銷售部管理方案范文10篇

銷售部管理方案范文第4篇1市場部職能

2市場部組織架構

3市場部年度工作方案

4市場部11年度銷售工作方案

實行精兵簡政、優化銷售組織架構

實行嚴格培訓、提升團隊作戰力量

科學市場調研、督促幫助市場銷售

協調職能部門、樹立良好企業文化

把握市場機會、制定實施銷售推廣

信息收集反饋、準時修正銷售方案

一市場部職能：

市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用非常重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是幫助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣方案是否科學、執行力度是否嚴謹。

1.市場部作用:

直接對總經理負責，幫助總經理進行市場策劃、銷售方案的制定和實施。

督促銷售部年度工作方案的進行事實。

全面協調各部門工作職能。

是企業的靈魂。

2.市場部工作標準：

精確?????性

準時性

協調性

規劃力

方案性

執行力

3市場部工作職能：

制定年度、季度銷售方案、幫助銷售部執行。

協調各部門特殊是研發生產部的協調工作。

組織銷售部進行系列培訓。

監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控

制定、督促、實施必要的銷售推廣。

專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。

銷售客戶檔案統計、歸納、整理。

全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門

二市場部工作方案

1制定11年銷售工作方案:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況,揚長避短、尋求機會、制定年市場部和銷售部工作任務和工作方案。

2實行精兵簡政、優化銷售組織架構:仔細分析了解目前銷售部組織架構、依據市場狀況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、掌握銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱忱、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。

3嚴格實行培訓、提升團隊作戰力量：

集中培訓、努力使全部員工充分把握公司銷售政策、產品學問、應用技術學問、營銷理論學問，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。

品學問系統培訓

銷學問系統培訓

業執行標準培訓

“從優秀到左卓越”--企業人在企業自律守則培訓

銷售人員職業道德培訓

銷售人員必備素養培訓

應用技術及公司產品培訓（應用中心或工程師培訓）

4科學市場調研、督促幫助市場銷售：

市場部的核心工作就是幫助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、訪問市場、調研競品、分析緣由、找出差距、并針對各區域實際狀況匯報總經理、并賜予各區域賜予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必需按月完成

5協調部門職能、樹立良好企業文化：

行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作狀況，在市場部的建議和科學的數字、大事、和市場狀況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的進展。

研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售狀況信息，使該部門能準時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。

銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業進展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業進展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場供應科學的前沿信息，而市場部在捕獲市場信息的前提下，結合企業實際狀況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業“靈魂”的作用。

財務部：直接對總經理負責，假如說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業的“大閘”、是企業運作、健康進展的“動脈”，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，準時的為總經理供應合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部,在結合企業的實際狀況、市場的實際狀況、客戶的實際狀況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業進展利益的最大化。

市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是準時了解定單信息，并準時轉交生產步，以最快的速度、最低的物流成本、平安的把產品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優質的服務。作為市場部,更應當建議、指導、督促、幫助他們的工作。

6.把握市場機會、制定實施銷售推廣：

他所在的凱瑞公司近年來進展很快，特殊是針對大眾的產品銷量節節攀升，但在高端客戶中的普及率和影響力都不高，為此公司設置了“特種產品開發部”特地研發針對高端人群的產品，同時盼望通過該部門建立一些高端客戶資源。李悅就是這個部門的負責人。

通過近兩年的努力，特種產品研發部在高端資源拓展方面取得了一些成果，高端客戶對于其推出的產品也比較滿足，但產品銷量卻不甚抱負。李悅認為，這跟凱瑞公司銷售部的渠道有設置很大關系。

由于凱瑞公司的主力業務集中于大眾產品，負責銷售的銷售部現有渠道是傳統的批零渠道，同時，隨著凱瑞公司大眾產品的種類越來越多，銷售部的工作量激增，處于超負荷運轉中。為了分擔銷售部的工作量，凱瑞公司抽調銷售部的一個副總，聘請了一些銷售人員，成立了“市場部”。

李悅所在的部門盈利預期是3年，前兩年都處于虧損狀態，因此他特別盼望今年部門業績能持平，明年能盈利，否則，在業績至上的凱瑞公司有被砍掉的危急。眼看著銷售部業務原本就好，現在還設了一個市場部來輔佐，他坐不住了。

做老事情的新部門

“雖然我們產品的影響力不錯，得到了高端人群的認可，但是也注定了它的銷量通過傳統批零渠道是無法提高的。要解決這個問題，我認為，只有增設針對我們產品銷售的特別渠道！”李悅感動地說，“但銷售部主管說銷售部原來就已經在超負荷運轉了，根本抽不出人來建立特別渠道；市場部主管說，市場部的成立是為了支持銷售部的工作，并沒有開發特別渠道的職能，也沒有特地的人才和資源來解決這個問題。”

他噴了口煙，對我說道：“你說說，這公正不公正？既然市場部是新部門，又有銷售職能，就理應支持我們部門產品的銷售，可市場部主管一推三二五，說我們部門跟高端客戶的來往親密，資源充分，特別渠道應當由我們自己派人完成。我一氣之下，鬧到總裁那里。”他停下來，喝了一口茶。

我正聽得興起，忙問：“總裁怎么說？”

“總裁沒表態，只說讓我們自己商議?出個方案。”李悅安靜下來，想了想，說：“我分析啊，總裁也犯難，要解決我們部門產品的銷售問題，的確有必要建立特別渠道，但是剛成立了市場部，已經花了不少財力人力，不行能再設部門來幫我解決問題，對吧？再說了，假如在兩個部門業務的交叉地帶一產生真空就設立一個新部門，長此以往會形成惡性循環。我要是總裁，我也犯難。”他又喝了一口茶，“今日我找你來，就是想聊聊，你說我該怎么辦？”

