...v.X瑞敏：讓每個人成為自己的CEO

打造“人單合一〞的雙贏文化

我認為：每個企業CEO的成功，不在于企業為社會制造了多少產品，而是制造了多少“CEO〞，是否打造了一個讓每位員工實現自身價值、讓企業實現永續經營的平臺！海爾正在探索打造“人單合一〞的雙贏文化。“人〞，就是企業員工；“單〞，就是企業具體到員工身上有第一競爭力的目標。而最后追求的結果是：員工是贏的，員工在創造社會價值和為客戶創造價值的同時，也能表達自身價值。2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司參觀，發現他們在推行MMC方法。MMC是指微型公司，把每個很小的班組變成一個小公司，發揮每個員工的作用。另外，美國的全食超市為了發揮員工的積極性，也是將原來的經營單元門店變為一個門店有八個經營單元，即利潤中心。同時，我在多年的企業管理中也體會到：企業資產表中的有形資產都不能增值，真正能讓資產增值的是人力資源這個無形資產。如果把人力變成資源而不是負債，企業一定會充滿活力。而但凡能夠永續經營、充滿活力的企業，都會注重發揮人的積極性，而非只重視規章制度。我是文革的“老三屆〞，是從基層一步步走上來的。我的體會是：不管哪一級，大家最希望的就是上級能提供一個公平環境和展現自身價值的平臺，希望被尊重。所以企業不能見物不見人，一定要把人的積極性發揮出來，這也是應對金融危機非常重要的一條。做到了，就如老子所說：“天下萬物生于有，有生于無〞，企業一定會長盛不衰！我有三點體會。一、信息化時代是員工自主經營的絕佳時機海爾從創業伊始就一直在積極探索自主經營機制。開場我們遇到了很多困難、很多挫折。但現在是信息化時代，可以很好地實施自主經營機制了。創業初期，我們把抓質量放在第一位。我們學習日本的全面質量管理，當時為了扭轉員工的錯誤質量觀念，砸掉了76臺不合格冰箱。杜拉克說：“觀念的改變并沒有改變事實本身，改變的只是對事實的認識和看法。〞當然，改變了觀念，還不等于把質量提高了，因為我們還缺少工人自主創新的精神和系統管理的思想。怎么做呢？我們力求解決員工一是創新動力缺乏、二是協同作戰不夠的問題，就是要把員工自主管理的積極性都調動起來。但凡在質量改善上有作為、有奉獻的員工，他的創新我們就用他的名字命名，如：“啟明焊槍〞、“曉玲扳手〞。另外，我們把班組劃分為“合格班組〞、“免檢班組〞、“自主管理班組〞等。如果一個人的質量不過關就會影響整個班組，這些班組人員開場學會協同作戰，這使我們建立起了質量保證體系。1988年，我們獲得了中國冰箱史上的第一塊質量金牌。后來，這個方法也遇到了挑戰。當市場供大于求時，產品僅僅質量好還不行，產品的性能、設計、本錢很多問題不能和市場掛鉤，仍然沒有用。于是我們進一步提出“讓每個人面對市場成為SBU〞〔StrategicBusinessUnit的縮寫〕，就是獨立核算單位，這是讓每個員工都直面市場競爭而全面提升競爭力。如采購人員要對采購的成果自負盈虧，不只是付款買貨；制造部讓每條線變成像一個公司一樣經營，這條線要自己核算本錢；同樣，銷售人員也組成了以市場為中心的經營公司。推進這些機制花了幾年的時間，結果時好時壞。究其原因：第一是因為沒有形成全系統，不是流程的協同。如一個產品銷售不好，是找設計人員，還是找銷售人員？往往雙方互相推諉。二是信息化不支持，這是最致命的，不能隨時隨地取到真數，容易造假。互聯網時代的到來，為我們繼續推進自主經營提供了絕佳時機。我們首先解決觀念問題，提出了“三轉〞的思路：時代在轉變，企業要轉型，從制造業轉向效勞業。因而個人就應該轉化：從聽命于領導到聽命于用戶，創造用戶價值。在此根底上進而形成“人單合一〞的雙贏商業模式，就是打造一個平臺，讓用戶在這個平臺上能滿足需求，員工利用這個平臺能發揮潛能，解決用戶的難題。二、讓員工創造價值的同時表達自身價值——員工是創造價值最重要的角色要明確，員工在企業開展過程中有著非常重要的角色定位，有著企業創造價值最重要的活力。有位外國記者問我：企業有三局部人——股東、客戶和員工。西方認為股東最重要，因為他們的態度決定了企業。“你們的態度是什么？〞我說，“是員工。因為股東要利潤，利潤來自客戶，但沒有員工的創新，客戶會摒棄企業。美國許多企業出現造假丑聞的原因，就是光做漂亮的報表，讓股東非常滿意，高層管理者的期權也獲益匪淺，但企業最后倒閉了。〞我非常佩服豐田把全員發動起來，每個人都在改善自己的工作，整個企業的競爭力非常強大。——員工的創新需要一個組織平臺如果把員工放在第一位，就必須打造一個員工創新的平臺。在海爾，我們進展了一種顛覆，把原來的“正三角〞組織架構變成“倒三角〞。