公司戰略

與風險管理

任課老師：楊石寶TEL:1522819288713七月20231我的課堂：1.課堂紀律2.出勤要求3.考試要求13七月20232課程定位專業核心課程涵蓋經濟學、管理學、企業戰略管理、會計、審計、財務管理、金融管理、公司治理等多學科知識體系。13七月20233相關書籍推薦邁克爾A.希特(MichaelA.Hitt.)、R.杜安?愛爾蘭(R.DuaneIreland)、羅伯特E.霍斯基森(RobertE.Hoskisson)、呂巍《戰略管理:競爭與全球化》克里斯·安德森《長尾理論》W·錢·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）《藍海戰略》羅伯特·清崎、莎倫·萊希特、蕭明《窮爸爸富爸爸》(德)孔翰寧、(中)張維迎、(德)奧赫貝《2010商業模式》黃鐵鷹《海底撈你學不會》13七月20234課程特點內容全面聯系實際國際視野13七月20235課程內容公司戰略管理戰略與戰略管理、戰略分析、戰略選擇、戰略實施公司風險管理風險與風險管理原理、風險管理框架下的內部控制13七月20236教學模式課堂講授案例討論模擬演練13七月20237目錄第一章戰略與戰略管理第二章戰略分析第三章戰略選擇第四章戰略實施第五章風險與風險管理第六章風險管理框架下的內部控制

13七月20238史玉柱，安徽人，畢業于深圳大學計算機系；89年，懷揣4000元錢，辭去統計局工作，史重返深圳；巨人集團的興衰13七月20239在深圳大學兩間宿舍里，除去每周下樓買一次方便面，史整整呆了150個日夜。排版系統開發出來后，滿懷興奮的史走出學生宿舍回到家中發現所有家具已不翼而飛，數月不見的妻子不知去向；巨人集團的興衰13七月202310此時身無分文的史做出冒險決定：利用雜志的時間差給自己產品做了8400元的廣告；13天后，忐忑不安的史收到1.5萬的產品訂購款，巨人事業由此起步；聚焦軟件產品，巨人每年增幅均超100%。93年巨人成為第二大民營企業，史也由一介書生成為腰纏五億元新生代富翁和中國改革風云人物。13七月20231193年，中國電腦行業步入低谷，巨人也收到重創；急于尋找新起點的史決定進軍房地產：把一棟原本用于辦公自用的在建大樓開發成巨人大廈；此時國內房產正熱，大廈設計也一改再改，樓層由原先18層漲到70層，投資由原先2億元漲到12億；籌建1年后，保健品行業又發展迅猛，受同學鼓動的史決定銷售“腦黃金”產品，賺取利潤；13七月20231296年，保健品市場下滑，巨人銷量也大受影響；97年珠海兩次水災，巨人大廈地基被泡，經測定地基處為地震斷裂帶；聽聞消息大量支付樓房預付款的債權人紛紛上門討債，且與銀行信貸關系未談妥，巨人資金告急；97年，負債3個億的巨人轟然倒塌，“老百姓的錢我一定還清，只是晚些”。13七月202313思考：巨人最初成功最主要原因是什么？為什么會陷入危機？對管理者有何啟示？后記：98年，成為“中國首負”的史玉柱幾次旅行后來到江蘇江陰，走村串巷后，史意識到人口趨于老齡化?；氐缴虾?，史重新成立健特公司，開發“腦白金”；13七月20231404年，盛大一批技術人員出走，史果斷接納，05年開發出“征途”游戲，07年，巨人網絡紐約交易所上市；從一窮二白創業青年，到全國排名第八億萬富豪，再到負債兩個多億“全國最窮的人”，再到身家500億元的資本家，事業的跌宕沉浮、世間的是非議論，史玉柱不斷在續寫傳奇。13七月202315企業單憑膽量和運氣去運作，是遠遠不夠的，企業長治久安關鍵在于提高企業市場競爭力，而非追求短暫虛假繁榮，這正是戰略管理目標和立足點；美國戰略專家邁克爾?波特指出：“領導者作用要廣泛、重要得多，總經理遠不是單個職能的管理工作，其核心是戰略。”GE(通用電氣）前董事長韋爾奇：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。”13七月202316第一章戰略與戰略管理本章主要內容：一、戰略的定義二、公司的使命與目標三、公司戰略的結構層次四、戰略過程13七月202317第一章戰略與戰略管理五、戰略變革管理六、戰略管理中的權力與利益相關者七、信息技術在戰略管理中的作用13七月202318第一章戰略與戰略管理13七月202319一、戰略的定義（一）定義

原意是戰爭全局謀劃，作戰取勝關鍵；

泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。由定義來看，戰略的特征是其決定的全局性（空間）、長遠性（時間）和宏觀性（層次）。13七月202320【公司戰略的傳統概念】（二十世紀60、70年代）

