. 格力電器公司戰略轉型珠海格力電器股份有限公司是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的國空氣能熱水器、手機、生活電器、冰箱等產品。司，產業鏈完整，無論是上游零部件生產還是下游廢公司依靠自主創新，核心技術不斷突破，至今已有累計15項“國際領先”3.2格力電器發展各階段及戰略特征1991年格力電器成立，由海利空調和冠雄塑料合并而來，成立之初設備簡陋，只有一條空調生產線。格力電器起步艱難，作為主要的創始人朱江洪領導大家攻堅克難，創立了家喻戶曉的“格力”牌空調，開創了格力電器公司的良好局面，為今后發展打下了良好基礎。隨后，現任董事長董明珠加入公司，她在銷售渠道上開拓創新，成立了全國市場獨一無二的銷售模式，該模式最大特點是格力電器直接入股參與全國各區域的銷售公司。革命性的營銷模式加上格力空調過硬的質量，格力空調開始占穩市場、贏得口碑，1995年格和空調產銷量首次成為全國第一。隨著市場競爭日趨激烈，人工成本和原材料不斷上漲，每年要支付大額的專利使用費，中國空調制造業的利潤逐漸被蠶食。此時，格力的決策者也倍感全機目標是實現格力空調好品質深入人心。通過打造品牌知名度，狠抓產品品質，建立篩選分廠、質量控制部、三維一體質量體系。臺高效直流變頻離心機組在格力電器下線，被鑒定為“國際領先”。格力電器的管理者在核心技術上始終保持著共識：必須要走自主創新之路，才不會受制于人，企業才會走的更遠。經過多年的努力，格力在核心技術上取得了一項又一項的突破：全球第一家使用碳氫制冷劑R290生產空調；雙級變頻 . 業的預期目標實現了空調壓縮機技術的國際領先水平。同時，產業鏈進一步完善，先后成立了凌達壓縮機等子公司。3.2.3轉型升級期(2013年—至今)事長董明珠以代言人的身份出現在晶弘冰箱的新廣告片品。本階段著力從制造向智造的升級，發展智能裝備業：精密制造、工業機器人、自動化生產線；同時進行多品牌、多品類的布局：消費品：格力空調、大3格力電器的外部環境分析(一)國際環境國際政治形勢復雜，一方面美國及其附庸不希望中國發展過快，制造各種國家貿易往來越來越密切。各個國家對家電產品的要求越來越突出強調安全、節能、環保，節能減排已經是各個國家重要的發展戰略，特別是能效要求方面更加嚴苛，在相關方面制定了嚴格的標準和規范，使得中國的家電產品要跨越的綠色門檻越來越高，沖破這些能能效壁壘越來越難，因此中國家電要進入這些國家的市場難度越來越大，成本也相應的增加。(二)國內政治十八大以來，中國政府全面從嚴治黨，大力推行反腐倡廉工作，努力打造一個風清氣正的社會環境，良好的政治環境有利的保障了經濟發展。同時，進行一系列深化改革措施，比如減稅降費、簡政放權，企業的生存發展環境越來越好。線國家的貿易互通，加快家電企業國際化步伐。世界經濟形勢尚不明朗，只有美國經濟復蘇較好；受難民潮危機、英國脫歐、恐怖主義威脅等影響歐洲經濟復蘇態勢實難可期；日本經濟低迷；新興經濟體表現各異。但我們也應充分看到經濟全球化趨勢不會逆轉，拓展外需仍大有可為。(一)中國經濟總體發展平穩企。(二)供給側改革促產業轉型升級 . 民眾不是沒有消費需求，而是供給出了問題，供給側改革要解決的就是這種“供需錯位”矛盾，它要求供給端也就是企業應去產能、去庫存，生產更多滿足消費都需要的產品。供給側改革落地執行后，將影響家電業發展方向。中國家電產業在成長為全球制造中心的同時，一個不可否認的事實是，低端化制造依然是中國家電產業的深刻烙印。一方面，供給側改革給家電企業產供銷各個環節的資源整合提供了明示，以用戶為導向的縱向一體化將成為家電產業主流的發展模式，這在促進采購和生產端更為有序而更富效率的同時，也加快了渠道、終端的資源流通速度；另一方面，供給側改革還將推動家電產品的結構性升級，促進家電企業擺脫低端化競爭，并走出價格競爭的泥淖。(三)中國特色的城鎮化道路2012年中央就提出了城鎮化建設這一重要任務，其后，中央又提出了城鎮化建設和新農村建設協調發展，目前，我國的城鎮化率遠未達到預期的目標，因此越來越多的農村人口涌向城市，農民轉為城鎮居民，家電業必定從中益。(四)電子商務活動增長迅速了銷售新渠道，而且還可降低企業的經營成本，甚至改變企業的經營模式。家電企業大部份都建議了自己的網上商城，并在京東、天貓等幾個大的電商平臺建立了自己的旗艦店，試圖擴大銷售量。電子商務的發展給企業帶來更多成長的空間。