方向，目標明確。“為明天做準備”概述績效計劃及績效目標的制定教學內容本章重點、難點教學重點1、理解績效計劃的含義及特征2、制訂績效計劃的程序3績效目標的來源4、設立績效目標的原則教學難點制定績效計劃的過程第一節(jié)、績效計劃概述一、績效計劃的含義和特征二、制定績效計劃的關鍵一、績效計劃的含義和特征1、含義在新績效周期開始時，管理者和員工經過一起討論，就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議。也就是說，績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。從具體表現形式看，績效計劃是用于指導員工行為的一份計劃書。2、績效計劃的特征績效計劃是關于工作目標和標準的契約1績效計劃是管理者與員工雙向溝通的過程2績效計劃是全員參與的過程3做什么？如何做？做到什么程度？何時完成？花費多少？就計劃內容雙方答疑解惑區(qū)別于傳統(tǒng)績效計劃上下級協(xié)商確定管理人員主要向被管理者解釋和說明的是

組織整體的目標是什么?

為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么?

為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么?

對被管理者的工作應該制定什么樣的標準?完成工作的期限應該如何制定?

被管理者應該向管理者表達的是：

自己對工作目標和如何完成工作的認識。

自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處。

自己對工作的計劃和打算。

在完成工作中可能遇到的問題和需要申請的資源。參與式績效計劃思考：為什么績效計劃的設定需要員工的參與？大量的研究發(fā)現，人們堅持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性重要取決于兩種因素：一是他在形成這種態(tài)度時卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過程；二是他是否為此進行了公開的表態(tài)，即做出正式的承諾。

關鍵提示：關于承諾

受試組改變最初意見的百分比無承諾弱私下承諾組（寫字板）強私下承諾組（寫字紙）公開承諾組24.7%16.3%5.7%5.7%啟示在績效計劃階段，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績效契約，也是讓員工感到自己對績效計劃中的內容是做了很強的公開承諾的，這樣他們就會更加傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。二、制定績效計劃的關鍵點1、績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相承接

來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標或部門目標;

來源于職位職責；

來源于內外部客戶的需求。2、績效計劃應當面向評價

第一項關鍵決策是解決好評價什么；

第二項關鍵決策是多長時間評價一次。3、績效計劃過程中的員工參與和承諾（一）評價指標與評價周期評價指標分為：業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標工作業(yè)績：評價周期短，1個月工作能力：評價周期較長，半年或1年以上態(tài)度指標：（二）企業(yè)所在行業(yè)的特征與評價周期在確定評價周期時，應當考慮企業(yè)的業(yè)務特點。評價周期應與企業(yè)績效周期相符。生產和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務周期一般比較短，可以將評價周期定為一個月。生產大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)中，評價周期應當長一些，一般可以以半年或者一年為周期，有些甚至為兩年。（三）職位職能類型與評價周期中高層管理者的評價周期

市場營銷、生產、服務人員的評價周期

半年或一年評價一次，并且隨著層級的提高，評價周期一般會逐漸延長。服務人員：評價周期應當與銷售、生產人員一樣，盡量采用較短的評價周期。市場營銷：以月或季度為評價周期，或者根據情況縮短評價周期。生產工人：短期的、及時的績效評價。職位職能類型與評價周期3.研發(fā)人員的評價周期

①按照項目階段確定評價周期;

②可以按照時間周期對科研人員進行評價;