一般的企業是按照職能等級形成“正三角〞，上面是最高領導，往下依次是部長、處長，最底下是員工。但恰恰是員工直接面對客戶，了解客戶需求。如果把客戶需求反映上去，再等領導做決策貫徹下來，就沒有方法及時滿足客戶需求。因為信息化時代用戶的需求隨時在變化，滿足客戶需求最重要的是兩個字：速度。所以我們把組織構造變成“倒三角〞，一線經理直接面對客戶、滿足需求。而領導的任務是給員工提供資源。以前領導指揮員工，現在變成領導和員工一起聽客戶指令；以前員工只是被動聽命于領導，現在變為主動創造用戶需求。我們從去年開場到現在做了一年多，目前最大的難度還是在觀念上。?管理大未來?作者加里·哈默說過：“管理創新最大的障礙，是對傳統管理深信不疑。〞所以我們要求自主經營體一定要以員工為中心，供給鏈要提供資源，要保證經營體完全滿足客戶的需求?！暗谷迁暤淖灾鹘洜I體三準那么我們以“倒三角〞組織體系建立的自主經營體有三條準那么：端到端、同一目標、倒逼體系。第一個準那么，“端到端〞。這是一線經理從客戶的難題出發，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。第二個準那么，“同一目標〞。目標確定后，所有人都是同一目標。如果研發人員說要三個月，那不可以，研發時間必須在保證用戶需要的兩個月之內完成。競爭對手承諾三天送貨，海爾承諾一天送到，物流就必須改變現有的經營狀態，保證能夠在一天送到。第三個準那么，“倒逼體系〞。就是從所制定的目標，倒逼這個團隊當中的所有人做到。在金融危機中，倒逼體系起到了非常大的作用。比方：海爾目前在“家電下鄉〞中占有40％的份額，就運用了倒逼體系。我們考慮到，在城市銷售的產品直接拿到農村去會有問題，比方農村的電壓不穩，于是我們提供了停電還可以保證兩天不化凍的電冰箱；有些地方沒有自來水，我們就提供沒有自來水也可以使用的洗衣機。這樣，農民感到非常適用。進軍海外市場也是非常困難的一件事。雖然海爾產品在海外銷售量逐漸增加，但高端產品銷售比擬困難，于是我們把歐洲作為了突破口。比方：巴黎有一個高檔百貨連鎖店，我們先去推介?？蛻舨灰陠T說我無權說了算。我們就把這個任務給了自主經營體，目標是進入這個店并賣到一定的量。他們就把店周圍20個公交站的路牌做了廣告，具體介紹海爾冰箱：這是高檔冰箱。消費者在公共汽車站看到之后，就到店門口看，然后再到店里問你們這有沒有廣告上的這種冰箱。客戶覺得有消費者需要海爾冰箱，也開場動心了，最后提出一個條件：海爾冰箱進來兩個月的時間賣的量必須超過法國一個知名品牌，差一臺就永遠不要進來了。隨后，這個自主經營體想了很多方法，和用戶溝通，宣傳產品，最后銷量超出了原來目標，真正進入這個渠道了。——“人單合一〞有真正持久的競爭力商業模式和模型有什么區別？我認為兩者有本質區別，商業模式是從過去很屢次失敗中摸索出來的，是動態的，它能保證在未來的市場變化中以變制變、變中求勝。而管理模型往往生搬硬套。像豐田的看板管理，美國汽車廠把豐田所有動作全部錄下來，全局部解，還是學不會。原因在于管理思路不對，不是全員發動起來。我們現在正在打造“零庫存下的即需即供〞商業模式。我們創業之初“砸冰箱〞，現在是“砸倉庫〞，庫存天數已經降到5天。根據公布的數據，中國企業的平均庫存天數大概是35天。企業都有三X表：損益表、資產負債表、現金流量表，現在我們正在推進讓每個員工都有一X表，把企業資產變成員工個人資產。比方：銷售100萬的產品，這是企業資產，最后員工應該銷售出120萬，那20萬才是增值，再扣除員工的費用，剩下的才是利潤。利潤中留下行業平均利潤，剩下的分成。這就像聯產承包責任制說的“先國家，后集體，剩下都歸自己〞，這樣員工肯定愿意干。美國會計協會和我們已經交流過很屢次，他們認為這是對美國管理會計一個非常大的突破。沃頓商學院一個教授仔細研究了我們的模式后，說這不是方法而是對傳統管理的顛覆。三、商業模式創新是對領導者的挑戰我認為：一個企業的管理模式能不能創新、做好，不在于員工而在于主要領導，領導必須處理好變與不變的關系，天天挑戰自己。正如稻盛和夫先生所說：竭盡全力拼命工作再加上天天反省我在哪個地方做得不對。因為我們的成功會遮住自己的眼睛。10月22日，我在XX和戴爾公司創始人邁克·戴爾會談，專門探討商業模式創新。我認為戴爾創造了一個信息化時代最需要的商業模式——直銷模式。我對他說：直銷模式的本質不是直接銷售，而是直接面對用戶的需求，解決用戶難題。戴爾本人在2004我希望能打造一個模式，讓創新的基因融入到每一個員工身上，給員工創造一個平臺，每個人都在為客戶創造價值的同時，實現自身的價值?；ヂ摼W時代，“輕公司〞非常多。過去創造一個名牌可能要做幾十年，但在互