我想了想，說：“依我看，你們總裁的態度已經很明確了，不管你們用什么方法，反正他一不給人，二不給錢。他讓你們幾個部門主管自己商議?，意思就是讓你們內部挖潛。你說他犯難，我看他一點也不犯難，直接就把球踢回給你們了。”我摸了摸光滑的下巴，很圓滿沒有蓄幾縷長須，不然就更像諸葛亮了。

“而且，三個部門主管，其他兩個也不犯難，只有你犯難。為什么呢？銷售部超負荷運轉，根本幫不了你，這理由很充分。再說了，銷售部做了公司大部分業務，又是盈利部門，他說什么總裁也得讓三分，你想跟他掰手腕，還差得遠。”

“那市場部呢？他是新部門就該有新職能，不然跟銷售部有什么區分？憑什么市場部只管銷售部一家的產品，我們部門就是后娘養的？”李悅憤憤地說。

“別急別急，其實換位思索一下，市場部憑什么要接你的活兒？一來總裁沒有給市場部下任務讓他管你們部門的產品，二來銷售部經營的產品名氣大銷量大利潤高，賣起來不費勁還賺錢，而你們部門的產品處在市場啟動階段，做起來費勁還不見得有收益。你要是市場部主管，你會選擇哪一種產品？”

“這倒也是。那依你說，我不就沒轍了嗎？”李悅有點泄氣。

和老板博弈

“那也未必。總裁讓你們商議?方案，說明從他的角度來看，你們確定有潛力可挖。你想想，你們公司這幾年高速成長，為了銷售再多招幾個人算什么呀。雖然江湖傳言，總裁總裁，總是裁人，裁物，裁資源，其實也不總是如此。能做老板的人，只要你能為他掙錢，他就肯讓你花錢，能為他掙錢的人，有多少個他就請多少個。現在總裁不愿招人，要么是他并不看好你們部門的產品，要么就是他認為你們部門有潛力，可以自己搞定。但無論他怎么看，你已經是特種產品開發部的負責人，你得奮斗究竟，死棋肚里也要走出神仙招來。”

“你想想，讓總裁為你們的產品銷售再投入人力物力，就好比今日你自己開公司，跟風險投資者談將來。不是你光說需要錢需要人就可以的，而是得有一套能說動人掏銀子的方案。同時，你想說服同僚幫你，或者說拉同僚下水，你也得能夠說服他們，讓他們相信，幫你對他們有好處，他們才會助你一臂之力。你要是自己沒有思路，誰會在你身上投資呢？”

“嗯，有道理!”李悅若有所思。

“按常規的解決思路，這種事情，要先搞定總裁，總裁搞定了，什么都好辦。但要搞定老板，不是光去訴苦訴累就行的，你必需得有方案。跟老板溝通，你提問題，就得預備答案，老板就像老師，喜愛批閱卷子，不喜愛自己答題。”

李悅一敲桌子，說道：“有了！我做一個產品的總體策劃運作方案，爭取在今年就盈利，把相應的人力和費用需求做進去，只要方案有賺錢的預期，總裁應當會批準。那樣，我就可以名正言順地聘請人馬了。”

“不錯，這是一個思路。”我點頭贊許。作為部門經理，肯定要會上推下擋，左右逢源，生存空間才會越來越大，工作才會越來越輕松。李悅這個方案，含有一種主動樂觀的精神，不被老板的意向所束縛。老板的意向當然重要，但只要你能拿到他喜愛的結果，突破一下，也在許可范圍之內。反之，假如一味以老板意圖為準，循規蹈矩碌碌無為，放在某些不求有功但求無過的單位無妨，但在業績至上的凱瑞公司，就意味著最終，就意味著全部責任仍舊由李悅來擔當。

不過，李悅的方案還有一個BUG，所以我要挑戰他。“你這個方案不錯！不過，由于總裁之前已經把評分標準給出來了，就是不加人不投錢，現在你這個方案是包含了新增投入的，萬一總裁不愿，肯定要你從現狀動身找一個解決方案，你怎么辦？”

我喝了一口茶，接著說：“作為部門經理，任務一重確定會想到增加人手，緩解壓力。可做老板的不這么想，他肯定會本能地認為你還可以做得更好，還可以進一步成本最小化、利益最大化，除非你有很好的證據證明現有人力資源已經用到極致了。你想想，你們公司現有的人力資源用足了嗎？假如三個部門統籌支配，能不能做到1+1+1>3？”

“我想想，嗯，不加人也可以，銷售部是的確不能再打辦法了，但市場部應當可以再努把力。對了，只要在市場部的年度業績考核指標中加入我們部門產品的銷售指標，他就不能不賣力氣去搞我們產品了。”

李悅大約是想到假如真能讓市場部背指標，市場部主管的表情肯定很可愛，因此不由自主地笑起來，但隨即他又搖了搖頭，“不行，他肯定不愿的，而且他有一萬個理由證明他任務重人手少。雖然總裁是肯定權威，硬要市場部來背我們部門產品的銷售指標，市場部主管不敢不背，但問題是我如何說服總裁讓市場部來背指標呢？”

實現部門的自我突破

聽到這里我忍不住了，問道：“為什么你不能親自上陣，從部門內找幾個對銷售有愛好的人，帶著他們把銷售做上去呢？這兩年你們不是已經做了一些高端客戶嗎？究竟產品就像你自己的孩子，你自己養是理所當然的。”

