建筑工程項目管理全套PPT課件CONTENTS單元一

建筑工程項目管理概述單元二

建筑工程項目質(zhì)量管理單元三

建筑工程項目成本管理單元四

建筑工程項目進度控制單元五

建筑工程項目職業(yè)健康安全管理單元六

建筑工程項目溝通管理單元七

建筑工程項目合同管理單元八

建筑工程項目風險管理單元九

建筑工程項目信息管理目錄單元一建筑工程項目管理概述要求通過本單元的學習對建筑工程項目管理所包含的內(nèi)容、任務有一個概括了解，對本門課程建立完整的認識，以利于后續(xù)各單元的學習。本單元介紹了工程項目管理的有關專業(yè)名詞，建筑工程項目管理的任務、目標及程序，并對建筑工程項目管理的未來發(fā)展趨勢進行了描述。同時，介紹了項目管理的組織結構模式及其結構設計原理、環(huán)境因素對項目管理的影響，旨在提高學生的組織觀念及環(huán)境意識。單元描述項目與項目管理學習任務1任務目標1了解項目、建設項目的概念、特征和分類。2建立項目管理的概念，理解項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別。3掌握建筑項目管理的目標、任務。知識鏈接一、項目二、建設項目三、項目管理四、建筑工程項目管理一、項目

（一）項目的定義項目是指在一定的約束條件下，具有特定的明確目標和完整的組織結構的一次性任務或活動。簡單地說，安排一場演出，開發(fā)一種新產(chǎn)品，建一幢房子都可以稱之為一個項目。

定義的三層含義（1）項目是一項有待完成的任務，有特定的環(huán)境與要求。（2）在一定的組織機構內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務。（3）任務要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術指標等要求。（二）項目的特征1.目的性

目的性是指任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目標服務的。2.獨特性

獨特性是指項目所生成的產(chǎn)品或服務與其他產(chǎn)品或服務都有一定的獨特之處。3.時限性

時限性是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。4.制約性

制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。5.其他特性

其他特性包括項目的不確定性、項目的風險性、項目過程的漸進性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等。（三）項目的組成要素

項目由多個要素組成，最基本同時也是最重要的是質(zhì)量、時間（也稱進度）、成本（投資或用），它們之間相互聯(lián)系，又相互制約，它們也是項目的三大目標，如圖1-1所示。

圖1-1項目的多目標屬性示意圖（三）項目的組成要素（1）爭取項目的成功是項目管理的總體目標。對以工程建設作為基本任務的項目管理，其具體的目標是在限定的時間內(nèi)，在限定的資源（如資金、勞動力、設備材料等）條件下，以盡可能快的進度、盡可能低的費用（成本或投資）圓滿完成項目任務。（2）項目的三大目標在項目的策劃、設計、實施過程中經(jīng)歷由總體到具體，由概念到實施，由簡單到詳細的過程。項目管理的三大目標必須分解落實到具體的各個項目單元（子項目、活動）上，這樣才能保證總目標的實現(xiàn)，形成一個控制體系，所以項目管理又是群目標管理。（3）項目的三大目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立統(tǒng)一的關系。項目管理者為了有效地進行目標控制，必須正確認識和處理投資、進度、質(zhì)量三大目標之間的關系。項目管理必須保證三要素結構關系的均衡性和合理性，任何強調(diào)最短工期、最高質(zhì)量、最低成本都是片面的。三者的均衡性和合理性不僅體現(xiàn)在項目總體上，還體現(xiàn)在項目的各個單元所構成的項目管理目標的基本邏輯關系上。應該在保證質(zhì)量合乎標準的前提下，進度合理，成本節(jié)約。二、建設項目（一）建設項目的含義建設項目是項目中最重要的一類。它是指為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類工程而進行的有起止日期的、達到規(guī)定要求的一組相互關聯(lián)的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等，簡稱為項目。（二）建設項目的分類1.基本建設項目和更新改造項目

建設項目按其建設性質(zhì)不同，可劃分為基本建設項目和更新改造項目兩大類。（1）基本建設項目是指投資建設用于進行以擴大生產(chǎn)能力或增加工程效益為主要目的的新建、擴建工程及有關工作。基本建設項目有下列四類：①新建項目——是根據(jù)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的近、遠期規(guī)劃，從無到有的建設項目。現(xiàn)有企業(yè)、事業(yè)和行政單位一般不應有新建項目，只有當新增的固定資產(chǎn)價值超過原有全部固定資產(chǎn)價值3倍以上時，才可算為新建項目。②擴建項目——指現(xiàn)有企業(yè)為擴大生產(chǎn)能力或新增效益而增建的生產(chǎn)車間或工程項目，以及事業(yè)、行政單位增建業(yè)務用房等。③遷建項目——指現(xiàn)有企、事業(yè)單位為改變生產(chǎn)布局或出于環(huán)境保護等其他特殊要求，搬遷到其他地點的建設項目。④恢復項目——指原固定資產(chǎn)因自然災害或人為災害等原因已全部或部分報廢，又投資重新建設的項目。（2）更新改造項目是指建設資金對企、事業(yè)單位原有設施進行技術改造或固定資產(chǎn)更新，以及相應配套的輔助性生產(chǎn)、生活福利等工程和有關工作。更新改造項目包括挖潛工程、節(jié)能工程、安全工程、環(huán)境工程。更新改造措施應按照專款專用、少搞土建、不搞外延原則進行。2.生產(chǎn)性建設項目和非生產(chǎn)性建設項目基本建設項目按其投資在國民經(jīng)濟各部門中的作用，可分為生產(chǎn)性建設項目和非生產(chǎn)性建設項目。（1）生產(chǎn)性建設項目是指直接用于物質(zhì)生產(chǎn)或直接為物質(zhì)生產(chǎn)服務的建設項目，主要包括以下四個方面：①工業(yè)建設項目，包括工業(yè)國防和能源建設；②農(nóng)業(yè)建設項目，包括農(nóng)、林、牧、漁、水利建設；③基礎設施項目，包括交通、郵電、通信建設、地質(zhì)普查、勘探建設、建筑業(yè)建設等；④商業(yè)建設項目，包括商業(yè)、飲食、營銷、倉儲、綜合技術服務事業(yè)的建設。（2）非生產(chǎn)性建設項目包括用于滿足人民物質(zhì)和文化福利需要的建設和非物質(zhì)生產(chǎn)部門的建設，主要包括以下幾個方面：①辦公用房，即各級國家黨政機關、社會團體、企業(yè)管理機關的辦公用房；②居住建筑：住宅、公寓、別墅；③公共建筑：科教文衛(wèi)、廣播電視、博覽、體育、社會福利事業(yè)、公用事業(yè)、咨詢服務、宗教、金融、保險等建設；④不屬于以上各類的其他非生產(chǎn)性建設。3.大、中、小型項目根據(jù)上級批準的建設總規(guī)模或計劃總投資，基本建設項目可劃分為大、中、小型三類，更新改造項目可劃分為限額以上和限額以下兩類。不同等級標準的建設項目，國家規(guī)定的審批機關和報建程序也不盡相同。劃分項目等級的原則：按批準的可行性研究報告（或初步設計）所確定的總設計能力或投資總額的大小，依照國家頒布的《基本建設項目大中小型劃分標準》進行分類。凡生產(chǎn)單一產(chǎn)品的項目，一般以產(chǎn)品的設計生產(chǎn)能力劃分；生產(chǎn)多種產(chǎn)品的項目，一般按其主要產(chǎn)品的設計生產(chǎn)能力劃分；產(chǎn)品分類較多，不易分清主次，難以按產(chǎn)品的設計能力劃分時，可按投資額劃分。

對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展具有特殊意義的某些項目，雖然設計能力或全部投資不夠大、中型項目標準，但經(jīng)國家批準已列入大、中型計劃或國家重點建設工程的項目也按大、中型項目管理。