(四)“煤改電”政策政策的推行，“煤改電”的主要產品空氣源熱泵熱水機對整個暖通行業的意義不言而喻，尤其是在中央空調項目市場相對低迷的局面中國世界上人口最多的國家，能源消耗巨大，大量的能源消耗必然會影響自然資源的平衡，因此節能減排是當下我國大力提倡和推行的重要任務，同樣，每一家企業在生產產品時也必須考慮國家的這一重要政策。過去我國經濟快速發展是一種粗特別是對環境的影響，泥土、水、空氣都呈現不同程度的污染，部份地區常有沙塵暴、霧霾等極端天氣出現，近些年，國家已經意識到這一問題，并且下大力氣整治，老百姓也越來越關注空氣的質量等健康問題，清潔空氣、凈化水源有關的家電產品蘊含著巨大的市場。技術的進步對社會產生許多深遠的影響，甚至人們的生活方式會因此而改變，也會推動企業去做相應的變革。因此，研究企業及其行為，應充分考慮技術因素。(一)能效新標準政策實施這一政策直接加快了變頻空調在中國的推廣速度。(二)制冷劑不再受限于國外企業(三)國際領先的壓縮機技術 . 壓縮機是空調的核心配件，過去這一項技術一直掌握在外國企業中，高昂的專利費嚴重阻礙了中國空調企業的發展。如今，格力電器已經完全擺脫了這一束縛，開發出了具有自主知識產權的壓縮機，甚至比國外的更先進。(四)新興技術的廣泛應用中國是目前世界上網民最多的國家，智能手機、平板的普及徹底改變了消費者的工作、生活習慣。今后，隨著5G時代的到來，移動互聯網、云計算、大數據等創新科技日益成熟，特別是人工智能的廣泛應用，將有力推進整個產業(一)國內外空調市場主要競爭情況 . 從全球的角度來看，空調市場已經形成中、日、韓、美等主要幾國競爭的格力作為世界最大的空調廠商，在國內，美的，海爾是兩個最大的競爭對手；國際市場，大金，松下和LG等品牌是主要競爭對手。格力深耕國內市場，國外以品牌授權、技術輸出為主，同時業績也主要來自國內市場，因此本文重點關注其國內的兩大競爭對手。(1)戰略愿景 . 以“成為全球領先的消費電器、暖通空調、機器人及工業自動化科技集團”為戰略愿景。家電品類皆占據領導地位的全球家電行業龍頭。 (2)現行戰略美的多年堅持“產品領先、效率驅動、全球經營”的核心經營戰略，聚焦產品與用戶，持續產品結構優化，穩步提升產品力，深化經營轉型，加大科技投入，積極推動全球研發布局，推動精益制造及精益管理，全面推動物流平臺與物流能力提升；關注全球產業并購機會，注重戰略市場區域擴張，夯實全球運營基礎；加強機器人及工業自動化領域的產業布局，強化新產業戰略研究，培育新的增長點與產業平臺。名品牌的技術、研發、渠道、產品等，更重要的是讓美的借助這些品牌，快速(3)競爭實力美國的優勢在于合作優勢、產業鏈優勢、制度優勢。的電器多元化之路早已格力許多年，擁有完整的產業鏈，強大的銷售網絡，公司各主要產品品類均居行業領導地位，一方面讓公司能夠提供全面且具競爭力的產品組合，另一方面也為公司在品牌效應、規模議價、用戶需求挖掘及研發投入多方面實現內部協同效應。近些年，通過并購，具備整合全球研發資源的能力，全球運營及全球產業布局更趨堅實。從營業收入看，收效明顯，盡管美的在營業收入上已經做到國內第一，但是在三大白電：冰箱、空調、提升，同時盈利能力還需進一步提高。作為一家民營企業，美的無法規避職業經理人制度天然的委托代理風險。其次國際化步伐邁得過快，規模增加的同時，(1)戰略愿景海爾的目標是成為全球白電行業領先者和規則制定者。(2)現行戰略轉型的重中之重，針對互聯網定制工廠以及冰箱、洗衣機等定制產品的推廣力國通用電氣家電業務，并獲得知識產權和GE品牌使用權，得到北美市場的品牌(3)競爭實力于多元化協同優勢、良好的服務口碑和先進的經營理念。 . 贏得了品牌優勢，從一線城市到鄉鎮一級建立了龐大的銷售網絡和服務體系，決策層銳意改革創新，具有很強的變革力。通過自身持續耕耘與并購重組日本外構建了研發、生產、營銷三位一體的競爭力，基本實現世界級品牌的布局與全球化運營。面對物聯網時代的機遇和挑戰，向物聯網平臺轉型，通過U+智慧生活平臺與智能制造平臺的建設，實現物聯網時代服務于消費者的智慧家庭引領，服務于生產者及產銷者的智能制造引領。智能制造平臺(COSMOPlat)：是海爾將自身在互聯工廠上已形成的模式和最佳實踐數字化、產品化，構建起時結合已有的智能裝備、智能控制、海爾的劣勢在于品牌模糊化、創新表象化。海爾經營理念在不斷的變革，取得了一些成效，帶來了許多問題。