/第十二章衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價案例1藥劑科績效考核KPI指標偏離了目標深圳市南山區(qū)蛇口聯(lián)合醫(yī)院自2004年1月起開始進行治理體制、人事和分配制度改革以來，對醫(yī)院服務與經(jīng)營治理起到了顯著的促進作用。在各項改革深入進行的同時，通過對藥劑科進行考核治理的過程中發(fā)覺，傳統(tǒng)的單一以藥劑科藥品銷售收入和工作量作為藥劑科績效考核KPI指標，藥劑科的績效工資較大的權(quán)重取決于其藥品收入的做法，偏離了醫(yī)院倡導的“合理用藥，保證病人用藥安全、可靠，有效降低藥品收入占業(yè)務收入比例”的目標。因此，自2005年5月起，該院對醫(yī)院藥事治理工作進行了綜合治理整頓。從建章立制、完善流程、有效監(jiān)督、正確引導的目的動身，在清理、完善藥劑科各項規(guī)章制度、制定藥劑科各崗位工作人員崗位講明書，對藥劑科重要崗位進行競聘上崗、崗位輪換制，制定和優(yōu)化藥劑科各項工作流程的基礎上，全面調(diào)整了對藥劑科的各項考核指標，重新制定了藥劑科的績效考核方案，在實施3個月的時刻內(nèi)收到了比較明顯的效果。評析：該醫(yī)院要將利潤導向的考核治理引向以質(zhì)量與成本導向的考核治理轉(zhuǎn)變。將藥劑科的績效工作完全與藥品利潤脫鉤，改為以工作量、中意度、用藥安全、配送效率、成本等指標考核，并享受全院藥品收入比例下降的獎勵。藥劑科的績效考核KPI指標要緊涵蓋了工作量、服務質(zhì)量、科室治理、安全合理用藥、中意度、成本等幾個要緊維度，在各維度下設立2～3個可量化、可記錄、敏感而易獵取的指標，按月或按季考核，并在考核的基礎上，將績效考核結(jié)果與藥劑科的績效工資分配和人員崗位任用緊密掛鉤，切實兌現(xiàn)，使得整個考核過程對職員行為進行了有效的約束和正確的激勵。1.工作量指標：門診西藥房及中藥房的工作量計算以處方數(shù)為要緊依據(jù)，中心藥房以出院病人數(shù)為要緊依據(jù)。每個月由信息治理部通過信息HIS系統(tǒng)獵取，并提供給財務核算部作為工作量考核指標。2．科室治理綜合目標考核：是藥劑科按照各項規(guī)章制度、職責規(guī)范、業(yè)務流程與要求應該達到與完成的工作質(zhì)量，并在按要求與標準完成工作后能夠全額兌現(xiàn)績效工資中的固定基數(shù)。3．服務質(zhì)量及安全合理用藥KPI指標：是對藥劑科治理從傳統(tǒng)的以藥品為中心的治理模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆∪藶橹行牡乃帉W保健治理模式，建立臨床藥師制，強調(diào)藥劑科的外部服務職能和內(nèi)部服務職能，同時服務于病人和臨床科室。該指標考核結(jié)果每月形成藥劑科的績效分數(shù)，當藥劑科的工作未100%達標時，其績效工資實發(fā)數(shù)就將被相應打折，而在及藥劑科內(nèi)部考核記錄下，各藥劑組的績效考核成績，則是衡量藥劑科主任及各藥劑組組長崗位勝任與否的有力依據(jù)。該醫(yī)院應對藥劑科績效考核工作采取院科兩級治理模式，各項指標分不由相關的職能部門或藥劑科內(nèi)部質(zhì)量評估小組分不考核，并每月上報人力資源部匯總，由人力資源部依照藥劑科最終的績效考核成績分不與科室績效工資分配和一定時期的人員崗位任用對應落實。案例2僅僅工作第一年，張平拿出的業(yè)績就足以讓他志得意滿。“人力成本比去年下降20%，床位使用率從86%上升到92%，患者中意度從82%到95%，投訴率下降到1%；特不是電話服務中心業(yè)務，職員每天接聽電話的數(shù)量上升了2倍，平均接聽每個電話的時刻下降到上一年度的50%，在這方面，并沒有進行任何投入。”再三看著剛剛草就的年終總結(jié)報告，作為全國聞名醫(yī)院恒佳醫(yī)院的人力資源總監(jiān)，張平意氣風發(fā)，想象著改日全院年終總結(jié)大會上，聽完報告后，那些投來的贊許甚至艷羨的目光，內(nèi)心就美滋滋的。張平是去年在北大獲得MBA學位后空降到這家醫(yī)院的，讀MBA之前是一家國有三甲醫(yī)院的人事部門主任，有多年的醫(yī)院人力資源治理經(jīng)驗。恒佳醫(yī)院院長王大慶通過獵頭公司把他挖來的。王大慶是恒佳醫(yī)院創(chuàng)始人，同時也是一位專注于腎病方面的專家。