更新改造項目一般只按投資額分為限額以上和限額以下項目，不再按生產(chǎn)能力或其他標準劃分。4.建筑工程項目、土木工程項目、線路管道安裝工程項目、裝修工程項目基本建設項目按工程項目專業(yè)，可分為建筑工程項目、土木工程項目、線路管道安裝工程項目、裝修工程項目。（1）建筑工程項目也稱房屋建筑工程項目，是產(chǎn)出物為房屋建筑及相關活動構成的過程。（2）土木工程項目是指產(chǎn)出物為公路、鐵路、隧道、水工建筑、礦山、構筑物及相關活動構成的過程。（3）線路管道安裝工程項目是指產(chǎn)出物為安裝完成的送變電、通信等線路，給排水、污水、化工等管道，機械、電氣、交通等設備，以及相關活動構成的過程。（4）裝修工程項目是指構成裝修產(chǎn)品和抹灰、油漆、木工等及相關活動構成的過程。5.單項工程、單位工程、分部工程、分項工程為滿足工程項目管理的需要，通常把建設項目分解為若干個獨立單元和若干層次。一般把建設項目細分為四個層次，即單項工程、單位工程、分部工程、分項工程。（1）單項工程是指在一個建設項目中具有獨立的設計文件，可獨立組織施工，建成竣工后可以發(fā)揮生產(chǎn)能力或工程效益的工程。它是建設項目的組成部分。一個單項工程由若干個單位工程組成。（2）單位工程是指具有獨立的設計文件，可獨立組織施工，但建成后不能獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或工程效益的工程。一個單位工程可以是一個建筑工程或設備與安裝工程，被稱為建安工程。每一個單位工程可進一步劃分為若干個分部工程。（3）分部工程是按單位工程（如建筑物）的工程部位、設備安裝工程的種類或施工使用的材料和工種的不同劃分的。一個單位工程可分為地基與基礎、主體結構、屋面、裝飾與裝修、給排水及采暖、建筑電氣、通風與空調(diào)、電梯和智能建筑九個分部工程。為了計算工料和便于組織施工，分部工程還可進一步細分成子分部工程，如地基與基礎可進一步分為無（有）支護土方、地基處理、樁基、地下防水、混凝土基礎、砌體基礎、鋼筋混凝土等子分部工程。（4）分項工程可以按不同的施工內(nèi)容、施工材料或施工方法來劃分，一個分部工程可以劃分為若干個分項工程。如地基處理工程可劃分為灰土地基、砂石地基、碎磚三合土地基、粉煤灰地基、強夯地基、注漿地基等分項工程。6.其他項目分類除上述建設項目類別外，還有一些其他的分類方法劃分的類別，如按《建筑工程設計資質(zhì)分級標準》（建設〔1999〕9號）可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目。例如：建筑工程項目按工程施工的難易程度（層數(shù)、跨度、建筑面積）將不同類別的工程（工業(yè)建筑工程、裝飾工程、民用建筑工程、構筑物工程、樁基礎工程、單獨土石方工程）劃分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類。按投資主體分類有國家政府投資工程項目、地方政府投資工程項目、企業(yè)投資工程項目、三資（國外獨資、合資、合作）企業(yè)投資工程項目、私人投資工程項目、各類投資主體聯(lián)合投資工程項目等。三、項目管理（一）項目管理的概念《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326—2006）對建設工程項目管理的定義為：企業(yè)運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理。

（二）項目管理的特點

1.項目管理是一種管理方法體系

項目管理是一種已被公認的管理模式，而不是任意的一次管理過程。項目管理從誕生時起至今，一直就是一種管理項目的科學系統(tǒng)工程，但并不是唯一的方法，更不是一次任意的管理過程。要應用項目管理，必須按項目管理方法體系的基本要求去做。

2.項目管理的對象和目的有其獨特性項目管理的對象是項目，即一系列的臨時任務。“一系列”在此有著獨特的含義，它強調(diào)項目管理的對象，即項目是由一系列任務組成的整體系統(tǒng)，而不是這個整體的一個部分或幾個部分，其目的是通過運用科學的項目管理技術，更好地實現(xiàn)項目目標。

3.項目的相關者眾多

項目相關者又稱為項目的干系人，或項目的利益相關者。他們是在項目的整個生命期中與項目有某種利害關系的人或組織。ISO10006定義項目受益者可能包括：（1）顧客，項目產(chǎn)品的接受者。（2）消費者，如項目產(chǎn)品的使用者。（3）所有者，如啟動項目的組織。（4）合作伙伴，如在合資項目中。（5）資金提供者，如金融機構。（6）承包方，如為項目組織提供產(chǎn)品的組織。（7）社會，如司法機構或法定機構和廣大公眾。（8）內(nèi)部人員，如項目組織的成員。4.項目組織的特殊性項目組織是由來自不同國家、不同地區(qū)、不同部門、不同組織的人臨時組織起來形成的組織。項目組織不同于一般的企業(yè)組織、社團組織和軍隊組織，它具有自身的組織特殊性。這個特殊性是由項目的特點決定的，同時它又決定了項目組織設置和運行的原則，在很大程度上決定了項目參與者在項目中的組織行為，決定了項目管理過程。（1）項目組織具有很強、很明顯的目的性，通俗地說就是“快、好、省”。（2）每個參加者在項目組織中的地位是由他在項目中所承擔的任務決定的，而不是由所在企業(yè)規(guī)模、級別或所屬關系決定的。（3）項目組織是一次性的、暫時的，具有臨時組合性特點。項目組織的壽命與它所承擔的項目任務（由合同規(guī)定）的時間長短有關。項目結束或相應項目任務完成后，項目組織就會解散或重新構成其他項目組織。

項目組織的時限性和暫時性是區(qū)別于企業(yè)組織的一大特點，它對項目組織的運行、參加者的組織行為、團隊建設、溝通管理有很大的影響。（4）項目組織與企業(yè)組織之間有復雜的關系。項目組織成員通常都有兩個角色，既是本項目組織的成員，又是原所屬企業(yè)或部門中的成員。組織成員角色的雙重性使得這些成員在工作時既要照顧項目的利益，同時又要兼顧原企業(yè)或部門的利益。（5）項目組織關系有多種形式。項目組織關系最主要的形式有專業(yè)和行政方面的關系、合同關系或由合同定義的管理關系。項目組織按照合同運行，其組織聯(lián)系則是比較松散的。

（三）項目管理的發(fā)展趨勢

有項目當然會有項目管理，項目管理是古老的人類生產(chǎn)實踐活動。然而項目管理成為一門學科卻是20世紀60年代以后的事。當時，大型建設項目、復雜的科研項目、軍事項目（尤其是北極星導彈研制項目）和航天項目（如阿波羅登月等）大量出現(xiàn)，國際承包事業(yè)大力發(fā)展，使人們認識到：項目要取得成功，必須加強管理，引進科學的管理方法。于是項目管理學科作為一種客觀需要被提了出來。（三）項目管理的發(fā)展趨勢目前，項目管理的發(fā)展主要呈現(xiàn)以下四大趨勢。1.國際化趨勢2.關注“客戶化”趨勢3.新方法應用普及化趨勢4.網(wǎng)絡化、信息化趨勢四、建筑工程項目管理（一）建筑工程項目管理的類型由于建筑工程項目的實施通常有許多參與單位，例如，業(yè)主、勘察、設計、施工、供應、監(jiān)理單位等，各自承擔著不同的任務，而且各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務和利益不同，因而形成了不同類型的項目管理，包括業(yè)主方的項目管理、設計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理和建筑項目總承包方的項目管理等。（二）建筑工程管理各方項目管理的目標和任務

建筑工程管理項目各方的目標和任務如表1-1所示。

（三）建筑工程項目管理的核心

業(yè)主方既是建筑工程項目生產(chǎn)過程的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，又是建筑工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于某個建筑工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是業(yè)主方的項目管理是管理的核心。項目組織與項目團隊學習任務2任務目標1了解組織設計的一般性原則。2掌握項目組織各種結構模式及其特點，項目組織設計原則。3了解團隊的特征，掌握對項目團隊建設的要求。知識鏈接一、組織與項目組織二、項目組織結構的模式三、項目組織結構的選擇與評價四、項目團隊一、組織與項目組織（一）組織的概念及特征組織是特定的群體，是為了共同的目標，按照特定原則，通過組織設計使相關資源有機組合，并以特定結構運行的結合體。其特征為：①目的性；②專業(yè)化分工；③依賴性；④等級制度；⑤開放性；⑥環(huán)境適應性。（二）組織設計的一般原則組織就是指人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標，通過組織中的角色轉(zhuǎn)換實現(xiàn)的，互相協(xié)作結合而成的集體或團體。然而現(xiàn)實中有的組織能高效率、低成本地實現(xiàn)組織目標，而有些組織則不僅不能促進組織目標的實現(xiàn)，還可能阻礙組織目標的實現(xiàn)。自古以來，人們都在實踐中不斷研究合理進行組織設計的理論與方法，普遍接受的組織設計的一般原則如下。

1.目標一致性原則

4.合理分工與密切協(xié)作原則2.有效的管理層次和管理幅度原則5.集權與分權相結合的原則3.責任與權利對等原則6.環(huán)境適應性原則（三）項目組織的概念及特點項目組織是指為完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受現(xiàn)存的職能組織構造的束縛，但也不代替各種職能組織的職能活動。項目組織是實施項目的主體。具有相應的領導（項目經(jīng)理）、組織的規(guī)章制度（項目章程）、配備的人員（項目團隊）及組織文化等。項目組織的特點為：①項目組織為項目任務而設；②項目組成員擁有多種技能；③項目組沒有冗余人員；④項目可能被誤認為是對職能部門工作的批評；⑤項目組成員目標各異，忠誠度不夠。（四）項目管理組織機構設置的程序項目管理組織機構設置的根本目的是為了實現(xiàn)項目管理的總目標。從這一根本目標出發(fā)，會因目標設事，因事設機構、定編制，按編制設崗位、定人員，以職責定制度、授權力。組織機構設置程序如圖1-2所示。圖1-2組織機構設置程序示意圖1.確定項目管理目標項目管理目標是項目組織設立的前提，明確組織目標是組織設計和組織運行的重要環(huán)節(jié)之一。項目管理目標取決于項目目標，主要是工期、質(zhì)量、成本三大目標。這些目標應分階段根據(jù)項目特點進行劃分和分解。2.確定工作內(nèi)容根據(jù)管理目標確定完成目標所必須完成的工作，并對這些工作進行分類和組合。在進行分類和組合時，應以便于目標實現(xiàn)為目的，考慮項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度以及組織人員的技術業(yè)務水平、組織管理水平等因素。3.選擇組織結構形式，確定崗位職責、職權根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設階段的不同，可以選擇不同的組織結構模式以適應項目管理的需要。組織結構模式的選擇應考慮有利于項目目標的實現(xiàn)、有利于決策的執(zhí)行、有利于信息的溝通。根據(jù)組織結構模式和例行性工作，確定部門和崗位及其職責，并根據(jù)職權一致的原則確定其職權。4.設計組織運行的工作程序和信息溝通的方式以規(guī)范化程序的要求確定各部門工作程序，規(guī)定它們之間的協(xié)作關系和信息溝通方式。5.人員配備按崗位職務的要求和組織原則，選配合適的管理人員，關鍵是各級部門的主管人員。人員配備是否合理直接關系到組織能否有效運行，組織目標能否實現(xiàn)。根據(jù)授權原理，將職權授予相應的人員。一般來說，進行項目組織結構設計時，應考慮的主要因素有項目的規(guī)模、緊迫性、重要性及復雜性等。二、項目組織結構的模式