多元化誤導致產品的定位模糊，表現在海爾跨界涉足金融、醫藥等行業，不但品牌延伸失敗而且也導致了資金、人力資源的浪費，影響家電主業的發展。盡管海爾的服務口碑一直較好，但是海爾研發實力欠缺，核心技術沒有突破，但是在海外發展的同時，對國外的文化認識不夠，文化融合還需進一步加強。海爾的家電產品多元化較早，但是除了冰箱、空調、冼衣機，其他產品未能取得較大突破，一些非家電產品的嘗試也未能取得理想的成績。(二)冰箱仍將處于殘酷的洗牌期，行業規模增長相對低迷，品牌之間的競爭將加劇。在市場規模低迷和品牌競爭加劇的雙重壓力之下，冰箱市場的價格競爭將變的愈發激烈。大品牌憑借規模經濟優勢尚能支撐，但是中小品牌隨著行業價格競爭的加劇將面臨嚴峻的生存考驗。從2016年前三季度看：前三家海爾、美的、海信科龍國內市場占有率合計為46.35%，牢牢占據第一梯隊；剩余國內品牌美菱、的市場份額。因此，格力作為新進者，要想在這一市場占據一定的份額困難重重，只能在產品的差異化、智能家居方向發力或者在政策上尋找機會。(三)小家電發展時間較短，目前仍處于快速擴容的成長期階段。行業技術壁壘不高，競爭要素主要體現在對消費者需求的功能滿足、技術實現方法、品牌和渠道能力。產品更新周期較短，持續創新可以創造需求和平滑周期，屬小家電市場集中度較高。其中美的是小家電的絕對龍頭，2016年上半年度小家電收入就達到了203.68億元，蘇泊爾、九陽處于第二梯隊，2016年前三季總體看，小家電行業市場規模較小，但發展態勢相對白電和黑電企業較好， . 且平均毛利率水平高于白電和黑電企業，總體信用品質較高。同樣，機會更多也來自于高端或個性化、智能化的產品。(四)空氣能熱水器空氣能熱水器在中國市場出現的時間較短，市場認知度低，但潛力很大。目前是，美的和格力是空氣能熱水器領域的領導者，近些年來，海爾、長虹、志高等企業也在這一市場加大發力。制約空氣能熱水器發展的主要是技術及穩(五)智能裝備智能裝備制造業在我國發展較慢，與發達國家相比還有較大的差距，關鍵零部件主要依靠進口，人工勞動被自動化設備代替是一種趨勢，因此智能裝備制造業在我國有巨大的市場需求，國家政策扶持鼓勵大力發展這一產業。在這一方面，格力走的依然是自主創新之路，而它的主要對手美的則利用資本對外本安川色列高創公司(Servotronix)有收購，這兩項收購給美的帶來了世界領先的自動化制造技術并迅速搶占工業機器人的市場份額。(六)手機格力電器力圖通過手機打造智能家居的入口，但是目前手機處于“紅海”不會放棄這一市場。我國家電行業經歷了三十多年的發展，市場格局漸趨穩定，在白色家電領域，中國消費者完全認可本土品牌，基本上由格力、美的、海爾三家個業掌握大部份市場份額。在空調行業，近十年來，基本沒有新的、有實力的國內企業進入。但制冷企業的技術、市場和運營以及家電企業的渠道和營銷組合與格力目前主營業務在于空調，其他多元化產品，格力是以一個新進者的角色，因此考慮潛在競爭者主要也是空調行業。盡管近些年國內沒有新進的廠家形成威脅，但是對于擁有核心技術的國外制冷巨頭一直尋找機會，通過各種渠道進入中國市場。比如壓縮機技術領先企業日本東芝公司經過反復醞釀后于生產方式，生產的空調與日本國內的空調完全一致。至此，東芝空調基本完成對中國市場的布局。東芝空調在中國的布局將會對格力構成一定的壓力。在我國，家電業存在著模仿甚至是山寨產品的現象，一款好的產品出現，很快在市場上會出現多個同樣或者類似的產品，而且模仿的或者山寨產品在價格上有優勢，因此，市場產品同質化嚴重，好的產品甚至被模仿的產品超越或。對于格力電器，空調的制造門檻比較高，因此直接替代的產品難出現，但是具有空調部分功能的產品有可能會被消費者選擇。比如：電暖氣取熱在南方地區較為普遍，還具有除濕的效果；電風扇也于便攜的特點，也能部份地取代 . 空調；還有各種各樣價格不一的空調扇也是空調的一種替代品，空調扇功能相對豐富，有一定的使用人群；半導體制冷因為有許多獨特的優點，已經在農業、醫療有應用，因此它是空調的可能的替代品。格力電器的主要客戶有三類：第一類是經銷商，這是格力的銷售的主渠道，由于全國大的經銷商都是格力有入股的銷售公司，因此該客戶有較高的忠誠度；第二類是大型連鎖賣場，如國美、蘇寧等，這一類客戶較不穩定，因此需要主售訂單。第三類是京東、天貓等大型電商平臺，這一類客戶今后比重將越來越或者幾個客戶，買方集中程度不高。