李悅有點尷尬，說：“我部門的人都是研發人員，我也已經有意識地把里面的幾個人轉向特別渠道的開發了，不過效果不是太明顯。”

我笑了起來，這個老伴侶雖然力量很強，但究竟不是銷售出身，對銷售拿不準，以前的事業勝利反而成了現在自我挑戰的包袱，由他自己領頭來搞特別渠道，萬一失敗了，一世英名付之東流；假如有別的部門替他背一背，成則有功，敗而無損，何樂而不為呢？

問題是，下屬能想到的，老板也能想到，假如老板想不到，他的企業確定失敗，假如他想到了還讓下屬過得這么舒適，他就不是稱職的老板。所以，凱瑞公司的總裁，飛起一腳，把球踢回去，假如李悅不能放下自我，就想不出解決問題的好方案。

當然，李悅的問題也很現實，銷售任務這么緊急，讓他臨陣磨槍，究竟不如直接請精通武藝的人來得快。想到這里，我說，“嗯，我有個辦法了，你看看能不能用？”

“黎叔說，21世紀什么最貴？人才！他老人家還說，一是發覺人才，二是熬煉隊伍。你現在已經有幾個銷售人才了，但缺一個能幫你把銷售做起來的將才。所以，我的辦法是，挖人！從銷售部挖，把銷售部除了部門主管、二把手以外，銷售管理力量最強的那個人挖過來!”

“怎么挖呢？”李悅的眼睛一下睜大了，有點興奮，又滿臉的懷疑。

“當然不能明挖，也不能由你出面。你寫個專案遞交總裁，申請成立一個‘市場二部’，由銷售部主管和你共同管轄，特地負責你們部門產品的銷售，記得把成立‘市場二部’的好處寫扎實、寫充分。老板關懷的人力資源費用也好辦，基本隊伍就是你們部門現在幾位搞特別渠道的人員。部門主管呢，就是銷售部挖來的那員干將。‘市場二部’的運轉費用由你們部門原有的銷售費用預算來擔當，而主管的薪水則維持他在銷售部的水平不變，但是要把銷售提成的點數加上去，比他在銷售部的高，反正銷售提成是做才有，不做沒有，關鍵是讓這員干將的級別一下提起來了，成了一方‘小諸侯’。這樣，既不增加人手費用，又不傷市場部的面子和筋骨，還能幫你把產品銷量做上去，你看如何？”

“這辦法不錯！”李悅興奮地一拍桌子，但轉而又問：“萬一銷售部主管借口人手不夠，不愿放人呢？”

我還沒說話，他自己又笑起來，“這個不難辦，我給總裁兩套方案，一套是我剛才說的，一套是你這個，總裁確定會選后者。只要總裁定了，什么問題都不存在了。再保險一點，我把剛才我們爭論的那些方案全拿出來，跟銷售部主管去談，一套是讓他出人出錢出力，一套是借用他一個干將，并且讓他知道，他對于新成立的部門仍舊具有肯定的統治權，他也別無選擇。干脆我把市場部也扯進來，反正最終他們都得給我點好處才行，哈哈!”

問題就此解決，李悅興致勃勃地跟我總結，回過頭來再看，其實他遇到的問題并不簡單，但身處其中往往難以找到突破口：一是作為部門經理，不能只站在自己的角度來猜想老板意圖，衡量同級工作，要放下身材換位思索；二是沒有任何人有義務幫你，要想說服老板和同僚，不能只說遇到的困難，更要論證解決困難對他們來說是舉手之勞，而克服困難以后好處多多；三是答案往往就隱藏在問題之中，只要找準關鍵點，就能四兩撥千斤。

H公司第一季度銷售會議上，市場部負責新產品設計及推廣的產品經理崔云霄和南一區的區域經理張廣發生了激烈的爭吵，這使得會議的氣氛顯得有點緊急。問題的根源就在于第一季度上市的新產品500mLPET包裝石榴口味的果汁飲料上。

H公司是國內老牌的果汁生產廠家，為了適應消費者多樣化的口味需求，H公司打算由市場部產品經理崔云霄負責研發新口味的果汁飲料。經過反復的調查和測評，崔云霄和市場部新產品項目小組的工作人員近3個月的努力，新口味產品500mLPET包裝石榴口味的果汁飲料最終誕生了。為了慎重起見，H公司打算不大面積在全國上市，先選擇一個區域進行一段試銷，看結果再定。經過反復的考慮，新產品最終選擇了南一區作為試銷的區域。然而新產品1月15日上市，經過2個半月的試銷，市場表現卻不盡如人意。

崔云霄首先在會議上提及了這個問題，他認為新產品是一個特別好的產品，之所以上市的業績表現不佳，最大的緣由就在于南一區沒有重視新產品上市的問題，沒有樂觀協作市場部針對新產品上市設計的推廣策略。

為了這次新產品的勝利，崔云霄帶著項目小組的工作人員可謂是嘔心瀝血，不僅在前期產品設計、包裝設計、目標消費群體定位、消費者口味測試方面特別嚴謹，在產品研發出來后，對后期產品上市的策略方面也經過反復研討，才確定了最終上市的方案。由于前期的預備工作做得如此充分，崔云霄對新產品上市布滿信念，曾經對老板不無自信地說，新產品上市3個月內，必定會躋身公司最暢銷的10個SKU之列。