作為醫(yī)院治理者，在過去十幾年里，王大慶治理的理念確實是簡單而人性，就拿專家的聘用、治理來講，聘用后沒有太多的規(guī)矩，給專家足夠的空間和支持，然而隨著醫(yī)院不斷進展壯大，人員團隊的增加，他發(fā)覺自己治理起來有點力不從心了。恒佳醫(yī)院是家大型現(xiàn)代化三級綜合醫(yī)院。擁有病床850張，擁有以留學德國、美國、日本的高級專家為首的腎臟病、糖尿病、腫瘤專家團隊，并設有腎臟病治療中心、腎臟移植中心、泌尿外科中心、血液凈化中心、腫瘤治療中心、糖尿病治療中心、心腦血管疾病治療中心、婦科治療中心等診療機構(gòu)。隨著醫(yī)療科技的進展，市場競爭的加劇，恒佳醫(yī)院出現(xiàn)連年虧損，運營成本居高不下。張平加盟進來后，他沒有像其他職業(yè)經(jīng)理人一樣，到崗后立即開方抓藥，治療病痛。首先用了兩個月的時刻深入醫(yī)院基層，了解醫(yī)院的整體運行情況；充分利用MBA期間所學的一些人力資源工具，對醫(yī)院職員進行了詳細的訪談和問卷調(diào)查，了解到以下問題:職員對考核定位的模糊與偏差績效指標的確定缺乏科學性受領導的主觀印象阻礙較考核周期設置不合理考核的動態(tài)性差績效考核與薪酬體系結(jié)合不緊考核缺乏公平性如何提高效率和效益，如何在激烈的市場競爭中贏得一席之地，并獲得長足進展，差不多成為醫(yī)院董事會和經(jīng)營治理層亟待解決的大問題。評析：醫(yī)院這些表象的問題背后，實質(zhì)上是職員專門重視外部對自己工作的認可與否，同時目前最為重要和迫切的工作確實是績效考核體系的建立以及解決薪酬體系如何與考核結(jié)果相掛鉤的問題。通過分析醫(yī)院的實際情況，應該要對醫(yī)院績效考核體系進行重新制定，并提出了一些解決方案：1、建立職責明確、有效放權(quán)的崗位責任制：醫(yī)院領導應當特不了解，醫(yī)院要想有個高效的運作機制，必須要建立適合本醫(yī)院的組織體系和崗位設置，要堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清晰，權(quán)限使用清晰。保證職員能力與崗位匹配，有效放權(quán)。2、關鍵績效考核指標（KPI）與考核法：（1）確定考核指標：分解醫(yī)院整體經(jīng)營目標，在明確醫(yī)院級不的KPI并分解到各個科室后，通過職務分析確定過程指標，并把它設計成個人的KPI，并確定專門性KPI；所有指標必須明確具體、可度量、可實現(xiàn)、具有時限性。依照80/20原則，對事物起到?jīng)Q定性作用的是少量關鍵要素，盡可能把考核體系設置的簡單、明確，容易計算和衡量（2）明確考核對象和考核主體部門（3）醫(yī)院季度各個科室主任考核量表案例3病例分型治理應用病例分型治理方法進行績效治理，立即每個出院病例作為一個質(zhì)量單元，通過對病例質(zhì)量單元的客觀評價來體現(xiàn)住院大夫的工作績效，實現(xiàn)對每個科室和每個大夫進行績效考核，通過評優(yōu)鼓舞先進、鞭策后進。自2003年以來，廣州中山大學第三附屬醫(yī)院采納病例分型治理，立即病案首頁資料導入《醫(yī)院病例分型績效評價治理系統(tǒng)》軟件，由系統(tǒng)對全部出院病例自動分型并進行科室、大夫工作數(shù)量、質(zhì)量綜合分析評價，通過對5項質(zhì)量指標(病歷數(shù)、危重率、優(yōu)良率、綜合值、診斷符合率)進行綜合評價，自動取值并進行統(tǒng)一處理之后，應用排序選優(yōu)的評價方法使激勵機制發(fā)揮作用。然而，在現(xiàn)代醫(yī)院高度集約化的勞務活動中，只有對每個醫(yī)務人員在不同類型崗位實際付出的勞務服務來進行績效考評，才能公正、客觀地反映每個醫(yī)務人員的工作績效，才能體現(xiàn)不同崗位的知識要素、技術(shù)要素、責任要素等分配因素，才能促進醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)活動中的團結(jié)協(xié)作、充分發(fā)揮醫(yī)院科室的整體效益。評析：我國目前實行的分配制度還沒有形成科學規(guī)范的治理機制，獎金分配仍沿用“（收入－支出）×提成比例”的方式，這種單純的以毛收入和收支節(jié)余為標準進行評價和衡量，不能反映每個醫(yī)務工作人員在不同類型崗位實際付出的勞務服務，不能公正、客觀地反映醫(yī)務人員的工作績效。廣州中山大學第三附屬醫(yī)院建院30多年來，從未進行過優(yōu)質(zhì)服務醫(yī)師評選工作，要緊是因為臨床醫(yī)師工作績效評價沒有科學、可比、可行的有效方法，沒有統(tǒng)一的標準，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可借鑒，質(zhì)量治理工作一直處于簡單應用傳統(tǒng)指標籠統(tǒng)評價的初步探究時期。