大宗商品及貴金屬總體產能過剩，因此鋼材、銅材等供應商的議價能力相對較弱；塑料市場，國內供應偏緊、國外則供過于求，因此國外市場可以彌補國內市場的不足，供應商的議價能力也不強。購額的20.34%，從第一名到第五名依一供應商或幾個供應商，供應商總體競價能力較弱。格力電器早已實現制冷暖通的專業化，產業鏈完整，關鍵部件完全實現自主生產，所以從空調的角度看，賣方的競價能力是不強的。格力電器所面對的外部經營環境總體利好因素多，風險也存在。有利一面體現在以下幾點：國際經濟的緩慢復蘇，人民幣的貶值預期對出口形勢好轉有利；國內政局穩定，推動經濟發展的政策頻出，城鎮化率不斷提高給家電發展帶來機會，互聯網技術的普及，消費者對節能、環保產品的需求，火熱的中國房地產可以判斷家電市場仍然有很大的空間；在國內市場，空調行業競爭處于正常競爭狀態，格力依靠多年的品牌積累、領先的核心技術，格力作為國內空調市場占有率第一的位置難以撼動，客戶、供應商、替代品暫時對格力的威脅：歐洲和日本的經濟復蘇尚不明朗，國際貿易主義保護抬頭，對出口和海外市場的開拓造成一定的阻力；主要競爭對手在多元化和全球化的經營比格力走在前面；冰箱市場由海爾、美的、海信科龍三家國內品牌牢牢占異化小，要想在市場上占有一定的份額需要下一番苦功夫；手機市場目前處于3.5格力電器的內部資源、能力分析前文所述，格力電器面臨著一個有利的外部經營環境，但是格力電器自身復雜的、系統的過程，它需要培養一個新的核心競爭力并且要有合適的組織結構、優秀的企業文化、大量的人力物力的投入來保障。下面我們從格力電器具有的關鍵資源、 . 能力和核心競爭力來分析格力電器戰略轉型是否具備內部的支撐條件。(一)品牌格力空調是至今唯一被國家質監總局評選為世界名牌的產品。格力在各種品牌排行版中，結果顯示格力均處在家電行業的領先地位，特別是空調品牌的地位無可撼動：在中國質量協會和全國用戶委員會發布的2015年空調產品滿意度測評結果中，格力空調獲空調品牌顧客滿意度最高分。種種跡象表明格力品牌已經深入人心、享譽全球，在廣大消費者心目中形成了良好的口碑。(二)渠道渠道建設為格力在空調業務上帶來了巨大成功，這個成功必然會對銷售空調以式使企業能夠掌控比較薄弱的銷售環節，避免了在銷售環節一些經銷商的“不誠信”而帶來負面影響，使格力在激烈的渠道競爭中掌握了渠道話語權和主動(三)產能規模此在空調行業，規模優勢無可比擬。除空調以外，格力已完善了凈水、熱水、冷氣、熱氣、生活電器等產品的產品線，能滿足不同層次顧客的普遍及個性化需求。格力擁有強大的供應鏈控制力，公司打通了包括壓縮機、電機、電容、漆包線產品在內的上下游產業供應鏈，極大增強了公司對于上下游供應鏈的控制，滿足了自我需求的同時還可以外銷。(四)充足的現金流在中國企業貸款盛行、不少家電企業紛紛陷于困境的今天，格力電器依然保持著充沛的現金流，按最新公布的2016年報上看，其擁有的貨幣資金占了總(一)研發能力前是全球最大的空調研發中心，中國家電行業唯一一個科研投入不設上限的企業，至今有15項“國際領先”技術，格力電器在空調的研發上從里到外都體現著自主創新。格力在其他家電產品也加大研發力度。(二)質量管理能力格力對于產品的質量把關一貫實行高標準高要求，首先原材料實行集中采購，嚴格按標準選材，鋼板、銅管等關鍵材料的選用超過競爭對手，對于專業他競爭對手做的更好。其次，格力空調的工藝標準高于其它品牌。最后，質量技術標準遠高于國標、嚴苛于國標競爭力通常體現在創新力與控制力：創新力能為企業創造有價值員工按既定的目標、計劃、制度去執行從而為企業帶來價值。格力電器無論在技術領域還是銷售模式、營銷手段、人才的培養處處都體現了其不凡的創新力。格力電器的控制力體現在營銷領域、海外投資和內部管 . 理等方面。為了更好的把控銷售公司，格力電器恰當的利用品牌、貨源和年終返利等控制渠道。格力電器在國際化運作時也注重收益和風險的平衡，除巴西工廠外，其他海外分公司主要由經銷商控股并承擔主要投資風險。在內部管理控制方面，格力電器采取垂直管理，權力相對集中，對企業的日常開支控制有的放矢，費用控制精準。格力深耕空調市場多年，建立了全球最大的空調生產線，在空調市場樹立了良好的品牌效應，始終把創新擺在第一位，摸索出了一套完善的管理制度，后建工廠”的國際化戰略，同時公司擁有充足的現金流，現任掌舵人董明珠極具個人魅力。綜合這些因素，相信格力電器公司有能力去開拓更多市場，最終實現戰略目標。