然而經過2個年月的試銷，新產品表現平平，客戶首次進貨后無法流轉。崔云霄到試銷的南一區蹲點子一周時間，感覺到許多市場部制定的上市策略在執行上不到位，所以在會議上他直言不諱地將新產品上市不抱負的緣由歸結到南一區對新產品上市的策略執行不到位。在崔云霄看來，以張廣為首的南一區的銷售人員目光短淺，只重視眼前的銷售利益，不看長遠的目標，對于新產品上市對公司將來的產品規劃及對公司整體的進展產生的樂觀作用缺乏全面的熟悉；對本次新產品上市中市場部設計的一些全新的推廣方案接受度不高，以至于執行不到位，使新產品的上市推廣遭受“滑鐵盧”。

南一區的區域經理張廣是跟隨老板一起創業的“開國元勛”之一，在做市場上風格硬朗，所以才被老板委以重任，擔當在果汁行業舉足輕重的南一區的區域經理。不等崔云霄再多說，張廣就特別尖銳地發表了自己的觀點。

張廣認為，市場部設計的上市策略，在區域執行上有肯定困難，會對區域本身的銷售造成不良的影響。崔云霄設計的新產品上市方案中，以產品的分銷和陳設為主，要求在試銷區域里，在超市等現代渠道鋪貨率達到95％，至少占到4個陳設位置；食雜店、攤點等傳統渠道鋪貸率達到80％，有1個以上陳設位置。陳設和鋪貨達到要求后，再針對現代渠道推出品嘗等推廣活動。

張廣認為，市場部提出的方案根本沒有考慮到區域面臨的困難。由于市場部對新品上市沒有供應費用支持，全部的陳設和分銷所需的費用都需要從本區域支付。現在超市這樣的現代渠道進店就需要進店費，而店內的陳設位置又特別緊急，假如給新產品多了，就得縮小老產品的陳設面。傳統渠道就更不用說了，小老板們進貨本身就謹小慎微，更喜愛賣那些暢銷的老產品。南一區是H公司最強勢的一個區，同時也是競爭最慘烈的一個區，在激烈的競爭中，南一區本身的市場費用就不夠，根本沒錢支付新產品上市所需的費用。而且將太多的精力投入到新產品上，勢必造成留意力不集中，或許存在老產品下滑的危急，這對南一區，甚至整個公司來說都具有潛在的危急。而這個責任是任何人也負不起的。

其次，他認為市場部所謂的一些新的推廣方案純粹是小孩過家家的嬉戲，要搞什么“H石榴俱樂部”，假如來推廣這個項目，耗費大量的人力物力是一個方面，對銷售也形不成太多有效的關心。

在張廣眼里，崔云霄雖然有點才氣，但是對市場了解太少，純粹是閉門造車，在設計產品和相關的市場策略方面和實際銷售掛不上鉤，使銷售部根本無法執行，這才是新產品上市遭受“滑鐵盧”的緣由所在。

聽完崔云霄和張廣的爭吵，參與會議的人都沒有發表意見。公說公有理，婆說婆有理，究竟在這次新產品上市的過程中，是市場部設計存在缺陷、前期預備不足，還是銷售部執行不利、對新產品的推廣不到位?本次新產品上市遭受“滑鐵盧”的罪魁禍首，究竟是市場部人員不深化市場，閉門造車設計產品和制定策略，還是銷售部不思進馭，目光短淺只看眼前利益?

新品試銷的“前世今生”

文硯君

新品試銷并不是一件很簡單的事，常常會讓市場部與銷售產生沖突。新品試銷區域的基層銷售人員經常會問一句話：“你們為什么這樣做?經過我同意了嗎?”進而責備市場部“紙上談兵”，而市場部反擊銷售部“閱歷主義”，于是消失基層銷售不愿試銷新品，抵制公司在自己區域試銷新品的狀況。

許多公司以增加銷售費用支持的方式推動新品的試銷工作，效果如何呢?大多還是沒有從根本上解決問題，不情愿試銷的銷售人員，是“費用照拿，應付差事”，公司總部有人來檢查時做做表面文章，平常還是摘自己的一套，什么好賣推什么，根本不給新品出樣表現的機會。

真的沒有方法推動市場部制定的新品試銷方案完善落實了嗎?筆者在多年的工作實踐中，總結出落實新品試銷方案的幾個工作要點：

從銷售的角度看新品試銷的“前世”

在推出新品時，市場部往往強調“我們要推什么”，完全是“我出什么你賣什么”的姿勢，產品出來了就要求銷售試銷或直接銷售。這是市場部和銷售部產生沖突的根本所在。

在方案推出新品時，我們常常會托付專業的調研公司做相關市場調查，請廣告公司提煉產品賣點訴求。卻很簡單忽視一個問題：我們的銷售要什么?我們很關注消費需求，卻遺忘了我們的產品是通過銷售人員，通過商、零售商才能賣到消費者手里。

銷售要什么?首先，銷售要業績。銷售的潛規章是業績，不管你是MBA還是“皇親國戚”，到銷售一線后，沒有業績，你就預備好“卷鋪蓋”。在預備投放新品試銷的區域有業績壓力嗎?從現實狀況看，銷售人員是擔憂今年的任務完不成，還是每月超額完成任務?假如是前者，他們會視推出新品為救命稻草；假如是后者，試銷新品會成為一種工作的累贅，搞不好還會增加銷售費

用，稀釋銷售利潤，誰情愿干這種傻事。因此，打算在什么區域試銷新品前，要弄清晰這個區域的經營狀況，看它是不是需要你到那里去?

