案例六：萬向戰略文化匹配-306-案例六：萬向戰略文化匹配企業長盛不衰的秘訣是要有良性的文化支撐，因為文化是企業發展的軟件。萬向集團自誕生之日算起已有30多年歷史了，這段歷史積累和沉淀的萬向文化，成為了萬向集團賴以生存與發展的靈魂與環境。面對全球經濟一體化、信息網絡化與入世沖擊，萬向集團提出了新的發展戰略，為此，如何更好地建設適應未來戰略發展需要的文化，成為了萬向集團內部討論的問題。考察一個企業的文化，文化網模型2可能有助于我們的分析，該模型從六個要素解釋了企業文化的變化與形成過程，這些要素分別是：儀式與日常慣例、故事、組織標志、控制系統、權力結構、組織結構。文化的核心包含在組織的價值觀、信仰和行為假設中，通過分析文化網要素分析可深入了解一個企業文化的核心。“常規”程序代表了組織特有的做事方式，這代表一種關于事情應該如何進行的想當然的思維。組織中的特定“程序”，如指出哪些事情對組織是重要的，同時也強化了員工的行事方式。W常常針對個人或特定事情而言，如創業英雄、持不同建議者或特殊事件。特有的“組織標志”表示企業中大力支持的東西，這些標志是為了強調組織內部的身份與優先權而設定的,如組織通用的語言與術語等。“控制體系”即評價與獎勵系統強調了組織中什么是重要的?！皺嗔Y構”表示組織做出決策過程中有統治權的群體。正式的“組織結構”不但可反映出權力的構成，而且也描繪了組織中的各種重要關系?？筛鶕幕W的各組成要素，深入分析萬向集團的文化。萬向集團的主業是汽車零部件，過去很長一段時間，萬向把成本降至最低作為管理的追求，并講究信譽，靠誠實守信提升企業的價值。隨著集團的成長，中介投資、流通貿易、跨國經營等產業也獲得很大發展。為了刺激各企業的競爭與效益意識，萬向對內劃小核算單位，因此競爭意識與利潤導向也成為萬向的一個核心信仰?！吧蠈矣欣?，下使職工受益；內保企業后勁，外要用戶滿意”是萬向的企業宗旨。另外，萬向是一家非常具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心價值觀，董事局主席魯冠球認為，人情可以作為管理企業的法寶，作為員工自覺維護企業利益的紐帶，作為增強企業凝聚力與團隊精1該案例由周亞慶在萬向集團實地調研收集的原始資料整理而成的。2有關“文化網模型”的具體闡述可參閱：GerryJohnson&KevanScholes,金占明等譯，《公司戰略教程》，華夏出版社，1998年4月，第39頁。案例六：萬向戰略文化匹配-307-案例六：萬向戰略文化匹配-307-神的有力武器。萬向的“故事”主要是魯冠球的創業史，其可歌可泣的創業歷程為萬向人所津津樂道，魯冠球個人卓越的經營才能與人格魅力及其倡導形成的不斷學習、自我提高的企業精神已是萬向集團長期發展的最重要源泉。另外，質量與信譽意識的樹立也是影響至深的事例。1980年，萬向收到安徽蕪湖汽車發動機廠的投訴信，反映萬向生產的小數萬向節軸承有裂紋。為此，魯冠球派了30多名技術骨干，把各國各地的不合格品全部運回來，堆積在一起，把全部員工召集起來開會，開了個“廢品現場會"》把萬多套萬向節一個不剩地作廢鐵賣掉，損失43萬元。全部職工因而半年沒發獎金，但質量與信譽意識深深地烙在了員工心中。一般來說，企業的研發、生產與營銷等三個職能部門擁有的權力較大。作為一家大集團公司，萬向的權力體系有自身的特色，董事局、總裁辦、發展部、財務部是重要的權力機構，強調大集團戰略，集團從總體上對業務發展與資本運作做總體統籌。組織結構上，在重視集團統一規劃的同時，致力于建立適應未來市場的組織形式，其實質內容是“劃小核算單位”，將集團所有機構劃分為投資中心、利潤中心與成本中心，并把所有下屬企業都作為一個經營實體來考核。在控制體系上，萬向強調目標與預算。在集團戰略指導下，各下屬企業獨立開展日常管理運作，對企業業務的經營效果負全責，根據實際經營業績實行利潤導向的核算制度,并采用總部外派總監與財務經理的方式加強對下屬企業或機構的監督。高層管理人員會議與日常工作制度是萬向的儀式與常規萬向報”、“萬瞳股'以及重要文件里部門負責人的排名先后，辦公室配備情況是萬向的主要標志，從某些側面反映了集團重視的事情與權力結構。總之，萬向的原有文化體系比較全面、系統，對企業經營具指導意義。存在不足主要是：比較強調內部管理，而關于如何貫徹顧客導向以提升顧客服務水平的內容較少。21世紀的前十年是萬向真正走向跨國公司的關鍵時期。