由于臨床醫(yī)師年度醫(yī)療工作績效考核無法進行，因此，對臨床工做的醫(yī)療考核差不多是滿分，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，長此以往不僅容易挫傷臨床醫(yī)師的工作積極性，同時也直接或間接地阻礙了臨床醫(yī)學事業(yè)的進展。如何通過有效的治理手段來提高臨床醫(yī)師工作積極性，引導大夫規(guī)范醫(yī)療行為，促進醫(yī)療服務質(zhì)量的提高，是目前醫(yī)院治理工作中一個亟待解決的問題。因此，建立臨床醫(yī)師工作績效評價體系，是醫(yī)療質(zhì)量治理工作的一項重要課題。現(xiàn)在，廣州中山大學附屬第三醫(yī)院用病例分型綜合績效評價治理方法量化醫(yī)務人職員作績效，依照醫(yī)務人員技術(shù)水平的高低不同以及付出的技術(shù)勞務程度不同，其薪酬分配數(shù)額高低也不盡相同,從而客觀、合理、公正地評價大夫的工作質(zhì)量，調(diào)動臨床大夫的工作積極性，而且更有利于鼓舞優(yōu)秀人才脫穎而出，使其有更多的機會展示自己的才華。案例4北方某中西醫(yī)結(jié)合三甲醫(yī)院通過平衡計分卡取得突破性業(yè)績北方某聞名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受國務院津貼的專家，900多張床位；過去由于治理不善，科室各自為政，對患者服務質(zhì)量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本操縱系統(tǒng)，入不敷出，職員獎金較低，高層次醫(yī)師流失嚴峻。為扭轉(zhuǎn)困境，上級部門協(xié)調(diào)更換了醫(yī)院領導班子，選拔聞名的年輕中西醫(yī)專家張博士擔任院長。張院長上任后就積極尋求治理變革，多次去新加坡、美國等發(fā)達國家考察醫(yī)院治理，發(fā)覺美國、新加坡等發(fā)達國家95%以上的醫(yī)院與政府治理、65%的大中型企業(yè)都在使用平衡計分卡，而且效果特不驚人。同時訪問了曾為許多美國醫(yī)院與大多數(shù)新加坡醫(yī)院成功實施平衡計分卡的美國Artemis咨詢公司，通過Artemis找到其在中國的平衡計分卡業(yè)務總代表創(chuàng)越國際咨詢集團。希望創(chuàng)越關心推行平衡計分卡，建立醫(yī)院的戰(zhàn)略性績效治理系統(tǒng)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與變革。創(chuàng)越進駐醫(yī)院后首先進行了有關平衡計分卡的知識培訓，讓醫(yī)院的所有中高層領導都深刻理解平衡計分卡不僅是從財務、客戶、流程、學習與成長四層面量化考核的績效治理工具，而且是當今世界最強有力的愿景/使命與戰(zhàn)略的實施工具；不僅能關心醫(yī)院進行有效的戰(zhàn)略變革，扭轉(zhuǎn)目前醫(yī)院治理的困境，而且能關心醫(yī)院打造核心競爭能力，培育長期的競爭優(yōu)勢，保證醫(yī)院能制造持續(xù)的卓越。然后按創(chuàng)越開發(fā)的中國平衡計分卡成功實施10步法進行實施：第一步：理清醫(yī)院的愿景、使命與進展戰(zhàn)略。第二步：確定整個醫(yī)院的戰(zhàn)略主題與各科進展的戰(zhàn)略主題。第三步：描繪戰(zhàn)略地圖。第四步：優(yōu)化業(yè)務流程，并進行作業(yè)成本分析；第五步：確定醫(yī)院層、科室層與崗位層平衡計分卡的KPI；第六步：結(jié)合醫(yī)院預算確定各層級的KPI值。第七步：確定各層級實現(xiàn)KPI值的行動方案。第八步：確定與醫(yī)院績效、科室績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案。第九步：確定醫(yī)院平衡計分卡導向的戰(zhàn)略治理制度。第十步：簽定績效合同書，院長領導戰(zhàn)略變革。（假如需要，將平衡計分卡軟件化）