美國哈佛大學教授波特：“……戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物?！?/p>

公司戰略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性

【公司戰略的現代概念】（二十世紀80年代以來）

加拿大學者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式?！?/p>

公司戰略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性13七月202321二、公司的使命與目標（一）公司的使命

使命是企業在社會經濟的整體發展方向中所擔當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在的理由。一般來說，絕大多數企業的使命是高度概括和抽象的，企業使命不是對企業經營活動具體結果的表述，而是企業開展活動的方向、原則和哲學。企業使命是對企業“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業為什么要存在的問題”。高層管理人員負責明確企業使命。13七月202322公司目的

公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。

●營利組織，其首要目的是為其所有者帶來經濟價值，其次的目的是履行社會責任，以保障企業主要經濟目標的實現。

●非營利組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革。公司宗旨

公司宗旨旨在闡述公司長期的戰略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業務范圍。

公司的業務范圍應包括企業的產品（或服務）、顧客對象、市場和技術等幾個方面。13七月202323

【宗旨】

為現在和未來的世世代代，提供優質超值的品牌產品和服務，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費者的生活。

作為回報，我們將會獲得領先的市場銷售地位、不斷增長的利潤和價值，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。13七月202324經營哲學

經營哲學是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業文化的高度概括。

經營哲學主要通過公司對利益相關者的態度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來。世界著名企業使命集錦Wal-mart——'Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingasrichpeople‘IBM公司使命——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步中國移動通信使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁迪斯尼公司使命：使人們過得快活華為公司——聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。13七月202325世界著名企業使命集錦蘋果電腦公司使命——藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯網之信任和信心?；萜展臼姑獮槿祟惖男腋：桶l展做出技術貢獻耐克公司使命——體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺13七月20232613七月202327（二）公司的目標：公司目標是公司使命的具體化。財務目標體系

市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流以及公司的信任度，等等。戰略目標體系

獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會，等等。13七月202328練一練：【例題1·單選題】（）指明了企業生存的目的、性質、任務及其應當承擔的責任。A.企業使命

B.企業目標

C.企業的經營哲學

D.企業的社會責任【答案】A13七月202329三、企業戰略的結構層次企業戰略依據其影響區域和職能可劃分為三個層次：戰略層次戰略的特點應注意的問題公司戰略又稱企業總體戰略，是指為實現企業總體目標，對企業未來發展方向作出的長期性和總體性戰略。它是統籌各項分戰略的全局性指導綱領，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。（1）公司戰略規定了企業使命和目標、企業宗旨及發展計劃、整體的產品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰略由企業最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經理及其他高級管理人員和相關專業人員。13七月202330

內容：規定企業使命、目標、宗旨、發展計劃以及產品、市場等重大決策；

設計：公司董事會

例：雀巢——2002年，宣布“將在今后5年內實行全球業務優化戰略，核心業務將集中在巧克力糖果、礦泉水、寵物食品及冰淇淋等回報率較高的領域，要放棄已經發展成型的香精、香料和醫療器械的激光外科設備等業務。13七月202331戰略層次戰略的特點應注意的問題業務單位戰略業務單位戰略，是在總體戰略指導下，一個業務單位進行競爭的戰略，也稱為競爭戰略。“戰略業務單位”被賦予一定的戰略決策權力，可以根據外部市場的狀況對產品和市場進行戰略規劃并進行戰略決策，其目標是取得競爭優勢。戰略業務單位的優勢在于能夠在不同的類似業務中找到適合自己的戰略，若企業只經營某一特定產品，在某一特定市場中開展業務，那么公司戰略和業務單位戰略就屬于同一層面，沒有區別。業務單位戰略的制定者是事業部門管理層。例：雀巢并購了美國第三大冰淇淋企業德雷爾。在美國擁有哈根達斯品牌，還將擁有德雷爾旗下的Dreamery和星巴克（Starbucks）。這三大品牌的產品占美國近六成的市場份額，超過了冰淇淋原老品牌“聯合利華”和“和路雪”等。13七月202332戰略層次戰略的特點應注意的問題職能戰略職能戰略是指企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略，描述了在執行公司戰略和業務單位戰略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰略的關鍵作用體現在：（1）職能戰略是保證公司戰略和業務單位戰略成功的基礎；（2）各項職能的發揮為企業制定戰略提供條件。職能戰略的制定者是職能部門管理層。

總體戰略（CorporateStrategy）首席執行官、總經理經營單位戰略(SBUStrategy)財務、營銷、R&D、生產、人力資源、信息系統等主管職能戰略(FunctionalStrategy)工廠經理、銷售經理、生產和部門經理等應該做什么業務和怎樣做這些業務在給定的產品/市場上怎樣實現可持續競爭優勢按職能分解的競爭戰略