其次，銷售要利潤。不管是考核費用掌握，還是考核經營利潤的銷售系統，銷售利潤都至關重要，試銷新品能否給試銷區域帶來利潤?經，常的狀況是，公司選擇某一區域試銷新品后，由市場部下發一套方案，貨直接發往市場，一聲“開頭”都沒來得及說，就派推廣人員下去指手劃腳的開頭了。可是，費用的投入掌握在基層銷售手里，就算公司總部有相關費用支持，也要從基層銷售的手里出，他們不得不考慮投入產出比的問題。負責任的銷售人員(就是這樣的銷售人員簡單和市場部產生沖突)會測算是否值得投入銷售資源，假如明擺著投入產出比不合理，是沒有人情愿投入銷售資源推廣新品的。打算在什么地方試銷新晶，市場部就要讓其基層銷售人員相信假如完全執行你的方案，是可以帶動銷售增長，實現銷售利潤的。

讓別人相信你，不是一件簡潔的事。推新品，從產品包裝、賣點訴求和配置的促銷資源等一系列問題，要讓銷售完全信服極不簡單。因此，還需要溝通。

讓銷售來打算新品試銷的“今生”

新品試銷區域銷售人員需要的溝通，并不是推廣人員到了市場后才開頭的，是在策劃一個新品誕生的時候就應開頭的。

每個銷售區域都有自己的年度工作目標，就算是一個人單槍匹馬管理的銷售區域，也會有自己的工作方案和思路。試想，推廣人員突然跑到一個銷售區域說要試銷新品，事先對方連產品包裝都沒見過，產品的賣點訴求也沒認可，對方情愿協作嗎?

預備推出新品時，要依據方案推出新品的目標渠道特點打算試銷區域。如方案推出一款主要在國際K／A和地方性連鎖超市銷售的定型發膜，就要選擇既有國際K／A，地方性連鎖超市也很發達的地區試銷新品。

試銷區域打算后，更重要的是讓預備試銷新品的區域負責人參加到整個新品的策劃上市過程來，這種方法對于國際性的大公司可能不太適用，但對于以銷售為主體的許多國內企業，的確能很好解決新品試銷執行的問題。

統一熟悉是關鍵。為什么會產生沖突?又不是天生有仇，完全只是由于對同一個問題的熟悉有分歧。在新品立項爭論時，邀請方案試銷新品的區域負責人參與，首先解決統一熟悉的問題，要不要推出新品?推出什么樣的新品?新品出來后怎么推廣銷售?聽聽來自銷售一線的意見，并充分闡明市場部推出新晶的目的和“企圖”。在強調創新的同時，綜合考慮銷售資源問題，雙方達成統一共識。讓銷售參加了，就不會有愿不愿試銷的問題了，產品都是他們參加打算的，他們不賣誰來賣?剩下的，是怎么賣的問題。

不要緊緊抓住促銷資源。讓銷售參加到新品策劃上市的過程，不是簡潔的讓他們來參與創意爭論，而是要讓銷售人員來打算如何把新晶賣出去。某品牌在推出一款防曬洗發水時，公司向新品試銷區域新增8％的銷售費用，同時配送了一批促銷物料，還請來了專業的培訓公司為商做培訓。品牌經理下到市場指導試銷工作，把這些資源都緊緊地抓在自己手里，在什么賣場投入、在什么地方投放地堆、做特價統統都要經過他批準，把自己當成了銷售經理。當地的區域負責人很抵觸這種做法，一是打亂了他的工作方案，并且由于這位品牌經理對當地市場狀況不是太了解，多次消失“瞎指揮”的狀況，造成銷售資源鋪張。另外，這種工作方式也直接影響了區域負責人的威信。區域負責人自然是消極對待新品試銷，使整個新品試銷工作無法順當開展下去。

在新品試銷時，公司配置相關的直接費用支持或間接的銷售資源，目的是為了快速推動新品銷售和提高銷售區域的樂觀性。品牌經理不用做銷售，沒有必要抓住這些資源，讓基層銷售人員參加，就要放心地把銷售資源給他們掌控和支配，品牌經理和推廣人員要做的是賜予專業上的指導和培訓，幫助試銷區域的銷售人員按原定新品上市方案推動工作。

工作的敏捷性也很重要。市場是動態多變的，在詳細執行新品試銷方案的過程中，會遇到許多問題，直接影響到方案的落實。問題消失后，不要一味地責備銷售人員，應大家坐下來一起回顧檢討，商議?應對方法，實行相應措施，這樣才可能讓新晶試銷方案連續開展下去。

謀定后動，不打無預備之仗

苑魯寧

H公司石榴果汁飲料的前期開發策劃工作不行謂不充分，經過3個月的反復評測，基本證明新產品的概念具有可行性。但是產品好并不等于市場好，產品的工作做足了，市場的工作卻成了木桶短板，不盡如人意的市場表現也就可以理解了。營銷講求謀定而后動，周密的推廣方案支配與溝通協調才是新品上市勝利的前提。

1．市場部在公司戰略前提下要與銷售部門充分研討方案，確保執行的可行性。

市場部和銷售部由于各自工作角色的不同，在看待問題時往往站在不同的角度。比如銷售人員總是埋怨市場部制定方案的可行性差，但他們可能并不了解市場部的戰略高度和遠度；另一方面，市場部埋怨銷售人員執行方案時打折扣，那是他們不清晰銷售人員要面對多變的市場環境和很多不行掌握的因素。

解決以上問題最好的方式是：兩個部門以研討會的形式溝通，共同確定新品的上市推廣方案。市場部要把產品進展趨勢、市場容量，新晶對公司的重要性及本方案的初步操作思路等向銷售部一一列舉說明，使銷售部門對本次新品推廣方案的來龍去脈有個較為深刻的理解；銷售部門則要將當地市場狀況與市場部溝通，讓市場部在制定方案時考慮到各經銷商的特點、渠道差異化、竟品的對抗手法等因素。通過這樣的雙向溝通，既能使兩個部門都能站在公司戰略角度上考慮問題，求同存異，又能讓方案切實可行。同時由于方案是大家一起定的，也避開了日后雙方相互推諉指責。

2．方案執行前，應對銷售人員、經銷商進行培訓，統一作戰思想。

新品推廣前期最重要的因素是人的因素，因此針對銷售主管們，結合新品特點及操作前景來一次新品內部營銷是特別必要的。內部營銷活動可以讓產品經理擺脫被冷落的局面，為新品上市做一次精彩的預演，還能讓銷售人員與經銷商由被動地說服接受轉變為熱誠主動地參加。如何能使內部營銷達到實戰指導的效果?