組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。而工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。常用的組織結構模式包括職能型組織結構、項目型組織結構、矩陣型組織結構。（一）職能型組織結構

它是按照職能原則建立的項目組織，是在不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制的條件下，把項目委托給企業(yè)內(nèi)某一專業(yè)部門或施工隊，由單一部門的領導負責組織項目實施的項目組織模式。其結構如圖1-3所示。圖1-3職能型項目組織結構1.特點按照職能原則建立項目機構，不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制。2.適用范圍適用于小型、專業(yè)性強、不需涉及眾多部門的施工項目。3.優(yōu)點（1）團隊成員有自己明確的上司。（2）資源利用的靈活性與低成本。（3）有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動。4.缺點（1）協(xié)調(diào)難度大。（2）項目成員責任淡化。（二）項目型組織結構

項目型組織結構是在企業(yè)內(nèi)作為派往項目的管理班子，在企業(yè)外具有獨立的法人資格。其結構如圖1-4所示。圖1-4項目型組織結構1.特點企業(yè)成立項目部，項目部對企業(yè)內(nèi)來說是職能部門，對企業(yè)外來說享有相對獨立的經(jīng)營權，可以是一個獨立單位。它具有相對獨立的自主權，有相對獨立的利益，有相對獨立的市場，這三者是項目部的基本要素。項目部可以按地區(qū)設置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設置。項目部能較迅速適應環(huán)境變化，提高企業(yè)的應變能力，調(diào)動部門積極性。當企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實行作業(yè)層和經(jīng)營管理層分離時，項目型模式是一種很受歡迎的選擇，既可以加強經(jīng)營戰(zhàn)略管理，又可以加強項目管理。2.適用范圍項目型組織結構適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個地區(qū)只有一個項目，沒有后續(xù)工程時，不宜設立地區(qū)項目部，也就是它適用于在一個地區(qū)內(nèi)有長期市場或一個企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量時采用。在這些情況下，項目部與地區(qū)市場同壽命，地區(qū)沒有項目時，該項目部應予撤銷。3.優(yōu)點（1）目標明確，利于統(tǒng)一指揮。（2）有利于項目控制。（3）保障項目經(jīng)理的權力。4.缺點（1）機構重復及資源的閑置率高。（2）不利于企業(yè)專業(yè)技術水平的提高。（3）具有不穩(wěn)定性。（三）矩陣型組織結構矩陣式組織是現(xiàn)代大型項目管理中應用最廣泛的新型組織形式，是目前推行項目法施工的一種較好的組織形式。它吸收了職能型和項目型組織模式的優(yōu)點，發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢，把職能原則和對象原則結合起來。從組織職能上看，矩陣式組織將企業(yè)職能和項目職能有機地結合在一起，形成了一種縱向職能機構和橫向項目機構相交叉的“矩陣”型組織形式。其結構如圖1-5所示。圖1-5矩陣型組織結構1.特征（1）將項目機構與職能部門按矩陣式組成，矩陣式中每個結合部都接受雙重領導，部門控制力大于項目控制力。（2）項目經(jīng)理工作有各職能部門支持，有利于信息溝通、人員調(diào)配、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。2.適用范圍（1）適用于同時承擔多個項目管理的企業(yè)。（2）適用于大型、復雜的施工項目。3.優(yōu)點（1）強調(diào)項目組織是項目活動的焦點。（2）項目經(jīng)理是主體。（3）靈活性好。（4）要素間協(xié)調(diào)性強。4.缺點（1）對項目經(jīng)理的要求高。（2）團隊成員可能會有多重領導。（3）項目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間會有矛盾。三、項目組織結構的選擇與評價（一）項目組織結構的選擇選擇什么樣的項目組織結構，應將企業(yè)的素質(zhì)、任務、條件、基礎同工程項目的規(guī)模、性質(zhì)、內(nèi)容、要求的管理方式結合起來分析，選擇最適宜的項目組織機構，不能生搬硬套某一種形式更不能不加分析地盲目做出決策。前面介紹的三種項目組織形式，即職能式、項目式和矩陣式，各有優(yōu)點和缺點，如表1-2所示。其實這三種組織形式有著內(nèi)在的聯(lián)系，它們可以表示為一個變化的系列，職能式結構在一端，項目式在另一端，而矩陣結構是介于職能式和項目式之間的一種結構形式，如圖1-6所示。隨著某種組織結構的工作人員人數(shù)在項目團隊中所占比重的增加，該種組織結構的特點也漸趨明顯；反之亦然。表1-2三種組織結構的比較圖1-6組織結構變化圖不同的項目組織形式對項目實施的影響不相同，如表1-3所示，列出了主要的組織結構形式及其對項目實施的影響。表1-3項目組織結構模式及其對項目的影響在具體的項目實踐中，究竟選擇何種項目的組織形式?jīng)]有一個可循的公式，一般只有在充分考慮各種組織結構的特點、企業(yè)特點、項目的特點和項目所處的環(huán)境等因素的條件下，才能做出較為適當?shù)倪x擇。因此，在選擇項目組織的形式時，需要了解哪些因素制約著項目組織的實際選擇。表1-4中列出了一些可能的因素與組織形式之間的關系。一般來說，職能式組織結構比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。因為，環(huán)境的變化需要各職能部門間的緊密合作，而職能部門本身的存在以及權責的界定成為部門間密切配合不可逾越的障礙。當一個公司中包括許多項目或項目的規(guī)模較大、技術復雜時，則應選擇項目式的組織結構。同職能式組織相比，在面對不穩(wěn)定的環(huán)境時，項目式組織顯示出了自己潛在的長處，這來自于項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作。同前兩種組織結構相比，矩陣式組織形式無疑在充分利用企業(yè)資源上顯示出了巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結構的優(yōu)點，這種組織形式在進行技術復雜、規(guī)模巨大的項目管理時呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。表1-4影響組織選擇的關鍵因素（二）項目組織效果評價項目組織確定后，應對其進行評價。基本評價因素如下：（1）管理層次及管理跨度的確定是否合適，是否能產(chǎn)生高效率的組織。（2）職責分明程度。是否將任務落實到各基本組織單元。（3）授權程度。項目授權是否充分，授權保證的程度，授權的范圍。（4）精干程度。在保證工作順利完成的前提下，項目工作組成員有多少。（5）效能程度。是否能充分調(diào)動人員積極性，高效完成任務。根據(jù)所列各評價因素在組織中的重要程度及對組織的影響程度，分別給予一定的權數(shù)，然后對各因素打分，得出總分，以做評價。四、項目團隊（一）項目團隊的定義及特征團隊是由兩個或兩個以上具有不同技能、知識和經(jīng)驗的人所組成，具有特定的工作目標，成員間相處愉快并樂于在一起工作，互相依賴、技能互補、成果共享、責任共擔，通過成員的共同協(xié)調(diào)、支援、合作和努力完成共同目標。項目團隊是指為實現(xiàn)項目的目標由若干成員組成的正式組織。其特征：（1）具有極強的目的性。（2）其組織為臨時性組織。（3）要求團隊成員具有合作精神。（4）項目經(jīng)理是項目的負責人，團隊的領導者。（5）具有漸進性和靈活性。（二）項目團隊的發(fā)展階段任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、磨合階段、規(guī)范階段、成效階段和休整階段這樣五個階段。如圖1-7所示。圖1-7項目團隊的發(fā)展階段示意圖1.形成階段

項目團隊形成階段主要依靠項目經(jīng)理來指導和構建。團隊形成需要以整個運行的組織為基礎，即一個組織構成一個團隊的基礎框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員。同時需要在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi)完成某一特定任務或為一共同目標等形成的團隊。此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每人確定職責和角色。2.磨合階段項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當初的設想和期望不一致而出現(xiàn)失望，因而產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經(jīng)理需設法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。磨合階段是團隊從組成達到規(guī)范階段的過渡過程。這一階段主要指團隊成員之間，成員與內(nèi)外環(huán)境之間，團隊與所在組織、上級、客戶之間進行的磨合。（1）成員與成員間的磨合。（2）成員與內(nèi)外環(huán)境間的磨合。（3）項目團隊與其所在組織、上級和客戶間的磨合。3.規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文件、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。此時項目團隊成員的情緒特點是信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經(jīng)理此時應通過正負強化等激勵手段去規(guī)范團隊成員的行為，應開展積極授權和支持項目團隊成員的建議和參與，應使整個團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)項目目標服務。