成長型戰略穩定型戰略緊縮型戰略混合型戰略

成本領先戰略差異化戰略集中化戰略產業結構與競爭戰略市場營銷戰略財務戰略研究與開發戰略人力資源戰略生產作業戰略13七月202334練一練：【例題1·單選題】業務層戰略處于戰略結構中的第二層次，也被稱之為（）。

A.公司戰略

B.競爭戰略

C.職能戰略

D.發展戰略【答案】B【例題2·單選題】TCL正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）。A．公司戰略B．競爭戰略C．職能戰略D．產品戰略【答案】A13七月202335第二節公司戰略管理一、戰略管理過程

戰略管理包含三個關鍵要素:1.戰略分析。2.戰略選擇。3.戰略實施。

1-3601.戰略分析外部環境分析內部環境分析02.戰略制定公司戰略競爭戰略職能戰略戰略評價選擇03.戰略實施戰略實施戰略控制戰略分析戰略實施戰略選擇一、戰略管理過程13七月202337戰略管理的流程戰略分析、戰略制定和戰略實施共同構成了企業的戰略循環。（一）戰略分析（循環起點）

戰略分析（起點）外部因素分析內部因素分析宏觀環境分析產業環境分析競爭環境分析企業資源分析企業能力分析企業核心能力分析13七月2023381.可選擇的戰略（二）戰略選擇13七月2023392.戰略選擇過程

13七月202340

（1）制訂戰略選擇方案。

根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度分為三種

三種方法的主要區別在于戰略制定中對集權與分權程度的把握。

●自上而下的方法——集中

●自下而上的方法——民主

●上下結合的方法——集中+民主

13七月202341

（2）評估戰略備選方案。

評估備選方案通常使用三個標準：

●適宜性標準

●可接受性標準

●可行性標準

13七月202342

（3）選擇戰略

最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

①根據企業目標選擇戰略

②提交上級管理部門審批

③聘請外部機構

（4）戰略政策和計劃。

13七月202343（三）戰略實施戰略實施的內容包括項目組織調整調整組織結構、業務流程、權責關系。調動資源包括人力、財務、技術和信息資源。管理變革診斷變革環境、確定管理風格和變革職責。13七月202344戰略實施要解決以下幾個主要問題：

（1）為使戰略成功，企業需要有一個有效的組織結構。

（2）人員和制度的管理頗為重要。

（3）公司政治扮演著重要角色。

（4）戰略實施涉及選擇適當的組織協調和控制系統。

（5）要保證戰略實施成功，必須要協調好企業戰略、結構、文化和控制諸方面

13七月202345案例說明：美國墨菲汽車公司的經營戰略（一）企業愿景和使命愿景——在世界范圍內向人們提供交通工具。

使命——在市場經濟國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業目標

1.在1988—1993年期間，公司的年均內部報酬率由12%達到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年，國內小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。13七月202346（三）企業戰略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業來獲得發展。主要集中發展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰。

2.實行垂直集約化經營，并繼續用最新技術，使生產設備現代化，以降低原材料消耗和生產成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業，以在發展中國家制造和銷售汽車。13七月202347

（四）執行計劃/預算

1.執行計劃（戰略實施方案）

（1）在國內增加一個制造和銷售新型低成本、高質量“世界級”汽車的新部門。

（2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。

（3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產操作崗位安裝機器人。

（5）到1995年，生產的汽車改為前輪驅動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。13七月202348

2.預算

對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預算。預算方案：

（1）為建立“世界級”汽車生產部門編制預算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業的談判籌集資金編制預算。

（3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預算。

（4）為安裝機器人編制預算。

（5）為改產前輪驅動汽車編制預算。13七月202349二、戰略的變革管理（一）戰略變革的含義

1.漸進性變革與革命性變革比較

漸進性變革的特點革命性變革的特點在企業生命周期中常常發生；

穩定地推進變化；

影響企業體系的某些部分在企業生命周期中不常發生；

全面轉化；

影響整個企業體系13七月2023502.戰略變革的發展階段

連續階段：基本上沒有發生大的變化，僅有一些小的修正。

漸進階段：發生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的。

不斷改變階段：戰略變化呈現無方向或無重心的特點。

全面階段：企業戰略是在一個較短的時間內、發生革命性或轉化性的變化。13七月202351（二）戰略變革的動因

1.外部環境的變化。

2.技術和工作方法方面的變化。

3.產品和服務方面變化。

4.管理及工作關系的變化。

5.組織結構和規模的變化。

6.并購后。13七月202352（三）戰略變革的種類

戴富特（DaftR.L.）的分類

1.技術變革。

2.產品和服務變革。

3.結構和體系變革。

4.人員變革。

13七月202353（四）戰略變革的時機選擇提前性變革管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革