(1)市場部與銷售部對方案達成全都后，先要向一線的銷售人員和經銷商進行方案培訓，讓其充分理解方案的目的，為什么要這樣執行，怎樣執行。只有一線人員明白了細節才能將上市操作做好。

(2)銷售技能培訓要貼近銷售人員實戰工作場景，要注意把理念宣導落實到詳細的動作分解。

(3)培訓內容的實戰性還體現在不能只放馬后炮，不但要講應當怎樣做正確的事，還要講萬一做錯

了事怎樣補救。出錯后如何進行彌補，是要負荊請罪還是壯士斷腕，都要給銷售人員理清思路，從而最大的挽回損失。

3．建立執行考核機制，確保事事有責任人，人人有動力。

我們可以看到，H公司的銷售部門以“新產品投入精力大會影響老產品銷售”的理由去反對新品，也會對“市場部沒有對新產品上市供應費用支持”提出質疑。這都是由于新品上市后沒有對銷售人員進行銷量任務的制定，在日常銷售報表、銷售例會、人員獎金考核等問題上也沒有體現出對新品推廣的非常重視，銷售人員自然感覺新品上市是“在正常的銷量目標完成之外的額外任務，公司好像也不是特殊強調”。大多數銷售人員不會主動去推新品，都會把留意力集中在給成熟品項做促銷、快速起量上，一旦銷售人員對此掉以輕心，新品上市必敗無疑。

實際上，只要我們能把新品推廣的各項過程指標都落實到位，規范考核機制，確保事事有責任人，銷量自然會起來！

新品上市的鋪貨指標、銷量指標應是對銷售部門考核的重要內容，這種考核要有獎有罰，要讓銷售人員既有壓力也有動力，促使上市方案有人去執行。

對經銷商也是一樣，其天生的利益驅使打算他們對新品上市的非重視性，忽視這種前期既費心費勁又沒有利潤的新產品。因此考核與嘉獎并重特別重要。

此外市場部門也要考核，避開其寫丁方案就撒手不管了。上市后，市場部門的促銷支持和費用支持都特別重要。促銷支持有沒有到位，有沒有關心銷售部門進行陳設、買贈的拉動等等。比如本案例中，可將超市的進場費用進行分攤，明確哪些費用是市場部新品上市前期要投入的，哪些費用是鋪貨完成后銷售部門要跟進的。只有這樣才能讓雙方有責任和義務去做好工作。

4．建立動態的執行反饋機制，確保方案準時修正，削減目標偏差。

H公司的新產品上市已有2個半月，反饋給市場部的信息卻是寥寥，問題還需要產品經理親自去市場發覺，解決方法也要通過總部的銷售會議溝通。如此緩慢的反應速度、簡單的解決問題方法，又如何能適應市場狀況的千變萬化。

依據筆者的閱歷，首先，我們要對涉及新品推廣的各職能部門進行制度規范，建立完整、動態的信息化管理系統。銷售人員要將日常工作的內容準時匯報給市場部，市場部則要對各項銷售數據進行準時分析，幫其從鋪貨率和產品生動化方面熟悉自己的疏漏，從而改進。其次，建立檢查與督導系統，準時修正過程。就目標而言，檢查與督導的目的是不斷強化各級業務人員對銷售目標的熟悉，只有通過不斷進行修正的過程，才能確保執行結果的精確?????性。

市場部只能做些推廣工作嗎

孫斌

銷售部與市場部在新品試銷過程中沖突重重。一是市場部做方案，銷售部不服。很多企業中銷售部的力氣相對于市場部來講，很強勢，他們對市場部及其所作所為不認同，甚至敵對，認為“市場部算老幾，憑什么來指揮我們”。二是銷售部對市場部所做方案的解讀不精確?????，或者將方案內容與要求傳達給區域經理、銷售人員時不到位或者力度不夠，導致新品銷售執行力不夠。三是市場部和銷售部在新晶上市中，因多頭考核在擔當責任方面簡單踢皮球。

莫非新產品上市的問題就這么難解決嗎?其實不然，筆者舉一個真實的案例，盼望能給大家一些啟發：

莫非市場部不能做點別的嗎？

A公司是一家汽車零部件企業，年銷售額5億元，然而A公司的高質高價定位，以及相對呆板的商務政策，使得A公司產品在售后市場上表現一般，年銷售額不足1億元，與快速增長的市場需求及A公司的整體實力極不對稱。為了使自己的產品在售后市場上擴大份額，2024年5月A公司打算開發一個B品牌，產品定位為中質中價。營銷中心為推廣B品牌作了具體分工與部署，市場部負責擬定整體運作方案，制定商務政策，制作廣告宣揚資料；銷售部負責在試銷區域選擇并開發一級商，爭取銷售訂單。市場部工作基本按部就班地進行，然而銷售部在一級商開發和訂單爭取方面表現相當乏力。至2024年11月與公司達成合作協議的不到3家，累計實現銷售不到20萬元。