③不同的科研人員和科研團隊可采用不同的評價方式和周期。4.行政職能人員的評價周期

隨時監(jiān)督的方式，并以季度或者月度評價為主。

三、績效計劃的作用1、績效計劃具有明確的目標性，既是保證組織目標實現的基礎，又能為員工提供努力的方向和目標。2、績效計劃有利于將組織的目標和員工個人發(fā)展結合在一起。3、績效計劃能夠幫助員工采用適當的工作方法和途徑。4、績效計劃制定的過程是管理者和下屬的溝通過程。5、績效計劃是員工績效考評和培訓的重要依據。績效目標:導入案例美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后，他們發(fā)現第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪垂手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，然后隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好地活了下來誰來做績效計劃第二節(jié)績效計劃及績效目標的制定績效計劃的程序績效目標的設定一、誰來做績效計劃人力資源管理專家：向直線經理及員工提供必要的指導和幫助員工的直接上級：最終責任人員工：員工參與是提高績效有效性的重要方式。二、績效計劃的步驟準備階段績效計劃溝通階段審定和確定階段績效計劃的步驟（一）準備階段準備階段的主要工作是準備必要信息和動員員工。必要信息組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經營計劃業(yè)務單元的工作計劃團隊計劃/部門計劃個人的職責描述員工上一個績效期間的績效評價結果準備階段準備必要的信息

(1)關于組織的信息。

(2)關于團隊的信息。

(3)關于個人的信息。

例如，公司的整體經營目標是：

第一，將市場占有率擴展到60%。

第二，在產品的特性上實現不斷創(chuàng)新。

第三，提高產品質量，降低產品成本。

那么，人力資源部可以將自己部門的工作目標設定為：

第一，建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、提高質量和降低成本的行為。

第二，在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關注質量方面的核心勝任特質。

第三，提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造性、質量管理和成本管理方面的培訓。準備階段動員員工就是指通過動員和培訓，讓員工了解績效管理系統(tǒng)的真正目的，使其認識到績效管理并不是套在員工身上的枷鎖，而是幫助個人發(fā)展的有效工具，從而使全體員工積極投入到績效管理中。動員員工是績效管理成功的一個必要條件，是讓員工了解績效管理系統(tǒng)的重要手段，也是績效管理系統(tǒng)正常運轉的一個前提。績效計劃溝通階段（二）績效計劃溝通階段溝通過程回顧有關信息確定關鍵績效指標管理者向員工承諾提供支持和幫助結束溝通