評析：在本案例中，通過半年的實施，醫(yī)院的精神面貌發(fā)生全然改變，大伙兒都積極主動在做事、在學習、在提升自己。據(jù)醫(yī)院提供的數(shù)據(jù)顯示：與上年同期的數(shù)據(jù)相比，醫(yī)院的總收入增加87%，成本減低45%，平均每位患者的醫(yī)療成本減低27%，平均每位患者的住院時刻減低32%，病床使用率接近100%，病床周轉(zhuǎn)次提升約37%，診斷設備的使用率提升50%，診療收入占總收入的比例提升27%，患者的中意度得到大幅度提升。創(chuàng)越國際咨詢集團的咨詢團隊與客戶一道，共同奮斗3個月，項目組在創(chuàng)越咨詢師的引導下互動討論，共同完成了整個平衡計分卡系統(tǒng)的咨詢方案，并制定了平衡計分卡實施的詳細流程與治理制度。DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務指標、作業(yè)指標（成本和效率）、客戶指標。假設總分為100分，則三者分不為40/30/30分。各指標仍可細分，比如客戶指標一項中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶中意度”3方面內(nèi)容。在制度中規(guī)定了以院長為組長的績效領導小組與以行政副院長為組長的績效工作小組。最后院長與副院長、副院長與各科主任、各科主任與各級大夫、護士長等都簽定了績效合同，形成了目標從上至下層層分解，從下往上只有完成指標才能支撐上一層目標的完成的利益共享的有機整體，而且從上至下每位職員對目標都特不清晰，大伙兒都圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標、圍繞科室的戰(zhàn)略目標做事，而且在設置目標與指標時，注重上下級之間的協(xié)調(diào)與各科室之間的配合，專門自然地形成了合力。案例5深圳市東湖醫(yī)院績效審計結(jié)果為促進政府投資項目科學決策，規(guī)范治理，充分發(fā)揮政府投資資金的使用效益，依照《深圳經(jīng)濟特區(qū)審計監(jiān)督條例》的規(guī)定，2004年4月至9月，深圳市審計局對深圳市東湖醫(yī)院建設（以下簡稱該項目）及運營的績效情況進行了審計。該項目自1981年開始立項，通過三期(一期1981—1985，二期1988—1994，三期2000—2003)建設，到2003年底，陸續(xù)建成門診樓、（老、新）住院樓、行政辦公樓（包括招待所）、附屬樓、宿舍等建筑物，床位200床。總建筑面積3.8萬平方米。該項目累計打算投資1.11億元，除職工宿舍由單位和個人共同集資138萬元外，建設費用均由市財政撥款，截至2004年8月累計撥款1.01億元。東湖醫(yī)院建院以來，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，積極開展對傳染病人的治療服務，每年收治了大量來自深圳及周邊地區(qū)的傳染病人。據(jù)統(tǒng)計，1990年，該院年門診量36715人次，出院病人662人次，到2003年，年門診量和出院病人達到141436人次和3293人次，分不是1990年的3.85倍和4.97倍。在收治的病人中，涉及醫(yī)學記載的傳染病30多種。審計結(jié)果表明，東湖醫(yī)院自運營以來，堅持公益性服務原則，積極探究經(jīng)營治理模式，不但取得明顯社會效益，而且也取得了一定的經(jīng)濟效益。但審計中也發(fā)覺，與國家現(xiàn)行標準比，東湖醫(yī)院在功能、專業(yè)和環(huán)境愛護等方面都不同程度存在問題，差不多無法滿足我市對傳染病防治的要求：一是項目所處位置不合理，院址與居民區(qū)太近，建筑總面積和床位總數(shù)量與深圳現(xiàn)有人口不協(xié)調(diào)，醫(yī)院出入口設置不符合要求；二是醫(yī)院醫(yī)護人員配備略低于有關標準；三是醫(yī)療廢物在院內(nèi)分類收集后，交由深圳市危險廢物處理站運往外地處理，這種方式運輸過程長，具有二次污染的潛在可能。評析：在本案例中，從審計結(jié)果中發(fā)覺的問題要緊有：一、投資打算不明確，且調(diào)整頻繁，不便于投資操縱。二、建設單位未嚴格按基建程序開展項目前期工作，設計工作未依據(jù)投資打算進行。三、建設單位未嚴格按投資打算實施項目建設治理。四、三期建設的住院樓未按打算工期、合同工期完成。五、工程價款審核不嚴，部分工程超付工程款。六、內(nèi)部操縱較為薄弱，財務治理欠規(guī)范。針對審計結(jié)果發(fā)覺的問題，應該制定相應的政策：一、建議對東湖醫(yī)院實施搬遷新建。二、建設單位今后應嚴格按基建程序規(guī)范治理項目建設，認真做好項目的前期工作和設計工作，以及施工時期的治理工作。三、加快我市醫(yī)療廢物集中處置