4.成效階段

經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了成效階段，這是團隊的最佳狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任，相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已經(jīng)比較成熟。

此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴，具有很高的團隊集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應該采用自我管理和自我激勵的模式開展管理。5.休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。（1）團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，工作任務即將結束，這時團隊將面臨總結、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經(jīng)基本結束，團隊可能面臨馬上解散的狀態(tài)，團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。（2）團隊整頓是指在團隊的原工作任務結束后，團隊也可能準備接受新的任務。為此團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風、工作規(guī)范、人員結構等各方面。如果這種調(diào)整比較大，那么實際上是構建成一個新的團隊。（三）項目團隊建設要求（1）項目團隊應有明確的目標、合理的運行程序和完善的工作制度。（2）項目經(jīng)理應對項目團隊建設負責，培育團隊精神，定期評估團隊運作績效，有效發(fā)揮和調(diào)動各成員的工作積極性和責任感。（3）項目經(jīng)理應通過表彰獎勵、學習交流等多種方式和諧團隊氛圍，統(tǒng)一團隊思想，營造集體觀念，處理管理沖突，提高項目運作效率。（4）項目團隊建設應注重管理績效，有效發(fā)揮個體成員的積極性，并充分利用成員集體的協(xié)作成果。（四）建筑工程項目團隊建設方法1.為團隊樹立共享目標團隊目標是一個有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發(fā)展，使團隊成員有一種成就感。因此，團隊目標表明了團隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊是否進步的可行標準，而且為團隊成員提供一個合作和共擔責任的焦點。要形成團隊共享目標，應從以下幾個方面著手：（1）對團隊進行摸底。對團隊進行摸底就是向團隊成員咨詢對團隊整體目標的意見，這非常重要，一方面可以讓成員參與進來，使他們覺得這是自己的目標，而不是別人的目標；另一方面可以獲取成員對目標的看法，即團隊成員能為組織做出什么別人不能做出的貢獻，團隊成員在未來應重點關注什么事情，團隊成員能夠從團隊中得到什么，以及團隊成員個人的特長是否在團隊目標達成過程中得到有效發(fā)揮等，通過這些廣泛地獲取成員對團隊目標的相關信息。

（2）對獲取的信息進行深入加工。在對團隊進行摸底收集到相關信息以后，不要馬上就確定團隊目標，應就成員提出的各種觀點進行思考，留下一個空間——給團隊和自己一個機會，回頭考慮這些觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響。（3）與團隊成員討論目標表述。與團隊成員討論目標表述是將它作為一個起點，以成員的參與而形成最終的定稿，以此獲得團隊成員對目標的承諾。雖然很難，但這一步是不能省略的，因此，團隊領導應運用一定的方法和技巧——比如頭腦風暴法，確保成員的所有觀點都講出來，找出不同意見的共同之處，辨識出隱藏在爭議背后的合理性建議，從而達成團隊目標共享的雙贏局面。（4）確定團隊目標。通過對團隊摸底和討論，修改團隊目標表述內(nèi)容以反映團隊的目標責任感；雖然很難讓百分百的成員都同意目標表述的內(nèi)容，但求同存異地形成一個成員認可的、可接受的目標是重要的，這樣才能獲得成員對團隊目標的真實承諾。（5）由于團隊在運行過程中難免會遇到一些障礙，比如組織大環(huán)境對團隊運行缺乏信任、成員對團隊目標缺乏足夠的信心等，因此在確定團隊目標以后，應盡可能地對團隊目標進行階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式的目標，使團隊每前進一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強團隊成員的成就感，為一步一步完成整體性團隊目標奠定堅實的信心基礎。2.轉(zhuǎn)變團隊領導管理方式作為項目團隊領導，應改變傳統(tǒng)的管理方式，更有效地開展團隊工作，以達到團隊協(xié)同效應，具體可以從以下幾個方面著手：（1）讓團隊成員充分理解工作任務或目標。只有團隊成員對工作目標有了清楚、共同的認識，才能在成員心中樹立成就感，也才能增加實施過程的緊迫感。只有達成共識的團隊目標，才能賦予成員克服障礙、激發(fā)能量的動力。（2）在團隊中鼓勵共擔責任。要鼓勵團隊成員共擔責任，團隊領導應幫助團隊成員之間共享信息，以建立一種鼓勵信息共享的氛圍；讓團隊成員知道團隊任務進展情況，以及如何配合整個任務的完成；在團隊中提供成員之間的交叉培訓，使每個成員都清楚認識到自己并不知道所有的答案，確保有關信息的傳遞。（3）在團隊中建立相互信任的關系。信任是團隊發(fā)揮協(xié)同作用的基礎，建立相互信任關系應從如下兩方面進行。①在團隊中授權，即要勇于給團隊成員賦予新的工作，給予團隊成員行動的自由，鼓勵成員創(chuàng)新性地解決問題，而不是什么事情都認為自己很能干而親力親為，一步一匯報。②在團隊中建立充分的溝通渠道，即鼓勵成員就問題、現(xiàn)狀等進行充分溝通，塑造一種公平、平等的溝通環(huán)境。職業(yè)技能知識點考核簡答題1.什么是項目？以下哪些屬于項目？美國阿波羅登月工程、長江三峽水利樞紐工程、長城、房地產(chǎn)開發(fā)工程、建一棟教學樓、買菜、理發(fā)、訂火車票、舉辦生日聚會、做作業(yè)、出差。2.項目的三大目標是什么？它們之間的關系是什么？3.什么是項目管理？建筑工程項目管理的類型有哪些？4.項目管理組織結構有哪些模式？THANKYOU謝謝觀看建筑工程項目管理CONTENTS單元一

建筑工程項目管理概述單元二

建筑工程項目質(zhì)量管理單元三

建筑工程項目成本管理單元四

建筑工程項目進度控制單元五

建筑工程項目職業(yè)健康安全管理單元六

建筑工程項目溝通管理單元七

建筑工程項目合同管理單元八

建筑工程項目風險管理單元九

建筑工程項目信息管理目錄單元二建筑工程項目質(zhì)量管理

本單元要求對建筑工程項目質(zhì)量管理所包含的內(nèi)容，建筑工程項目質(zhì)量管理的原則和目標有概括的了解。另外掌握質(zhì)量控制的統(tǒng)計分析方法——統(tǒng)計調(diào)查表法、分層法、排列圖法、因果分析圖法、直方圖法、控制圖等，能夠用上述方法進行質(zhì)量控制。同時還需掌握建筑工程質(zhì)量改進和質(zhì)量事故的處理等問題。單元描述建筑工程項目質(zhì)量管理概述學習任務1任務目標1了解工程項目質(zhì)量管理的概念。2熟悉工程項目質(zhì)量管理的八項原則。3了解工程項目質(zhì)量管理體系的建立及意義。知識鏈接一、基本概念二、質(zhì)量管理的八項原則三、質(zhì)量管理體系的建立、運行及意義一、基本概念質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標和職責并在這職業(yè)體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進使其實施的全部管理職能的所有活動。質(zhì)量管理是下述管理職能中的所有活動：（1）確定質(zhì)量管理方針和目標。（2）確定崗位職責和權限。（3）建立質(zhì)量體系并使之有效運行。（一）質(zhì)量管理

（二）質(zhì)量體系質(zhì)量體系是指為實施質(zhì)量管理所需的組織結構、程序、過程和資源。（1）組織結構是一個組織為行使其職能按某種方式建立的職責、權限及其相互關系，通常以組織結構予以規(guī)定。（2）資源包括人員、設備、設施、資金、技術和方法，質(zhì)量體系應提供適宜的各項資源以確保過程和產(chǎn)品的質(zhì)量。（3）一個組織所建立的質(zhì)量體系應滿足本組織管理的需要，又滿足顧客對本組織的質(zhì)量體系要求，但主要目的應是滿足本組織管理的需要。顧客僅僅評價組織質(zhì)量體系中與顧客訂購產(chǎn)品有關的部分，而不是組織質(zhì)量體系的全部。（4）質(zhì)量體系和質(zhì)量管理的關系：質(zhì)量管理需要通過質(zhì)量體系來運作，建立質(zhì)量體系并使之有效運行是質(zhì)量管理的主要任務。（三）質(zhì)量方針

（1）質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的，是該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。企業(yè)最高管理者主持制定質(zhì)量方針并形成文件。質(zhì)量方針是企業(yè)的質(zhì)量宗旨和方向，它體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營目標和顧客的期望及需求，是企業(yè)質(zhì)量行為的準則。質(zhì)量方針的制定應充分體現(xiàn)質(zhì)量管理的原則。（2）企業(yè)質(zhì)量方針的內(nèi)涵：①是企業(yè)總的質(zhì)量宗旨和方向；②是以質(zhì)量管理原則為基礎的；③對滿足要求做出承諾，這些要求可能來源于顧客或法律法規(guī)或企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需要所做出的承諾；④對持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的有效性做出承諾。（3）質(zhì)量方針為企業(yè)制定和評審質(zhì)量目標提供了框架，質(zhì)量目標是在質(zhì)量方針的指引下針對質(zhì)量管理中的關鍵性內(nèi)容制訂的。（4）企業(yè)的最高管理者應保證質(zhì)量方針在企業(yè)內(nèi)部得到充分的貫徹，使全體員工對其內(nèi)涵得到充分的理解，并在實際工作中得到充分的實施。（5）企業(yè)的最高管理者應適時對質(zhì)量方針的適宜性進行評審，必要時進行修訂，以適應內(nèi)部管理和外部環(huán)境變化的需要。