4.1實施戰略轉型的動因(一)廣闊的市場空間階級消費需求將進一步升級，推動產品升級，更高能效的中商端的產品將持續量家電需求。2.智能家電市場廣闊。據中怡康統計，未來五年智能家電將有1.5萬億的3.隨著中國家電在全球競爭力越來越強，新興國家人口不斷的增長、經濟的上升，將有助于我國家電在這些國家的市場拓展，顯著提升家電企業在海線外的市場份額與盈利能力。(二)“互聯網+”技術的普及和應用1.移動互聯網、大數據、云計算等技術的快速發展與應用在深刻改變人們生活消費習慣的同時，也將倒逼家電企業改革原來的運營模式，以面對新的機。家電產品是“互聯網+”的一個切入口，“互聯網+”技術的普及必然會促使智能家居快速發展，市場空間巨大。家電各大家電制造企業利用互聯網、大數據、云計算等技術，制定智能家居戰略，打造智能化、個性化的家電解決方案，推動盈利模式從單一硬件銷售收入到“硬件+內容+服務”的多元化轉型。2.網絡消費日益深入人心，o2o模式遍地開花，家電企業順應趨勢極力打造信息化平臺，完善電商渠道，力推渠道轉型升級，整合線上線下資源。(三)受益于國家和地方的利好政策4生產方式和綠色消費方式，為此國家出臺一系列優惠政策。這正好與格力電器大力研發、生產綠色、環保空調的方向一致。 . (一)實現戰略目標，市場第一的在世界上有影響力的家電企業。公司在生產規模、技術研發、營銷渠道、貨幣資金、人力資源等方面積累了深厚的基礎，完整的產業鏈保證空調制造的專業化及制冷暖通專業化，完全有能力把核心技術延伸到其他家電領域。因此為實現戰略目標，從技術的延伸促使企業涉及其他相關產品的生產與制造，無論是技術從產能規模都可以實現從單一產品到多元產品的突破。(二)管理者的動機格力現任掌門人董明珠在不同的場合多次表達過企業要進一步做大做強的長路做過解釋，表達了堅定走多元化的道路的決心，她認為格力電器多化不是一時的想法，也不是因為行業利潤變薄，而是結合格力當下擁有的資源和能力作出的一種選擇。(三)企業獲得持續競爭優勢的需要當前，在國內家用空調市場上格力電器占有率近50%。在當前經濟增長放緩，市場相對平衡和飽和的情況下，從企業長遠的利益出發，僅僅依靠某個單一產有必要尋找新的收入和利潤增長點。所以為了盡量規避經營風險，獲得持續競爭優勢，保障企業長遠發展，格力電器在穩固空調行業領先地位的同時，積極在其他家電領域開拓新的利潤增長點。更好的適應和應對不斷變化的外部環境，同時也為克服企業在經營中遇到的各種困難或風險，獲得更多的競爭優勢，企業結合內部的資源和能力情格力在實施戰略轉型前競爭戰略是專業化戰略，即將企業的重心集中在空調的經營上，同時，在此基礎上向產業鏈縱深延伸，實施縱向一體化戰略，通過創新和品質逐步擴大規模建立總成本領先優勢。專業化戰略的實施條件：首市場的市場空間、成長速度和競爭強度有足夠的吸引力。專業化戰略通常面臨力電器通過專業化的戰略，發展成為空調市場的領頭羊，迫于外部的壓力，潛在的動力以及自身多年來積累的資源優勢和能力，基于企業長遠發展的需要，戰略轉型勢在必行。略轉型的模式和方法是多樣的，一般而言可以分為四種類型：專業格力電器此前通過專業化實現了公司做大做強的目標，把專業化發揮到了極致。為了實現更高的目標，權衡專業化以外的三個戰略的特點，結合格力電器所處的行業特點，考慮格力電器的擁有的資源，轉型選擇多元化無疑是比較合適的，比如，格力生產冰箱，正好發揮了其制冷技術的特長。多元化經營戰 . 略，可以充分利用最大化利用企業的人力和物力資源，分散經營風險，減少由于行業周期波動產生的沖擊，增強應對外部環境變化的能力，可以向有前景的新興行業轉移，也有利于促進企業原有的主營業務的發展。格力電器的主要競爭對手美的、海爾都曾經歷過多元化的轉型之路，并且最后都取得了成功。當然，多元化分為相關多元化和非相關多元化，實施相關多元化戰略往往能使原有的業務和新業務產生更多的協同效應，容易達成既定目標；實施非相關多元化往往會分散原有公司的注意力及大量資源，容易導致多元化失敗。格力電器對產品的總體布局思路是在穩固空調市場領先地位的基礎上，逐(一)生活電器向精品化、多元化、智能化方向發展識產權的IH電飯煲在全國人民代表大會上在面向全國媒體推廣；凈水機凈水技術蘋果電飯煲深受客戶好評。