營造良好的溝通環(huán)境輕松愉悅安靜平等

溝通原則平等、尊重發(fā)揮員工主動性經理與員工共同決定案例億耐特是一家網上電子商務公司，羅濤是網上購物部的訂單處理中心的負責人，孫偉剛是網上購物部的經理。網上購物部的主要業(yè)務是通過互聯網進行日用消費品的銷售，主要包括電器、書籍、電腦設備、日用品、化妝品、服裝、玩具、箱包、文具等。訂單處理中心的主要職責是直接從網上受理消費者的訂貨信息，并將信息發(fā)送給相應的商品部，由商品部組織為消費者發(fā)貨，同時還需要對訂貨信息進行分類、存檔。訂單處理中心現在有5個人。孫偉剛上周剛參加了制定今年的經營計劃的會議，接下來就要把網上購物部經營計劃分解到每個人身上。本周他將要同每個下屬人員面對面地進行一次交流，制定本年度的績效計劃。（三）審定和確認計劃階段管理者和員工要對雙方協(xié)商達成的績效計劃簽字確認，也就是簽訂績效契約。所謂績效契約，就是管理者和員工就員工工作的績效目標和標準達成的一致性契約。績效協(xié)議書績效目標協(xié)議的內容1、被評價者的信息2、評價者信息3、員工的工作目標4、實現工作目標的主要工作結果5、衡量工作結果的指標和標準6、各項工作指標所占的權重7、績效評價周期某公司績效目標協(xié)議表工作目標主要產出完成期限衡量標準評判來源所占權重完成《大客戶管理規(guī)范》修訂后的《大客戶管理規(guī)范》2008年8月底大客戶管理責任明確大客戶管理流程清晰主管評估20%調整部門內的組織結構新的團隊組織結構2008年9月15日能夠以小組面對大客戶團隊成員的優(yōu)勢能互補主管下屬評估10%完成對大客戶的銷售目標大客戶數量銷售額客戶保持率2009年1月底大客戶數量達到30個銷售額達到2.5億元客戶保持率不低于80%銷售記錄50%建立大客戶數據庫大客戶數據庫2009年12月底大客戶信息能全面、準確、及時地反映主管評估20%受約人：王紅軍職位：大客戶部經理直接主管：市場部總經理績效期間：2008年8月1日至2009年1月31日例：辦公室主任績效目標的制定辦公室主任的職責衛(wèi)生/保安檔案管理辦公設備維護辦公用品購買前臺接待 為辦公室主任制定行為化的績效指標 衡量標準 時間公司辦公用品丟失物品的總價不超過5000.00RMB 1年復印機/傳真機的維修時間 不超過48小時在滿足辦公需要的前提下將辦公費用控制在10萬以下并內部客戶的滿意率為90%來訪者在前臺等候的時間在5分鐘以內打入電話的等候鈴聲不超過3次完成新辦公室的裝修 花費10萬元以內 8月底 五位領導認定質量為良總結1、績效計劃其實就是目標層層分解的過程2、績效計劃能夠讓員工清楚認識到他們的工作與組織目標之間的聯系績效目標的制定所謂績效目標的確定，就是管理者和員工就績效目標的內容應負職責和目標衡量標準進行討論并達成共識的過程。三要素：績效目標的來源績效目標的種類績效目標設置的原則還需要管理者、員工與組織共同參與績效目標的來源1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標或部門目標2、崗位職責3、業(yè)務流程目標績效目標類別1、管理績效與經營績效2、財務績效與非財務績效3、短期績效與長期績效4、結果績效與行為績效SMART含義正確做法Specific明確具體的Measurable可衡量的Action-oriented行為導向的Realistic切實可行的Timeandresourceconstrained受時間和資源限制的要明確適度細化隨情境變化有可供比較的標準能引導員工行為在付出努力下實現使用時間單位關注效率考慮資源抽象的未經細化復制其它情境中的指標主觀描述只關注當期過高或過低的目標不考慮時效性模糊的時間概念錯誤做法績效目標設置的原則SMART含義S-Specific：是“明確的、具體的”之意，即目標必須是特指的，到底讓你干什么。詳細說明員工必須實現的目標，這些目標必須清楚、明確，并根據員工的行為制定。（例如，提升客戶服務滿意度）M-Measurable：是“可衡量的”的意思，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。確認評估績效時使用的標準——如何了解自己是否實現了期望目標。如不能用“了解、熟悉”等詞來確定目標。（如，我對他理解了80%）A-Action-orieted:是“行為導向的”，即要求目標不僅能夠衡量，還應該包括對員工在實現績效結果過程中應由的行為的約束，確保個人的績效期望目標有助于實現公司業(yè)務目標。所以要采取一些積極的動詞，例如“提高、增加、取得”等。R-Realisticbutchallenging:是“實際的但有一定難度”的意思。期望目標必須具有一定難度，以提高員工績效，但在特定的業(yè)務環(huán)境，資源及員工技能水平下這些目標必須是可實現的。T-Timeandresourceconstrained:,意思是“有時間和資源限制的”。說明目標實現的時限——何時可以獲得預期結果？設定目標的四個要素

用精確描述性的語言設定目標用積極的動詞保證目標說明準確使用簡單而有意義的衡量標準

目標規(guī)范增加新訂單10%，2008年5月1日前達成做什么？（動詞）“增加”作的對象？（影響的結果）“新訂單”什么結果？（目標的結果）“10%”什么時間？（時限性）“2008年5月1日”目標設定SMART原則舉例目標S具體M可衡量A行為導向（與業(yè)務相關的）R現實的T有時間限制的到2009年5月15日前完成銷售額1億到2008年8月19日改善工作流程練習討論下面的期望目標案例，判斷是否符合SMART原則？如果這些目標不符合要求，請?zhí)?/p>