（四）質(zhì)量目標質(zhì)量目標是在質(zhì)量方面所追求的目標。（1）企業(yè)的最高管理者主持和制定企業(yè)的質(zhì)量目標并形成文件，此外相關的職能部門和基層組織也應建立各自相應的質(zhì)量目標。（2）企業(yè)的質(zhì)量目標是對質(zhì)量方針的展開，是企業(yè)在質(zhì)量方面所追求的目標，通常依照企業(yè)的質(zhì)量方針來制定。企業(yè)的質(zhì)量目標要高于現(xiàn)有水平，且經(jīng)過努力應該是可以達到的。（3）企業(yè)的質(zhì)量目標必須包括滿足產(chǎn)品要求所需要的內(nèi)容。它反映了企業(yè)對產(chǎn)品要求的具體追求目標，既要滿足企業(yè)內(nèi)部所追求的質(zhì)量品質(zhì)目標，也要不斷滿足市場、顧客的要求，它是建立在質(zhì)量方針基礎上的。（4）質(zhì)量目標應是可測量的，因此質(zhì)量目標應該在相關職能部門和項目上分解展開，建立自己的質(zhì)量目標，在作業(yè)層進行量化，以便于操作。以下級質(zhì)量目標的完成來確保上級質(zhì)量目標的實現(xiàn)。（五）質(zhì)量策劃

質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理中致力于設定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的作業(yè)過程和相關資源以實現(xiàn)其質(zhì)量目標的部分。

最高管理者應對實現(xiàn)質(zhì)量方針、目標和要求所需的各項活動和資源進行質(zhì)量策劃，并且策劃的結果應該用文件的形式表現(xiàn)。

質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理中的策劃活動，是組織領導和管理部門的職責之一，要在市場競爭中處于優(yōu)勝地位，就必須根據(jù)市場信息、用戶反饋意見、國內(nèi)外發(fā)展動向等因素，對產(chǎn)品實現(xiàn)等過程進行策劃。（六）質(zhì)量控制質(zhì)量控制是指為達到質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術和活動。（1）質(zhì)量控制的對象是過程，控制的結果應能使被控制對象達到規(guī)定的質(zhì)量要求。（2）為了使被控制對象達到規(guī)定的質(zhì)量要求，就必須采取適宜的有效的措施，包括作業(yè)技術和方法。

（七）質(zhì)量保證質(zhì)量保證是指為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實施并根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。（1）質(zhì)量保證不是買到不合格產(chǎn)品以后的保修、保換、包退，質(zhì)量保證的關鍵是信任，對達到預期質(zhì)量要求的能力提供足夠的信任。（2）信任的依據(jù)是質(zhì)量體系的建立和有效運行。（3）供方規(guī)定的質(zhì)量要求，包括產(chǎn)品的、過程的和質(zhì)量體系的要求，必須完全反映顧客的要求才能使顧客產(chǎn)生足夠的信任。（4）質(zhì)量保證分為外部和內(nèi)部兩個方面，內(nèi)部質(zhì)量保證是企業(yè)向自己的管理者提供信任，外部質(zhì)量保證是供方向顧客或第三方認證機構提供信任。

質(zhì)量改進是指質(zhì)量管理中致力于提高有效性和效率的部分。

質(zhì)量改進的目的是向組織自身和顧客提供更多的利益，如更低的消耗、更多的收益、更新的產(chǎn)品和服務。質(zhì)量改進是通過整個組織范圍內(nèi)的活動和過程的效果以及效率的提高來實現(xiàn)的。組織內(nèi)的任何一個活動和過程的效果以及效率的提高都會導致一定程度的質(zhì)量改進。質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的支柱之一。（八）質(zhì)量改進（九）PDCA循環(huán)工作方法PDCA循環(huán)是指由計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處理（Action）四個階段組成的工作循環(huán)（圖2-1），它是一種科學管理程序和方法。1.計劃階段（這個階段包含以下四個步驟）第一步，分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。第二步，分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因和影響因素。第三步，找出影響質(zhì)量的主要因素。第四步，制定改善質(zhì)量的措施，提出行動計劃。

2.實施階段（這個階段只有一個步驟）第五步，組織對質(zhì)量計劃的實施。為此首先做好計劃的交底、落實。落實包括組織落實、技術落實、資源落實。同時計劃的落實要依靠質(zhì)量管理體系。3.檢查階段（這個階段只有一個步驟）第六步，檢查計劃實施后的效果，即檢查計劃是否實施、有無按照計劃執(zhí)行、是否達到預期目的。

4.處理階段（這個階段包含兩個步驟）

第七步，總結經(jīng)驗，鞏固成績。通過上一步檢查，把確有效果的措施和在實施中取得的好經(jīng)驗，通過修訂相應的工藝文件、作業(yè)標準和質(zhì)量管理規(guī)章加以總結，作為后續(xù)工作的指導。

第八步，提出本次循環(huán)尚未解決的問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)。PDCA循環(huán)是不斷進行的，每循環(huán)一次，就實現(xiàn)一定的質(zhì)量目標，解決一些質(zhì)量問題，使得質(zhì)量問題有所提高。這樣周而復始，不斷循環(huán)，使質(zhì)量水平能不斷提高。二、質(zhì)量管理的八項原則組織依存于顧客，因此組織應當理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。顧客是每個企業(yè)實現(xiàn)其產(chǎn)品的基礎，因此企業(yè)的存在依賴于顧客，所以企業(yè)應把顧客的要求放在第一位。對于以顧客為關注焦點，企業(yè)應從以下兩個方面去理解。（一）八項質(zhì)量管理原則的內(nèi)容

1.以顧客為關注焦點首先是企業(yè)的最終顧客，企業(yè)的最終顧客是企業(yè)產(chǎn)品的接受者，因此企業(yè)的最終顧客是企業(yè)生存的根本，在激烈競爭的市場中，企業(yè)只有贏得顧客的信任，提高社會信譽，才能保持和提高企業(yè)的市場份額，增加企業(yè)收入，使企業(yè)立于不敗之地。而贏得顧客的信任，必須樹立以顧客為關注焦點的思想，并在日常生活中采取各種措施，充分及時地掌握顧客的需要和期望，包括明示的、隱含的、當前的和長遠的，并在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中圍繞著顧客的需求和期望，進行質(zhì)量控制，確保顧客的要求得到充分的滿足，通過不斷改進的質(zhì)量和服務，爭取超越顧客的期望。為達到顧客的滿意度，本原則要求，企業(yè)各部門建立顧客要求和期望的信息溝通渠道，提高服務意識，及時準確地掌握和測量顧客滿意度，及時處理好與顧客的關系，確保顧客以及相關方的利益。其次，在日常工作中，要樹立以工作服務對象（含中間顧客）為關注焦點的思想，充分掌握并最大限度地滿足工作服務對象的合理要求，努力提高工作質(zhì)量，為最終滿足顧客要求創(chuàng)造條件。2.領導作用領導者確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向，應當創(chuàng)造并保持員工能充分參與并實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境，領導作用是企業(yè)質(zhì)量管理體系建立和有效運行的根本保證，在實際工作中，作為企業(yè)的最高管理者在建立、保持并完善質(zhì)量管理體系的同時，還應做好以下幾方面的工作：