(二)以智能家居為切入點，加大通信技術的研發力度以產品多元化及智能家居為切入點，格力探索家用消費類電子、通信及工并投入巨資研發智能交互、智能連接、智能云平臺方面的技術，目前無線連接已在畫時代空調、金貝空調、玫瑰空調三款高端空調以及除濕機、洗衣機、電飯煲、空氣凈化器等公司重點產品上全部覆蓋，配合安裝在智能手機上的“格APP報警以及維修服務。2016年已實現二代手機量產，更大屏、性能更強勁、與智能家居聯系更緊密的格力三代手機也即將上市；本著自主創新的原則，建立健全手機軟件、硬件、結構、測試等各專業方向的開發流程和標準。(三)向智能裝備產業、模具制造產業轉型升級業初見成效，一方面實現了格力自身的自動化制造的轉型升級，同時在國內外市場越來越受歡迎。目前已完成基于以太網總線式750W伺服驅動模具制造的自動化、信息化水平顯著提高，已經實現綠色制造、智能制造，(四)大力發展綠色能源產品，著力開發光伏產品、工業觸屏色能源是未來發展的大方向，光伏空調前景光明，格力此前已經有光伏離心機和光伏多聯機面試，在此基礎上進一步開了多種機型，包括全網通出口KW機載變流器。目前，光伏系統已在國內外多個地區銷售。 . (五)堅持綠色生態制造，形成資源再生閉環產業鏈。再生資源是公司堅持綠色、環保、資源再生的可持續發展的著力點，再生資源板塊重點完成了自建渠道、降成本項目和管理體系建設項目，四個基地都通過認證機構SGS關于三合一體系(18000；14000；9000)的審核，并取得證互聯網技術的變革促使消費升級，消費升級推動企業轉型升級，加快產品格力空調在空調上的智能化轉型升級首先在變頻技術和能效上精益求精，領跑者”產品。已完成多個變頻新型節能智能空調設計研發，提升了空間利用率與智能性。為適應市場細分要求，格力調整了市場策略：專門針對高端家用空調市場新上市多款一級能效變頻空調產品；不斷加大對智能空調產品的推廣與宣傳，保證消費者買到最合適的產品。智能產品研發方面，格力著手從系統、整體化解決智能家居方案，總的思路是把家用空調、商用空調、生活電器、智能路由整合在一起可相互聯運感應控制。格力緊跟時代步伐，在格中高端空調上開始嘗試最新的人工智能應用：語音識別及人臉識別.品以節能環保、智能互聯為理念開發產品，最新的格力智能家用中央空調系統功能齊全，除了空調、地暖還能燒熱水、控燈光、控溫度、智能化操作等；開發出能同時滿足廚房、衛浴、客餐廳等不同空間空調需求的GMV此外，中高端變頻洗衣機和高可靠性熱泵的純電動汽車空調已完全自主研29在過去完全靠線下銷售的時代，格力獨創的銷售渠道模式取得了不菲的效售公司紛紛建立了本區域的電商平臺或者在京東、天貓等大型網上商城入駐，“格力官方商城”上線后，與各區域電商平臺融合互補，共同開拓線上消費市場，商城的產品的不斷豐富、功能越趨便捷，正朝著綜合性電商平臺方向發展。不斷夯實線下渠道，為拉近與消費者的距離，增強用戶體驗性，凸現品牌形象，在各大城市建立形象店、體驗店。2016年與國內家電連鎖巨頭蘇寧達成合作協議，格力產品將在蘇寧連鎖專場全面鋪開。作為格力多元化最重要的試金石晶弘冰箱的銷售渠道也不斷探索升級中，此前，晶弘冰箱一直依托于原有的空調渠道銷售，為了加強銷售力量、擴大市鋪生活電器也是格力電器多元化的重要一環，在研發、制造大力投入的同時，渠道也在尋求新的方向：線下，在全國幾個主要區域成立專門的大松生活電器分享，各區域相互合作共享資源，力求線上線下配合完美， . 信息化轉型是戰略轉型的重要手段，格力電器重新布局信息化戰略，以“信息化、工業化”為方向，搭建集成縱向橫向實時共享的信息平臺。橫向通過采購協同平臺和銷售協同平臺延伸并打通上下游，支撐供應鏈上高效協同，保持公司整個鏈路上的競爭力，縱向通過MES系統貫通現場執行層和管理層，保持率。息平臺。在制造系統內部搭建7大管理體系，包括“人力資源體系、增效體系、成本體系、設備體系、信息化體系、生產集控體系、運營績效體系”，信息化主，職能監管為輔的模式過度。5.2核心競爭力匹配和建設過程轉型能否成功的關鍵是有沒有屬于自己的專利產品，并且產品品質是否穩定靠，產品缺乏核心技術、質量不過關轉型失敗的概率很大。因此，建立與格力電器在轉型過程中所以采取的競爭策略相適應的自主創新能力及卓越的產品品質控制力是轉型成功的重要保障。越來越多制造企業認識到企業的長久發展必須走堅持自主創新之路。上，健全和完善創新激勵機制，營造積極向上、爭先創新的氛圍。化建議獎、管理創新獎等各類個人先進獎項，盡可能的激發廣大員工的積極性；通過設立科技進步獎、科技家、創新標兵等稱號鼓勵科研人員的積極性。