面對跨國公司在中國即將加入WTO之際均已把中國納入其全球價值增值鏈或經營網絡的挑戰，產生了對集團總部管理的強大壓力，這種壓力集中體現在對市場（顧客）的管理能力、對風險的控制能力以及對不同業務進行組合調配的能力。國際上企業之間的競爭已從傳統的生產、成本、營銷、時間、質量等轉向網絡、服務或上述諸要素的整體競爭。市場覆蓋廣泛的良好終端顧客服務網絡一旦建成，競爭對手就很難簡單學習、復制，特別是在與國案例六：萬向戰略文化匹配-308-案例六：萬向戰略文化匹配-308-外有實力的同行合作中，集團能夠體現的實力牌就是市場網絡，這是國外企業進入中國所必需而又很難迅速獨立成功開發的。因此，萬向集團在跨世紀的發展中，戰略定位的要點之一是以現有汽車零部件主業的營銷渠道為基礎，通過對集團內外人、財、物、資金、信息、市場、技能等資源的互惠整合，構建強大的面向終端顧客的市場配送服務網絡。萬向集團通過長期的努力，在營銷網絡上已有了先發優勢，通過錢潮營銷有限公司、萬向美國公司的負責，以及錢潮下屬各企業業務員的努力，在整車一級、整車二級及維修市場上形成了較為廣泛的營銷關系網絡，初步形成了一支具有開拓精神的營銷隊伍，并在出口國外市場的基礎上進入了主機配套。為了貫徹全球化戰略與推進市場網絡建設，2001年8月，萬向集團美國公司正式收購美國UAI公司(UniversalAutomotiveIndustries),擁有UAI公司的21%股權，成為其第一大股東，從而開創了中國民營企業收購國外上市公司的新局面。中國企業走向國際化最難的無疑是產品如何進入國外的主流市場，品牌如何被國外企業與消費者所認可。對于萬向集團來說，拓展營銷網絡，進入國際汽車零配件的營銷渠道，是其營銷戰略的重要一環。因此，萬向收購UAI的主要目的是獲得其營銷網絡。UAI公司的營銷網絡較為完整，尤其是它的制動器市場，在美國汽車配件的維修市場的占有率是最高的。萬向集團的萬向節在美國銷售還可以，但制動器是1999年推出的新產品，想進入美國市場很難。現在通過UAI的營銷渠道，萬向就為其系列產品打開了新市場。通過國內營銷網絡的重構與國際營銷網絡的發展，萬向的營銷網絡發展戰略已取得了一系列成績。萬向集團的企業文化與市場網建設的戰略目標基本一致。在推行新戰略時，其基本組織要素與文化理念變化均不大，主要的變化在于塑造顧客理念。促進集團市場網絡建設的最終目標是贏得顧客份額和增加顧客基礎。顧客是企業最重要的資源，因此市場網絡建設必須要求企業提升顧客導向理念與構建忠誠顧客體系。為了使企業中所有員工專注于顧客，高層領導必須從言行上重視顧客，并伴隨企業的成長，把顧客理念灌輸給全體雇員。為了使顧客導向成為員工的共識，萬向就必須在文化網的范式中增加一個核心信仰：顧客為本。在萬向集團的十五規劃及跨世紀發展戰略中，已把為顧客創造價值作為企業使命的重要構成部分(萬向集團的新使命可描述為“為顧客創造價值、為股東創造利益、為員工創造前途、為社會創造繁榮”)。萬向可從以下六個方面著手，構建顧客導向的文化：通過強調顧客服務、顧客價值創造對經營業績的影響，樹立致力于顧客導向并取案例六：萬向戰略文化匹配-309-案例六：萬向戰略文化匹配-309-得良好結果的員工、企業、職能部門或經銷網絡獲得快速晉升或重大獎勵的典型事例，創造相關的故事與神話使這一思維模式深入人心。在權力設置上，對營銷與顧客服務部門賦予更多的職權與特權，以更好、更快地響應顧客的需求，突出萬向主管營銷的配送中心、主機配套部、各企業營銷部等機構更多的資源與能力使用優先權。在組織結構上，設立由集團高層專人負責的營銷組織體系，考慮增設顧客職能機構，如設立顧客經理，設立專門的信息機構或由專人負責收集與整合經由各種渠道得來的顧客信息，或設立專門解決顧客難題、處理顧客投訴的跨職能小組。監督體系與考核指標也必須做出變動。豐田凌志公司的第一任總經理認為，唯一有意義的顧客滿意測量是顧客重復購買的忠誠?？筛鶕项櫩捅３致省⒗项櫩鸵]率、新顧客獲得率、售后服務狀況、顧客檔案完備情況設置一定的獎勵金額，以及對直接與顧客接觸的配送中心、主機配套部、各企業營銷部更多地采用結果導向的控制方式。在例行儀式與日常事務中，企業在定期會議中有意識強化對提高顧客服務水平與創造優異顧客價值的討論，并在企業通訊中加大對營銷明星、顧客服務明星的宣傳與表揚力度。在培訓上，通過權威專家或資深人員解釋與強調以顧客為中心的經營理念。在營銷部門、顧客服務部門內，使用更好的辦公設施（如辦公室面積較大、辦公用具齊全、醒目的標志等）、更好的員工配備，在停車場中設立顧客專用道，有意識的張貼等關注顧客、強調服務與重視合作的標識，以及在顧客調查上設