由企業(yè)的最高管理者根據(jù)企業(yè)的具體情況，確定企業(yè)的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，并在企業(yè)范圍內(nèi)大力宣傳質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的意義，使全體員工充分理解其內(nèi)涵，激勵廣大員工積極參與企業(yè)質(zhì)量管理活動。（1）由企業(yè)領導規(guī)定各級、各部門的工作準則，領導者以身作則，并采取必要措施，責成各部門、各單位嚴格按照標準要求進行管理。（2）由企業(yè)領導創(chuàng)造一個寬松、和諧、有序的環(huán)境，全體員工能夠理解企業(yè)的目標并努力實現(xiàn)這些目標。同時，及時掌握質(zhì)量管理體系的運行狀況，親自主持質(zhì)量管理體系的評審，并為確保其正常運行提供必要的資源。（3）及時準確地提出質(zhì)量管理體系的改進要求，確保持續(xù)改進，并督促其有效實施。3.全體參與各級人員是組織之本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來收益。企業(yè)的質(zhì)量管理不僅需要最高管理者的正確領導，還有賴于全員的參與。為此必須在全體員工范圍內(nèi)進行質(zhì)量意識、職業(yè)道德、以顧客為關注焦點的意識和敬業(yè)精神教育，還要激發(fā)他們的積極性和責任感，在實際工作中應注意以下幾個方面：（1）應把企業(yè)的質(zhì)量目標分解到職能部門和基層，讓員工看到更貼近自己的目標。（2）營造一個良好的員工參與管理、生產(chǎn)的環(huán)境，建立員工激勵機制，激勵員工為實現(xiàn)目標而努力，并及時評價員工的業(yè)績。（3）通過多種途徑，采取多種手段，做好員工質(zhì)量意識、技能和經(jīng)驗方面的培訓，提高員工整體素質(zhì)。4.過程方法將活動和相關的資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果。對于過程方法應從以下兩方面去理解：（1）ISO9000標準對質(zhì)量管理體系建立了一個過程模式，如圖2-2所示，這個以過程作為基礎的質(zhì)量管理體系模式把管理職責，資源管理，產(chǎn)品實現(xiàn)，測量、分析、改進作為質(zhì)量管理體系的四大主要過程，描述其相互關系，并以顧客要求為輸入、顧客滿意為輸出，評價質(zhì)量管理體系的業(yè)績。（2）本方法要求在質(zhì)量管理體系運行的每項具體工作中，同樣遵循這樣一個過程模式，即管理職責→資源管理→產(chǎn)品實現(xiàn)→測量、分析、改進四個過程的循環(huán)。要求在具體每項工作開展前和開展過程中，充分識別四個過程的具體內(nèi)容及其之間的關系，識別輸入，掌握分析和確認輸出，將質(zhì)量管理每個環(huán)節(jié)的具體活動都按過程模式要求進行管理。5.管理的系統(tǒng)方法將相互關聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)目標的有效性和效率。在質(zhì)量管理中采用系統(tǒng)方法，就是要把質(zhì)量管理體系作為一個大系統(tǒng)，對組成質(zhì)量管理體系的各個過程加以識別、理解和管理，以達到實現(xiàn)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的目的。系統(tǒng)方法和過程方法關系非常密切。它們都以過程為基礎，都要求對各個過程之間的相互作用進行識別和管理。但前者著眼于整個系統(tǒng)和實現(xiàn)目標，使得企業(yè)所策劃的過程之間相互協(xié)調(diào)和相容；后者著眼于具體過程，對其輸入、輸出和相互關系、相互作用的活動進行連續(xù)的控制以實現(xiàn)每個過程的預期結果。要求質(zhì)量管理體系的建立和改進應是系統(tǒng)性的工作，其步驟如下：（1）建立企業(yè)的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標。（2）確定顧客和其他相關方的需求和期望。（3）確定實現(xiàn)目標必須的過程、過程職責以及過程實施目標或接收標準。（4）確定和提供必須的資源。（5）規(guī)定每個過程有效性和效率的測量方法，以及相關過程之間的溝通渠道和方法。（6）應用既定的方法確定每個過程的有效性和效率。（7）確定防止不合格，持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的過程。（8）建立和應用持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的過程。這八個工作步驟形成一個管理工作系統(tǒng)方法，在實際工作中成為質(zhì)量管理體系建立、運行和改進的基本運作軌跡，從而使工作進程更具系統(tǒng)性，更加緊湊，其有效性和工作效率更易得到保證。6.持續(xù)改進

持續(xù)改進整體業(yè)績應當是組織的一個永恒目標。為了改進企業(yè)的整體業(yè)績，企業(yè)應不斷改進其產(chǎn)品質(zhì)量，提高質(zhì)量管理體系及過程的有效性和效率，以滿足顧客日益增長和不斷變化的需求和期望。只有堅持持續(xù)改進，企業(yè)才能不斷進步，才能在激烈的市場競爭中取得更多的市場份額。企業(yè)領導者要對持續(xù)改進做出承諾，積極推動，全體員工也要積極參與持續(xù)改進的活動。持續(xù)改進是永無止境的，因此持續(xù)改進應成為每一個企業(yè)永恒的追求、永恒的目標、永恒的活動。

在企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)改進的過程中，應做好以下幾方面工作:（1）在企業(yè)內(nèi)部使持續(xù)改進成為一種制度，始終如一地推行持續(xù)改進，并對改進的結果進行測量。（2）對企業(yè)內(nèi)部員工進行持續(xù)改進方法和工具應用的培訓，努力提高員工工作改進意識和改進能力。（3）通過PDCA的循環(huán)運作模式實現(xiàn)持續(xù)改進。（4）對持續(xù)改進進行指導，對改進的結果進行測量，對改進成果進行認可，對改進成果獲得者進行表彰，以激勵廣大員工。7.基于事實的決策方法有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎上的。基于事實的決策方法強調(diào)決策要以事實為依據(jù)，為此在日常工作中對信息收集、信息渠道建立、職責分配、信息傳遞、信息分析判斷都要有嚴格的工作程序，只有上述工作準確無誤才能確保決策的正確性。具體操作時通過提高質(zhì)量職能人員的職業(yè)道德、控制質(zhì)量記錄的真實性、采用適當?shù)慕y(tǒng)計技術、建立暢通的信息系統(tǒng)等方法，確保作為分析判斷的數(shù)據(jù)和信息足夠精確可靠，從而實現(xiàn)有效決策。

8.與供方互利關系組織與供方是相互依存的，互利的關系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。供方向企業(yè)提供的產(chǎn)品將對企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品產(chǎn)生重要影響，因此處理好與供方的關系，影響到企業(yè)能否持續(xù)穩(wěn)定地提供顧客滿意產(chǎn)品。過去質(zhì)量管理中主要強調(diào)對供方的控制，但在企業(yè)經(jīng)營活動中，“互利”是可持續(xù)發(fā)展的條件，把供方看作是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個組成部分，有利于企業(yè)之間的專業(yè)化協(xié)作，形成共同的競爭優(yōu)勢。（二）八項質(zhì)量管理原則的作用八項質(zhì)量管理原則是國際標準化原則，指在總結優(yōu)秀質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗的基礎上用精煉的語言表達的最基本、最通用的質(zhì)量管理的一般規(guī)律，它可以成為企業(yè)文化的一個重要組成部分，以指導企業(yè)在較長時期內(nèi)通過關注顧客及其他相關方的需求和期望而達到改進總體業(yè)績的目的。具體作用表現(xiàn)在：（1）指導企業(yè)采用先進、科學的管理方式。（2）指出企業(yè)獲得成功的途徑，如針對所有相關方的需求，實施并保持持續(xù)改進其業(yè)績的管理體系。（3）幫助企業(yè)獲得持久成功。（4）以八項質(zhì)量管理原則為指導思想，構筑改進業(yè)績的框架。（5）指導企業(yè)的管理者建立、實施和改進本企業(yè)的質(zhì)量管理體系。（6）指導企業(yè)按照GB/T190000族標準編制質(zhì)量管理體系文件。三、質(zhì)量管理體系的建立、運行及意義（1）企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立，是在確定市場及顧客需求的前提下，按照八項質(zhì)量管理原則制定企業(yè)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標、質(zhì)量手冊、程序文件、質(zhì)量記錄等體系文件，并將質(zhì)量目標分解落實到相關層次、相關崗位的職能、職責中，形成質(zhì)量管理體系的執(zhí)行系統(tǒng)。（2）企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立要求組織對不同層次的員工進行培訓，使體系的運行要求、工作內(nèi)容為員工所理解，從而為全員參與的質(zhì)量管理體系運行創(chuàng)造條件。（3）企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立需識別并提供實現(xiàn)質(zhì)量目標和持續(xù)改進所需的資源，包括人員、基礎設施、環(huán)境、信息等。（一）質(zhì)量管理體系的建立

（1）企業(yè)質(zhì)量管理體系的運行是在生產(chǎn)及服務的全過程，按質(zhì)量管理體系文件所制定的程序、標準、工作要求及目標分解的崗位職責進行運作。（2）在企業(yè)質(zhì)量管理體系運行過程中，按各類體系文件的要求，監(jiān)視、測量和分析過程的有效性和效率，做好文件規(guī)定的質(zhì)量記錄，持續(xù)收集、記錄并分析過程的數(shù)據(jù)和信息，全面反映產(chǎn)品質(zhì)量和過程符合要求，并具有可追溯的效能。（3）按照體系文件規(guī)定的方法進行質(zhì)量管理評審和考核。對過程運行的評審考核工作，應針對發(fā)現(xiàn)的主要問題，采取必要的改進措施，使這些過程達到所策劃的結果并實現(xiàn)對過程持續(xù)改進。（4）落實質(zhì)量管理體系的內(nèi)部審核程序，有組織有計劃地開展內(nèi)部質(zhì)量審核活動，其主要目的是：

（二）質(zhì)量管理體系的運行

①評價質(zhì)量管理程序的執(zhí)行情況及適用性；

②揭露過程中存在的問題，為質(zhì)量改進提供依據(jù)；

③建立質(zhì)量管理體系運行的信息；

④向外部審核單位提供體系有效的證據(jù)。

為確保系統(tǒng)內(nèi)部審核的效果，企業(yè)領導應充分發(fā)揮其職能，制定審核政策和計劃，組織內(nèi)審人員，落實內(nèi)審條件，對審核發(fā)現(xiàn)的問題采取糾正措施，逐步完善質(zhì)量體系。

ISO9000標準是一套精心設計、結構嚴謹、定義明確、內(nèi)容具體、適用性很強的國際標準。它不受具體行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)等制約，為質(zhì)量管理提供指南，為質(zhì)量保證提供通用的質(zhì)量要求，具有廣泛的應用空間。其作用表現(xiàn)為以下幾點：（1）提高供方企業(yè)的質(zhì)量信譽。（2）促進企業(yè)完善質(zhì)量管理體系。（3）增強企業(yè)的國際市場競爭能力。（4）有利于保護消費者利益。