分析B品牌銷售乏力的緣由：一是銷售部人員銷售B品牌的樂觀性不高，在他們的心目中，B品牌上量慢，銷售貢獻低，而時間與精力花費多，投入與回報不成正比。二是現有經銷商的阻力大，現有經銷商認為B品牌價格要低于現有的產品，給其他的經銷商經營，會對自己現有網絡和市場形成強大的沖擊，他們的態度是要么B品牌也給他們做，要么不能進入市場。然而市場部制定的方案和政策中，不容許現有經銷商經營B品牌，假如現有經銷商經營B品牌，可能會用B品牌代替現有品牌，究竟B品牌是新產品，經營利潤比現有品牌高，這對公司整體市場份額的提升沒有一點關心。三是已經開發的經銷商無論是經營實力、網絡規模，還是經營態度，與市場部制定的經銷商選擇標準還有很大距離，許多銷售人員為了應付公司，任憑選擇開發經銷商。以上三點概括起來一句話：推廣B品牌，銷售部銷售人員在執行市場部制定的方案和政策時消失了偏差。

于是，2024年12月A公司做出了另外一種決策：從銷售部抽調4名得力銷售員成立B品牌銷售小組，專職銷售B品牌，行政和業務上統一由市場部管理，市場部負責B品牌從銷售到推廣一條龍服務，將B品牌運作到銷售額達到肯定規模后，再交給銷售部去管理。接到指令后，市場部對B品牌專職銷售人員進行了區域劃定，并對B品牌銷售人員從產品學問、整體運作方案、商務政策到銷售與推廣過程中可能存在問題點與解答做了細心系統的培訓與研討。2024年1月市場部支配B品牌銷售員工作重點后，銷售員各就各位，調研區域市場、了解經銷商、篩選經銷商、確定意向經銷商、與經銷商談判、簽訂協議一氣呵成，2024年1月累計簽訂合同金額2000萬元，2月份完成銷售額150萬元，B品牌銷售形勢進展迅猛。

從A公司推廣B品牌勝利案例可以看出，新產品在銷售與推廣過程中，企業可以嘗試一種新的模式：從銷售部抽調得力干將成立新產品銷售推廣小組，由市場部單線管理，選擇樣板市場，新產品銷售人員與推廣人員合二為一，完全根據設計的方案、政策以準時間進度表，有條不紊地落實到位，將樣板市場做精做透，做勝利后交銷售部跟蹤、管理。這個模式的好處在于：(1)新品上市專人特地部門負責，100％考核，既保障了新晶的銷售與推廣力度，也不會造成市場部與銷售部踢皮球，干得好，是市場部功勞，干不好，是市場部責任，無形也可提高市場部在銷售部心目中的重量。(2)新品上市策略制定和執行一步到位，執行的效率與效果將大幅提高。

市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用非常重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是幫助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣方案是否科學、執行力度是否嚴謹。

1.市場部作用:

直接對總經理負責，幫助總經理進行市場策劃、銷售方案的制定和實施。

督促銷售部對銷售方案進行事實。

全面協調各部門工作職能。

是企業的靈魂。

2.市場部工作標準：

精確?????性

準時性

協調性

規劃力

方案性

執行力

3市場部工作職能：

制定年度、季度銷售方案、幫助銷售部執行。

協調各部門特殊是研發生產部的協調工作。

組織銷售部進行系列培訓。

監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控

制定、督促、實施必要的銷售推廣。

專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。

銷售客戶檔案統計、歸納、整理。

全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門

三市場部工作方案

1制定06年銷售方案:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況,揚長避短、尋求機會、制定2024年市場部和銷售部工作任務和工作方案。

2實行精兵簡政、優化銷售組織架構:仔細分析了解目前銷售部組織架構、依據市場狀況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、掌握銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱忱、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。

3嚴格實行培訓、提升團隊作戰力量：

集中培訓、努力使全部員工充分把握公司銷售政策、產品學問、應用技術學問、營銷理論學問，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。

品學問系統培訓

銷學問系統培訓

業執行標準培訓

“從優秀到左卓越”--企業人在企業自律守則培訓

售人員職業道德培訓

售人員必備素養培訓

用技術及公司產品培訓（應用中心或工程師培訓）

4科學市場調研、督促幫助市場銷售：

市場部的核心工作就是幫助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、訪問市場、調研競品、分析緣由、找出差距、并針對各區域實際狀況匯報總經理、并賜予各區域賜予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必需按月完成

5協調部門職能、樹立良好企業文化：

行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作狀況，在市場部的建議和科學的數字、大事、和市場狀況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的進展。

研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售狀況信息，使該部門能準時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。

銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業進展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業進展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場供應科學的前沿信息，而市場部在捕獲市場信息的前提下，結合企業實際狀況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業“靈魂”的作用。

財務部：直接對總經理負責，假如說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業的“大閘”、是企業運作、健康進展的“動脈”，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，準時的為總經理供應合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部,在結合企業的實際狀況、市場的實際狀況、客戶的實際狀況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業進展利益的最大化。

市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是準時了解定單信息，并準時轉交生產步，以最快的速度、最低的物流成本、平安的把產品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優質的服務。作為市場部,更應當建議、指導、督促、幫助他們的工作。

6.把握市場機會、制定實施銷售推廣：

市場部直接對銷售總經理負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用非常重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是幫助總經理收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣方案是否科學、執行力度是否嚴謹。

1.市場部作用:

直接對總經理負責，幫助總經理進行市場策劃、銷售方案的制定和實施。

督促銷售部對銷售方案進行事實。

全面協調各部門工作職能。

是企業的靈魂。

2.市場部工作標準：

精確?????性

準時性

協調性

規劃力

方案性

執行力

3市場部工作職能：

制定年度、季度銷售方案、幫助銷售部執行。

協調各部門特殊是研發生產部的協調工作。

組織銷售部進行系列培訓。

監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控

制定、督促、實施必要的銷售推廣。

專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。

銷售客戶檔案統計、歸納、整理。

全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門

三市場部工作方案

1制定年銷售方案:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況,揚長避短、尋求機會、制定20年市場部和銷售部工作任務和工作方案。

2實行精兵簡政、優化銷售組織架構:仔細分析了解目前銷售部組織架構、依據市場狀況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、掌握銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱忱、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。

3嚴格實行培訓、提升團隊作戰力量：

集中培訓、努力使全部員工充分把握公司銷售政策、產品學問、應用技術學問、營銷理論學問，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。

品學問系統培訓

銷學問系統培訓

業執行標準培訓

“從優秀到左卓越”--企業人在企業自律守則培訓

售人員職業道德培訓

售人員必備素養培訓

用技術及公司產品培訓（應用中心或工程師培訓）

4科學市場調研、督促幫助市場銷售：

市場部的核心工作就是幫助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、訪問市場、調研競品、分析緣由、找出差距、并針對各區域實際狀況匯報總經理、并賜予各區域賜予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必需按月完成

5協調部門職能、樹立良好企業文化：

行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對總經理負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作狀況，在市場部的建議和科學的數字、大事、和市場狀況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力,致力于銷售的提高和市場的進展。

研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售狀況信息，使該部門能準時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。

銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業進展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業進展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場供應科學的前沿信息，而市場部在捕獲市場信息的前提下，結合企業實際狀況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業“靈魂”的作用。

財務部：直接對總經理負責，假如說市場部是“靈魂”、銷售部是“先鋒”、是“轟炸機”，那財務部則是企業的“大閘”、是企業運作、健康進展的“動脈”，它的職責是制定企業科學年度預算、結算，把屋企業的贏利，準時的為總經理供應合理的生產成本預算、市場推廣預算、銷售成本預算、風險和利益的客觀評估。作為市場部,在結合企業的實際狀況、市場的實際狀況、客戶的實際狀況、制定合理的推廣方案和費用，上交總經理或與財務部進行溝通，使之切實可行，使企業進展利益的最大化。

市場留守、物流部：直接對銷售部負責，他們的職責就是準時了解定單信息，并準時轉交生產步，以最快的速度、最低的物流成本、平安的把產品送到目的地和客戶的手中，為銷售部作好最優質的服務。作為市場部,更應當建議、指導、督促、幫助他們的工作。

6.把握市場機會、制定實施銷售推廣：

銷售管理難題

軟通科技是一家新加坡公司，2024年3月進入中國并成立全資子公司，從為中國的PCOEM廠商供應PC修理產品的外包開發開頭，進展成為一家PC管理、維護與平安解決方案軟件公司。在2024年之前，軟通科技和大多數軟件公司一樣，主要供應單機版的產品和解決方案。

從2024年開頭，軟通科技也開拓出了SaaS業務，通過CooCare遠程電腦服務平臺，開頭以服務的形式來供應PC管理、維護和平安解決方案。

盡管有了這種轉型，但是在銷售業務上，其客戶對象和銷售方法并沒有發生轉變。軟通科技的銷售對象主要是國內的PCOEM廠商，比如清華同方、方正科技、聯想、TCL、海爾、浪潮、神舟等等。銷售員的工作就是去同這些OEM廠商談合同，談合作，盡管銷售部只有30多個人，但他們的腳印?????遍布全國各地，隨時處于一個移動狀態之中。

那么，與銷售員們保持溝通，實時把握客戶的狀況，進而進行管理以幫助快速決策就成了一個麻煩的問題。盡管有每月一次的回京述職，每周三次的電話會議，每月或者每季度一次的報表，這種速度還是太慢。

如何把握實時的銷售數據，讓公司一把手快速把握公司的銷售業績就成了董瑩的最大任務之一。

身為軟通科技的總經理助理，董瑩兼管銷售部，銷售數據報表都是由董瑩呈交給總經理。即使只是30多名銷售人員的隊伍，銷售部門的管理還是不行以松懈。

“工欲善其事，必先利其器”，電話、傳真、電子郵件等工具已經不能滿意銷售管理的需求，CRM系統開頭進入董瑩的視線，他們首先試用了用友的CRM系統，但是由于C/S架構的限制，軟通科技每提出一個小小的修改要求，都需要用友的工程人員親自對系統做出更改，而且，每次更改系統后，還需要銷售員在自己的電腦上重新安裝才能使用，“銷售員覺得麻煩”，無奈，董瑩只得最終放棄了這一系統。

嘗試在線CRM

在連續查找新的CRM方案過程中，一次偶然的機會讓董瑩發覺了八百客CRM系統。該系統首先吸引董瑩的是，這是一家SaaS公司，與軟通科技有著相像的業務模式，頗有同盟的親切感。一開頭，董瑩不是沒考慮過平安性問題，究竟銷售數據對于他們來說是商業隱秘性質的關鍵數據，特殊是這樣一家小規模的公司。但是，同為SaaS的實踐者，“相信對方就是相信自己。”而且雙方并不在同一個領域，不存在相互競爭的關系。這讓董瑩安心下來打算試用八百客的在線CRM系統。

試用體驗證明白董瑩的打算是正確的。八百客CRM不僅使用簡潔便利，而且還能夠進行敏捷定制，平安性能也表現精彩。不管是銷售部的同事，還是董瑩自己，都能輕松地以Web登錄的方式來使用CRM