中。標準創新，格國把國家標準作為最低要求，把國際標準基本要求，客戶需求才是最終導向，因此在研發上做到極致。近來來，共參與國外標準、國家標準、行業標準、地方標準等各種標準的制定，標準不但是涉及空調也包括生活權威認證。保障充裕的創新經費，創新經費不設上限。優良的品質是格力電器賴以生存的保障，所以格力電器多年來堅持質量優先，只有產品質量達標了，穩定可靠了才推向市場。格力從沒有因為一味追求廣而對產品質量有絲毫放松。目前，格力T，同時借鑒核電空調等重大質量項目的經驗，把“核電質量體系”的管理精髓推廣應用到其他空調產品。空調的質量要求不僅僅局限于空調成品，安裝和售后也是重要的一環，格力在空調安裝和售后也是貫徹高標準嚴要求。早在2005年格力月起，為提升服務水準，格力又提出家用 . 企業在執行一項重大的決策時，從整體、系統出發，需要各級各部門的通力配合才能有執行力，實現各項計劃。因此企業戰略的轉型、核心競爭力的重塑要有強有力的保障體系支撐，保障體系涉及到制度的創新、組織的協調、企業各項資源的投入，同時作為貫穿企業一切活動的企業文化也是重要內在力量。本文從平臺建設、企業文化的提升、管理創新、財務控制、人才培養等方面探討格力電器戰略轉型保障體系建設。為進一步完善企業科技創新體系，格力電器搭建了“國家公共科研平臺、進一步構建了“基礎研究-工業設計-工程化-產品化-自動化”為主的創新鏈；有利于提升產品知識產權附加值和提升品牌價值；確保產品開發過程中嚴格執行產品平臺及物料規劃；保證各產品規劃項目有序開發；完善實驗室檢測功能，為用用戶提高更加可靠、安全、節能、舒適的產品；推進大數據分析、共享研發業務資源、實現設計的標準化及設計與工藝的協同。格力的“公平公正、公開透明、公私分明”12字管理方針，是“維護公平正義”在企業管理層面的卓越范本。格力電器正是通過12字管理方針維護了公的動力、構建和諧勞資關系的魅力。公司通過制度建設打造一個公平、共享的平臺，讓每一個有夢想、肯付出的員工都有展示的機會。格力的管理還體現在值觀，以“忠誠、友善、勤奮、進取”為企業精神，不斷創新的優秀企業文化是支撐格力開拓創新、追求卓越的重要法寶，是讓格力成為世界空調的領航者的重要因素。采購成本，格力電器對原材料采取集中、大規模的采購，重要原材料不斷分析總結，提高原材料的利用效率；首創“定額領料-落地反沖”結算模式，提高設備利用率，持續降低經營成本。有發行公司長期債券。同時成立子公司：珠海格力集團財務有限責任公司，盤活、管理好企業的資金，為企業帶來更多的經濟利益。企業的發展離不開人才，格力歷來重視人才的培養。格力擁有在一套完整升通道。對于干部的考核注重以業績為導向。技術工人的招聘與培養：采取“走出去，引進來”的戰略，通過校企合作等方式，加大對技術工人人才的引進。的人才需求，為企業發展提供更多的人才儲備。2015年格力電器公司對于人才培養創新有了新的認識和戰略部署，這一年共招聘了1500名應往屆大學生，其 . 211”高校，人才含金量較足。2016年，組織實施“逐夢格力”在人才制度建設方面，格力電器一方面嚴格執行有關紀律制度，在制度面前人人平等，任何人違規違紀都一視同仁嚴肅處理。另一方面處處體現人性化的關懷：積極為員工創造一個良好的工作環境，解決員工的后顧之憂，保證員科技人員提供各種培訓、學習的機會，提升員工的基本素養和職業技能財務報表是企業財務狀況和經營成果的直觀體現，實施不同戰略的企業在財務狀況上會表現出不同的特點。因此，本文通過主要財務指標分析來對格力電器戰略轉型作評判，同時與主要競爭對手作橫向比較進一步分析決策的科學性和客觀性。(一)主要財務指標分析分析并加以判斷。但是2015由于受經濟整體不景氣的影響出現大幅下滑，轉型初期便遭到不小的打擊，2016年營業收入有所增長；凈資產收益率保持較高的位置，銷售凈利率 . 一直呈增長趨勢，因此，總體盈利能力較強，但是格力未來的挑戰不小，轉型還需進一步夯實根基、蓄勢待發。年保持較好的周轉速度；總產周轉率呈現逐年下降趨勢，因此格力電器在轉型時期應加快各項資產的周轉速度，提高企業的營運能力。償債能力：如表6.1，格力電器的現金流量比目前處于最低點，說明公司短期償債能力較不樂觀；資產負債率較高，但每年都有所下降，一方面顯示其長期償債能力比較差，另一方面顯示公司正在逐漸完善其資產負債結構。