（三）建立和有效運行質(zhì)量管理體系的意義建筑工程項目質(zhì)量計劃學習任務2任務目標1了解工程項目質(zhì)量管理計劃的編制依據(jù)和意義。2體會建筑工程項目質(zhì)量計劃與施工組織設計的關系。3熟悉建筑工程項目質(zhì)量計劃的內(nèi)容。知識鏈接一、建筑工程項目質(zhì)量計劃編制的依據(jù)和原則二、建筑工程項目質(zhì)量計劃編制的意義與作用三、建筑工程項目質(zhì)量計劃與施工組織設計的關系四、建筑工程項目質(zhì)量計劃的內(nèi)容一、建筑工程項目質(zhì)量計劃編制的依據(jù)和原則由于建筑企業(yè)的產(chǎn)品具有單件性、生產(chǎn)周期長、空間固定性、露天作業(yè)及人為影響因素等特點，使得工程實施過程繁雜、涉及面廣且協(xié)作要求多。因此編制項目質(zhì)量計劃是要針對項目的具體特點，要有所側重。一般的項目質(zhì)量計劃的編制依據(jù)和原則可歸納為以下幾個方面：（1）項目質(zhì)量計劃應符合國家及地區(qū)現(xiàn)行有關法律、法規(guī)和標準、規(guī)范的要求。（2）項目質(zhì)量計劃應以合同的要求為編制前提。（3）項目質(zhì)量計劃應體現(xiàn)出企業(yè)質(zhì)量目標在項目上的分解。（4）項目質(zhì)量計劃對質(zhì)量手冊、程序文件中已明確規(guī)定的內(nèi)容僅做引用和說明如何使用即可，而不需要整篇搬移。（5）如果已有文件的規(guī)定不適合或沒有涉及的內(nèi)容，應在質(zhì)量計劃中做出規(guī)定或補充。（6）按工程大小、結構特點、技術難易程度、具體質(zhì)量要求來確定項目質(zhì)量計劃的詳略程度。二、建筑工程項目質(zhì)量計劃編制的意義與作用

在GB/T19001—2000標準中，對編制項目質(zhì)量計劃沒有做出明確的規(guī)定，而且企業(yè)根據(jù)GB/T19001標準建立的質(zhì)量管理體系已為其生產(chǎn)、經(jīng)營活動提供了科學嚴密的質(zhì)量管理方法和手段。然而，對于建筑企業(yè)，特別是其具體的項目而言，由于其產(chǎn)品的特殊性，僅有一個質(zhì)量管理體系是遠遠不夠的，還需要制訂一個針對性極強的控制和保證質(zhì)量的文件——項目質(zhì)量計劃。項目質(zhì)量計劃既是項目實施現(xiàn)場質(zhì)量管理的依據(jù)，又是向顧客保證工程質(zhì)量承諾的輸出，因此編制項目質(zhì)量計劃是非常重要的。

項目質(zhì)量計劃的作用可歸納為以下三個方面：（1）為操作者提供了活動指導文件，指導具體操作人員如何進入工作，完成哪些活動。（2）為檢查者提供檢查項目，是一種活動控制文件，指導跟蹤具體施工，檢查具體結果。（3）提供活動結果證據(jù)。所有活動的時間、地點、人員、活動項目等均以實記錄，得到控制并驗證。三、建筑工程項目質(zhì)量計劃與施工組織設計的關系

施工組織設計是針對某一特定工程項目，指導工程施工全局、統(tǒng)籌施工過程，在建筑安裝施工管理中起中軸作用的重要技術經(jīng)濟文件。它對項目施工中勞動力、機械設備、原材料和技術資源以及工程進度等方面均科學合理地進行統(tǒng)籌，著重解決施工過程中可能遇到的技術難題，其內(nèi)容包括工程質(zhì)量、工程進度、工程成本和施工安全等，在施工技術和必要的經(jīng)濟指標方面比較具體，而在實施施工管理方面描述得較為粗淺，不便于指導施工過程。項目質(zhì)量計劃側重于施工現(xiàn)場的管理控制，對某個過程、某個工序、由什么人、如何去操作等做出了明確規(guī)定；對項目施工過程影響工程質(zhì)量的環(huán)節(jié)進行控制，以合理的組織結構、培訓合格的在崗人員和必要的控制手段，保證工程質(zhì)量達到合同要求但在經(jīng)濟技術指標方面很少涉及。

但是，二者又有一定的相同點。項目的施工組織設計和項目質(zhì)量計劃都是以具體的工程項目為對象并以文件的形式提出的；編制的依據(jù)都是政府的法律法規(guī)文件、項目的設計文件、現(xiàn)行的規(guī)范和操作規(guī)程、工程的施工合同以及有關的技術經(jīng)濟資料、企業(yè)的資源配置情況和施工現(xiàn)場環(huán)境條件；編制的目的都是為了強化項目施工管理和對工程施工的控制。但是二者的作用、編制原則、內(nèi)容等方面有較大的區(qū)別。

在GB/T19001—1994標準實施過程中，部分建筑企業(yè)嘗試性地將施工組織設計與項目質(zhì)量計劃融合編制，仍以施工組織設計的名稱出現(xiàn)，但效果不好，主要原因是施工組織設計時建筑企業(yè)多年來長期使用行之有效的方法，融入項目質(zhì)量計劃的內(nèi)容后，與傳統(tǒng)習慣不相宜，建設單位也不接受。但以施工組織設計和項目質(zhì)量計劃獨立編制的企業(yè)情況來看，二者存在著相當?shù)慕徊嬷貜同F(xiàn)象，不但增加了編寫的工作量，而且使用起來也不方便。因此，在處理二者關系時，應以施工組織設計為主，項目質(zhì)量計劃作為施工組織設計的補充，對施工組織設計中已明確的內(nèi)容，在項目質(zhì)量計劃中不再贅述，對施工組織設計中沒有或未做詳細說明的，在項目質(zhì)量計劃中應做出詳細規(guī)定。此外，項目質(zhì)量計劃與建筑企業(yè)現(xiàn)行的各種管理技術文件有著密切關系，對于一個運行有效的企業(yè)質(zhì)量管理體系來講，其質(zhì)量手冊、程序文件通常都包含了項目質(zhì)量計劃的基本內(nèi)容。因此在編制項目質(zhì)量計劃前應熟悉企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，看哪些內(nèi)容能直接引用或采用，需要詳細說明的內(nèi)容或文件有哪些。項目質(zhì)量計劃編制過程中，應將這些通用的程序文件和補充的內(nèi)容有機地結合起來，以達到所規(guī)定的要求。在編寫項目質(zhì)量計劃時還要處理好項目質(zhì)量計劃與質(zhì)量管理體系、質(zhì)量體系文件、質(zhì)量策劃、產(chǎn)品實現(xiàn)的策劃之間的關系，保持項目質(zhì)量計劃與現(xiàn)行文件之間在要求上的一致性。當項目質(zhì)量計劃中的某些要求，由于顧客要求等因素必須高于質(zhì)量體系要求時，要注意項目質(zhì)量計劃與其他現(xiàn)行質(zhì)量文件的協(xié)調(diào)。項目質(zhì)量計劃的要求可以高于但不能低于通用質(zhì)量體系文件的要求。

項目質(zhì)量計劃的編寫應體現(xiàn)全員參與的質(zhì)量管理原則，編寫時應由本項目部的項目總工程師主持，質(zhì)量、技術、資料和設備等有關人員參加編制。合同無規(guī)定時，由項目經(jīng)理批準生效。合同有規(guī)定時可按規(guī)定的審批程序辦理。

項目質(zhì)量計劃的繁簡程度與工程項目的復雜性相適應，應盡量簡練，便于操作，無關的過程可以刪減，但應在項目質(zhì)量計劃的前言中對刪減進行說明。

總之，項目質(zhì)量計劃是項目實施過程中的法規(guī)性文件，是進行施工管理，保證工程質(zhì)量的管理性文件。認真編制、嚴格執(zhí)行對確保建筑企業(yè)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標的實現(xiàn)有重要意義。四、建筑工程項目質(zhì)量計劃的內(nèi)容（一）質(zhì)量計劃的范圍

項目組織應當確定項目質(zhì)量計劃要包含什么內(nèi)容，避免和組織的質(zhì)量管理體系文件重復或不相吻合。（二）質(zhì)量計劃的輸入項目組織在編制質(zhì)量計劃時，應識別編制項目質(zhì)量計劃所需的輸入，以便質(zhì)量計劃的使用者參考輸入文件，在質(zhì)量計劃的執(zhí)行過程中，檢查與輸入文件的符合性，識別輸入文件的更改。質(zhì)量計劃的輸入包括：（1）特定情況的要求。（2）質(zhì)量計劃的要求，包括顧客、法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范的要求。（3）組織的質(zhì)量管理體系要求。（4）資源要求及其可獲得性。（5）著手進行質(zhì)量計劃中所包含的活動所需的信息。（6）使用質(zhì)量計劃的其他相關方所需的信息。（7）其他相關計劃。（三）質(zhì)量目標質(zhì)量計劃應明確特定情況的質(zhì)量目標以及如何實現(xiàn)該質(zhì)量目標。（四）管理職責質(zhì)量計劃應規(guī)定該組織內(nèi)負責質(zhì)量目標實現(xiàn)的各崗位工作人員的職責。（五）文件和資料控制質(zhì)量計劃應當說明項目組織及相關方如何識別文件和資料，由誰評審、批準文件和資料，由誰分發(fā)文件和資料或通報其可用性，如何獲得文件和資料。（六）記錄的控制質(zhì)量計劃應當說明建立什么記錄和如何保持記錄。記錄可以包括檢驗和試驗記錄、體系運行評審記錄、過程測量記錄、會議記錄等。（七）資源