（有遠見的企業應該選擇第一種）反應性變革企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價危機性變革企業己經存在根本性的危機，再不進行戰略變革，企業將面臨倒閉和破產13七月202354（五）戰略變革的模式

13七月202355

（六）企業戰略變革的主要任務

1.調整企業理念。

首先要確定企業使命；其次要確立經營思想；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業經營活動中必須奉行一系列行為準則和規定。

2.企業戰略重新進行定位。

3.重新設計企業的組織結構。

13七月202356

（七）戰略變革的實現

1.變革模式的支持者

變革模式的支持者認為個人或者團體領導的變革很重要?！具@個過程分為】

（1）高級管理層是變革的戰略家并決定應該做什么；

（2）指定一個代理人來掌握變革；

高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人；審議和監控變革的進程；簽署和批準變革，并保證將它們公開；

（3）變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持；

（4）變革代理人應督促個管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持。13七月202357

2.變革受到抵制的原因與實現障礙

變革會對人們的境遇甚至下列領域的健康產生重要的影響：

（1）生理變化。

（2）環境變化。

（3）心理變化。①迷失方向。例如，當變革涉及設定一種新的角色或者新的關系時，會產生心理變化。②不確定性可能導致無安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環境適應性，一個短期學習曲線可能導致感覺能力有限。③無力。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個人會感到無力，變革就會受到威脅。

13七月202358

變革會面臨如下障礙：

（1）文化障礙

（2）私人障礙

①習慣；

②變革對個人收入的影響可能相當大；

③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣；

④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。

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3.克服變革的阻力

在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：

●變革的節奏

●變革的管理方式

●變革的范圍

13七月202360三、戰略管理中的權力與利益相關者利益相關者是對企業產生影響的，或者受企業行為影響的任何團體和個人。

13七月202361（一）企業主要的利益相關者

利益期望內部利益相關者向企業投資的利益相關者，包括股東與機構投資者資本收益——股息、紅利

如果企業的投資者不止一方，爭得多數股權也是各方股東的利益所在經理階層銷售額最大化企業員工是多方面的，主要追求個人收入和職業穩定的極大化13七月202362外部利益相關者政府最直接的利益期望是對企業稅收的期望購買者和供應者在他們各自的階段增加更多的價值貸款人企業有理想的現金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會公眾企業能夠承擔一系列的社會責任13七月202363（二）企業利益相關者的利益矛盾與均衡

1.投資者與經理人員的矛盾與均衡

13七月202364（1）鮑莫爾（BaumolW.J.）“銷售最大化”模型

《企業行為、價值與成長》（1959年）

經理總是期望企業獲得最大化銷售收益（在某種利潤約束下）

【矛盾】

●銷售最大化造成利潤下降，股東分紅降低，資本市場評價下調（無法融資）；

●利潤最大（2）馬里斯（MarrisR.L.）的增長模型（1960年）

（3●威廉森（Williamson0.E.）的管理權限理論

●彭羅斯（PenroseE.T.）的最佳投資戰略理論。

13七月202365

2.企業員工與企業（股東或經理）之間的利益矛盾與均衡。

列昂惕夫（LeontiefW.）模型。

【矛盾】

員工：工資收入最大化（工會出面談判）和工作穩定（企業決定）

企業：利潤最大化

【均衡】企業選擇最佳就業水平，在工資水平約束下以實現企業利潤最大化

13七月202366

3.企業利益與社會效益的矛盾與均衡。

【矛盾】

企業：利潤最大化

社會（外部利益者）：社會責任（保證利益相關者的基本利益要求、保護自然環境、贊助和支持社會公益事業等）

【均衡】商業倫理

【總結】組織呆滯

企業最終確定的各種目標是一種妥協，最終的有效性幾乎總是低于最大值。

由于承認這種低效率，上述呆滯導致的額外“支付”由各成員分攤。13七月202367（三）權力與戰略過程

權力：個人或利益相關者能夠采?。ɑ蛘哒f服其他有關方面采?。┠承┬袆拥哪芰?。

權力與職權的區別權力的影響力在各個方面職權沿著企業的管理層次方向自上而下受制權力的人不一定能夠接受這種權力職權一般能夠被下屬接受權力來自各個方面職權包含在企業指定的職位或功能之內權力很難識別和標榜職權在企業的組織結構圖上很容易確定13七月2023681.企業利益相關者的權力來源（1）對資源的控制與交換的權力。

資源的稀缺程度與企業的依賴（4）參與或影響企業的戰略決策與實施過程。（2）在管理層次中的地位。（正式職權）

法定權＝獎勵權＋強制（懲罰）權（5）利益相關者集中或聯合的程度。（3）個人的素質和影響。（非正式職權）

榜樣權專家權

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2.在戰略決策與實施過程中的權力運用

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