入達到了歷史最高值1400多億，但是凈利潤增長率卻低于前一年，因此可見以空調為主業的業績進一步上升發展空間有限。財務指標，格力電器的盈利能力一直表現不錯，但是營運能力、償債能力水平有待進一步加強和提高，公司以空調為主業的局面急需改善，只有加大在其他家電領域的開拓以找到新的增長點才能在今后保持較快較好的增長，實現戰略目標。(二)與國內主要競爭對手比較 . . 格力電器當前的戰略是通過科技創新，掌握核心科技，走自主創新發展之路，以空調產業為支柱向縱深發展，在家電多元化的同時大力拓展智能制造和新能源領域，可見戰略轉型方向明確，相對較穩健。因為是相關多元化的轉型，轉型過程中往往利用原有的資源基礎和采取相似的經驗做法，因此經營風險相對較小，且在風險控制應對上不會那么被動。但格力電器除空調以外的家電產品還未獲得足夠的認可，它面對的是一個成熟市場，市場已經有成熟的產品占主導地位，所以短期內在成熟市場占有一定的份額有一定困難甚至有可能面臨(二)轉型范圍從轉型范圍看，格力電器的戰略轉型主要是經營模式的改變，范圍限于家格力電器不免復制空調的成功模式，主要體現在產業鏈的模式復制。作為新進者，比起市場已經站穩格局的競爭對手在產業鏈環節中處于弱勢，因為產業鏈的每一個有可能的合作的伙伴通常會更愿意與競爭對手合作。因此，格力電器的多元化產品都擁有一個較完整、較理想的產業鏈面臨比較多的困難，最難的是下游渠道這一環，達不到快速成功的條件，許多方面存在著制約企業發展的瓶頸：質量保障和售后服務體系建設、產品的渠道建設、專業人才的培養，市場的格局是經過無數的競爭、篩選、洗牌后得來的，不可能輕易被打破。格力電器潛心經營空調多年，積累了技術、經驗、人才及銷售渠道，這對發展其他產品會有一定的幫助，但是想要獲得更多競爭優勢，還應做好：一是經營管理水平全面提升適應新情況，二是抓住競爭對手在市場犯錯誤的機或出現影響行業格局變化的狀況的機會。格力電器的轉型范圍面臨著較高的風險，強大競爭對手。(三)存在的問題相對于格力電器在家電領域轉型，格力的問題在于涉足手機及新能源汽車領域顯得有些盲目：手機的確是涉足移動互聯網及打造智能家居產業的切入口，但是從格力現狀看，顯然是準備不足。第一，格力力手機格沒有核心技術：這款手機的設計及生產都委托第三方完成，整個模式類似于貼牌生產，因此手機沒有核心技術，也沒有特色，與市場上的大部分手機大同小異。第二，格力手 . 機推廣的渠道單一，目前格力手機已經生產出第二代產品，但是普通消費者在40零售市場幾乎看不到格力手機的影子。手機不同于家電產品，兩者的渠道完全不一樣，格力沒有建立了專門的手機渠道因此銷售量可以見一般。第三，格力手機定位不明晰，既不是商務機，也不是定位于年輕人群。第四，格力公司在手機營銷宣傳時，沒有選擇合適的代言人，通常手機都是以當下最紅最熱的明星做代言。第五，格力手機沒有性價比優勢，價格高于手機市場同等配置的其格力電器實施戰略轉型的過程是跨越式的，其中表現比較直觀的是經營產利進行，公司在平臺建設、渠道建設、企業文化、管理制度、財務控制、人才培養等方面做了配套變革，但是改革并不是很徹底以至于影響轉型過程順利進行，存在著以下問題：(一)組織架構滯后格力經過20多年的成長，逐漸由一個傳統的制造企業到現代企業轉變，但權力越往上越集中，管理環節多，辦事效率低，上層的壓力傳導逐級減弱，底層的信息也較難傳導到上層，不利于挖掘基層員工的創造潛能，因此這種架構與現代企業的要求還不相適應。互聯網時代，信息瞬息萬變，產品更新換代頻速反應和應對機制、高效的管理團隊，格力現有的組織架構顯然不適應互聯網時代的要求，只有進一步優化，減少中間層，使組織扁平化才是趨勢。(二)渠道矛盾突出格力自建渠道的確給格力電器帶來了高速成長，但是這種渠道模式導致經日益突出。商務消費的快速增長，企業利用大數據分析客戶的消費習慣、特點和需求，從而能比較準確地鎖定目標市場，實現精準營銷。這就需要多方通力合作才能實現，不僅家電企業還包括互聯網企業、智能終端企業等。格力在這方面還沒有實質性的操作，條件還不成熟。筆者所在的城市為三線城市，經實地走訪，無論是連鎖賣場國美、蘇寧還41局相矛盾。格力從專業化向多元化轉型三年多來，無論冰箱洗衣機，還是生活家電主要依靠原有的空調渠道銷售，甚至要求經銷商在空調進貨時強制配售一些生活家電及其他產品，至今還沒有真正建立起自身差異化、獨立化的運營體系和組織架構。格力手機三代即將量產，但是至今還未建立線下手