質(zhì)量計劃應規(guī)定順利執(zhí)行計劃所需的資源類型和數(shù)量。這些資源包括材料、人力資源、基礎設施和工作環(huán)境。（八）與業(yè)主的溝通項目質(zhì)量計劃應說明，特定情況中誰負責顧客溝通，溝通使用的方法和保持的記錄，當收到顧客意見時的后續(xù)工作。

（九）項目采購質(zhì)量計劃中針對采購應該規(guī)定如下內(nèi)容：（1）影響項目質(zhì)量的采購品的關鍵特性，以及如何將特性傳遞給供方，以保證供方在項目使用過程中進行適當?shù)目刂啤＃?）評價、選擇和控制供方所采用的方法。（3）滿足相關質(zhì)量保證要求所采用的方法。（4）項目組織如何驗證采購品是否符合規(guī)定的要求。（5）擬外包的項目如何實施。（十）項目實施過程項目實施、監(jiān)視和測量過程共同構成質(zhì)量計劃的主要部分。根據(jù)項目的特點，所包括的過程會有所不同。質(zhì)量計劃中應當識別項目實施過程所需的輸入、實現(xiàn)活動和輸出。（十一）可追溯性在有可追溯性要求的場合，質(zhì)量計劃應當規(guī)定其范圍和內(nèi)容，包括對受影響的項目過程如何進行標識。

（十二）業(yè)主財產(chǎn)

質(zhì)量計劃應當說明如何識別和控制業(yè)主提供產(chǎn)品，驗證業(yè)主提供產(chǎn)品滿足規(guī)定要求所使用的方法，對業(yè)主提供的產(chǎn)品不合格如何進行控制，對損壞、丟失或不適用的產(chǎn)品如何進行控制。

（十三）產(chǎn)品防護

質(zhì)量計劃應當說明可交付成果防護，以及交付的具體要求和過程。

（十四）不合格品的控制

質(zhì)量計劃應當規(guī)定如何對不合格品進行識別和控制，以防止在適當處置或讓步接受前被誤用，并且對返工或返修如何審批實施做出規(guī)定。（十五）監(jiān)視和測量過程質(zhì)量計劃中應該規(guī)定：（1）在哪些階段對哪些過程和產(chǎn)品的哪些質(zhì)量特性進行監(jiān)視和測量。（2）要使用的程序和接收準則。（3）要使用的統(tǒng)計過程控制方法。（4）人員資格的認可。（5）哪些檢驗或試驗在何地必須由法定機構或業(yè)主進行見證或?qū)嵤＃?）組織計劃或受顧客、法定機構要求，在何處、何時、以何種方式由第三機構進行檢驗或試驗。（7）產(chǎn)品放行的準則。（十六）審核質(zhì)量計劃應當規(guī)定需進行的審核、審核的性質(zhì)和范圍，以及如何使用審核結果。總之，項目質(zhì)量計劃強調(diào)的是針對性強，便于操作，因此要求內(nèi)容盡可能簡單直觀,一目了然。建筑工程項目質(zhì)量控制學習任務3任務目標1了解工程項目質(zhì)量控制的階段和內(nèi)容。2掌握建筑工程項目質(zhì)量控制的對策。3掌握材料質(zhì)量控制和施工工序的質(zhì)量控制。知識鏈接一、建筑工程項目質(zhì)量控制的階段和內(nèi)容二、建筑工程項目質(zhì)量控制對策三、建筑工程項目的材料質(zhì)量控制四、建筑工程項目施工工序質(zhì)量控制五、建筑工程項目成品保護一、建筑工程項目質(zhì)量控制的階段和內(nèi)容為了加強對建筑工程項目的質(zhì)量管理，明確各施工階段質(zhì)量管理的核心工作內(nèi)容，可把建筑工程項目質(zhì)量控制分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段，各階段的主要控制內(nèi)容見表2-1。表2-1建筑工程項目質(zhì)量控制的階段劃分和主要內(nèi)容表2-1建筑工程項目質(zhì)量控制的階段劃分和主要內(nèi)容表2-1建筑工程項目質(zhì)量控制的階段劃分和主要內(nèi)容二、建筑工程項目質(zhì)量控制對策

按照ISO9000標準的要求，針對建筑工程項目，應該從以下幾個方面入手，作為實施質(zhì)量控制的對象，以確保質(zhì)量目標的實現(xiàn)。具體內(nèi)容見表2-2。表2-2建筑工程質(zhì)量控制對策表表2-2建筑工程質(zhì)量控制對策表三、建筑工程項目的材料質(zhì)量控制建筑工程的材料質(zhì)量對最終產(chǎn)品質(zhì)量有著至關重要的作用，因此把好材料質(zhì)量關是建筑工程項目質(zhì)量控制的重要工作之一。（一）材料質(zhì)量控制要點材料質(zhì)量控制應從材料的采購、供應、使用管理、檢驗等環(huán)節(jié)入手，具體控制要點見表2-3。表2-3材料控制要點表2-3材料控制要點表2-3材料控制要點（二）材料質(zhì)量檢驗方法材料質(zhì)量檢驗方法有書面檢驗、外觀檢驗、理化檢驗和無損檢驗四種，每種方法的含義見表2-4。表2-4材料質(zhì)量檢驗方法

（三）材料質(zhì)量檢驗要求材料質(zhì)量檢驗要求見表2-5。表2-5材料質(zhì)量檢驗要求四、建筑工程項目施工工序質(zhì)量控制

（一）工序質(zhì)量控制的概念和內(nèi)容

工序質(zhì)量又稱過程質(zhì)量，它體現(xiàn)為產(chǎn)品質(zhì)量。工程質(zhì)量是通過一道一道工序逐漸形成的，因此要確保項目質(zhì)量，就必須對每道工序的質(zhì)量進行控制，這是施工過程中質(zhì)量控制的重點。

工序質(zhì)量控制就是對工序活動條件和工序活動效果實施控制。在進行工序質(zhì)量控制時著重于以下幾方面的工作：

（1）確定工序質(zhì)量控制的工作計劃。一方面，要求對不同的工序活動制訂專門的保證質(zhì)量的技術措施，做出物料投入及活動順序的專門規(guī)定；另一方面，必須規(guī)定質(zhì)量控制工作流程、質(zhì)量檢驗制度。（2）主動控制工序活動條件的質(zhì)量。工序活動條件主要指影響質(zhì)量的五大因素，即人、材料、機械設備、施工方法和作業(yè)環(huán)境。（3）及時檢驗工序活動效果的質(zhì)量。主要是實行班組自檢、互檢、上下道工序交接檢，特別是對隱蔽工程和分項（部）工程的質(zhì)量檢驗。（4）設置工序質(zhì)量控制點，實行重點控制。工序質(zhì)量控制點是針對影響質(zhì)量的關鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)而確定的重點控制對象。正確設置控制點并嚴格實施是進行工序質(zhì)量控制的重點。（二）工序質(zhì)量控制點的設置和管理1.工序質(zhì)量控制點的設置原則（1）重要的、關鍵性的施工環(huán)節(jié)和部位。（2）質(zhì)量不穩(wěn)定、施工質(zhì)量沒有把握的施工工序和環(huán)節(jié)。（3）施工難度大、條件困難的部位和環(huán)節(jié)。（4）質(zhì)量標準或質(zhì)量精度要求高的施工內(nèi)容和項目。（5）對后續(xù)施工或后續(xù)工序質(zhì)量及安全有重要影響的施工工序或部位。（6）采用新技術、新工藝、新材料施工的部位或環(huán)節(jié)。2.工序質(zhì)量控制點管理（1）質(zhì)量控制措施的設計。選擇了控制點，就要針對每個控制點進行控制措施設計，如設計控制點施工流程圖；進行工序分析，找到主導因素；針對這些因素編制保證質(zhì)量的作業(yè)指導書；說明各控制因素采用什么編號、什么精度的計量儀器等，并將質(zhì)量控制點及控制措施提交有關人員審核后實施。（2）質(zhì)量控制點的實施。將控制點的“控制措施設計”向操作班組進行認真交底，必須使工人真正了解操作要點，應明確工人、質(zhì)量控制人員的職責；質(zhì)量控制人員在現(xiàn)場進行重點指導、檢查、驗收；工人按作業(yè)指導書認真進行操作，保證每個環(huán)節(jié)的操作質(zhì)量；按照規(guī)定做好檢查并認真做好記錄，不斷改進，直至質(zhì)量控制點驗收合格。3.工序質(zhì)量控制點設置實例（1）針對某工程項目，其工序質(zhì)量控制點設置見表2-6。表2-6某工程工序質(zhì)量控制點設置表（2）根據(jù)上述基-4控制點分析其內(nèi)容見表2-7。

表2-7工序質(zhì)量控制點的內(nèi)容要求（基-4）（3）針對上述質(zhì)量控制點的分析制訂具體的技術要求如下：①在墊層上先彈線，經(jīng)技術員復核驗收后再綁扎鋼筋；②先扎底板及基礎梁鋼筋，最后扎柱頭插鐵