20XX-20XX福建工程學院組織行為學復習第一篇：20XX-20XX福建工程學院組織行為學復習名詞解釋：知覺、錯覺、歸因、首因效應、暈輪效應、近因效應、自我效能感、定型效應、個性、氣質、性格、能力、組織、組織的公民行為簡答：霍桑試驗影響知覺的因素歸因理論氣質的類型、理論及在管理工作中的應用人際關系學說主要觀點態度的含義及其內容態度改變理論需要、動機、行為三者的關系。激勵理論及其應用如何構建有效的激勵系統？簡述有效團隊的特征。需要、動機、行為三者的關系。簡述赫茨伯格的雙因素論簡述阿爾德佛的ERG理論簡述勒溫立場分析方法的主要觀點及程序。如何提高員工的工作滿意度簡述積極心理資本開發的辦法？亞當斯公平理論名詞解釋：價值觀、態度、關懷維度、群體、非正式群體、從眾行為、順從、群體壓力、群體凝聚力、溝通、經驗總結法、人際沖突、組織文化、組織變革簡答題：●如何構建有效的激勵系統？●非正式群體的特征●群體發展的五階段模型●產生從眾行為的的主要因素●簡述費斯汀格的任職失調理論●簡述個性行為改變的程序●領導者的權力類型●什么是工作豐富化？其主要內容是什么？●影響從眾行為的主要因素有哪些？●組織文化的類型●組織文化的構成要素●如何塑造完善的組織文化●組織變革的主要步驟●什么是工作豐富化？其主要內容是什么？●俄亥俄州立大學的領導行為理論●管理者應如何正確分析員工的行為案例：小張是一家大型建筑公司的工程設計指揮，她主要負責過程計量制定、客戶會面、工程進度、成本核算以及下屬成長的報告。共有20XX職工和8名女職工歸她負責。他們都是大學畢業生，至少有8年的工程設計經驗。小張是獲博士學位的工程師，但只有4年的工程設計經驗。目前小張面臨的最大問題是缺乏來自她下屬的尊重和反饋，她的上級也一直在考慮這個問題。假定如果小張能夠改變現狀，她的成功記錄就會添上新的一頁。小張正在考慮采取一系列行動來激勵她的下屬，以獲得更多的尊重和反饋。思考題：請你用所學過的理論來幫助李曉制定一份激勵計劃。舉例分析管理者應如何正確分析員工的行為：（1）首先，在分析人的行為時，要正確分析個人因素與環境因素的相互作用，即人的行為模式：B=f（P·E）（2）在分析個人因素時，要同時分析外在表現和內在動機。我們在分析一個人行為時，不能僅僅看其行為（這在我們前面分析的動機與行為關系時已論述）即，有些行為的結果可能是不好的，但他的動機是好的，這樣就不能全面地加以否定。（3）在分析動機時，要同時看到消極因素和積極因素。人不需要是多種多樣的，就是說每個人在一定的時期里往往有他自己的需要結構。因此，就一個人的內在動機而論，通常不不是單一性的，并不是好就一切都好；壞就一切都壞。在世紀生活中，一般情況下，對任何一個人來說，或者是總的來說好的動機是主導的，但也摻有一些雜念，或者總的來說動機是不好的，但也可能會有某些積極因素，所以我們要作具體分析。第二篇：組織行為學復習（精選）《組織行為學》復習一、名詞解釋知覺、社會知覺、氣質、性格、能力、價值觀、態度、工作滿意度、組織承諾、激勵、年薪制、股票期權制、非正式群體、從眾行為、溝通、領導、組織文化、組織變革、組織發展、組織的公民行為第一章科學管理原理、霍桑試驗（人際關系學說）、組織行為學發展過程的代表人物及貢獻第二章人性假設的發展（五種）第三章知覺的基本特征（理解）、影響知覺的因素、人際知覺的偏見、歸因理論第四章個性的特征、氣質的類型、理論及在管理工作中的應用、性格、能力理論及在管理中的應用第五章價值觀的類型（理解）。態度的含義及其內容、態度改變理論、工作滿意度的內容、如何提高員工的工作滿意度、組織承諾第六章需要、動機、行為三者的關系。激勵理論及其應用、如何構建有效的激勵系統？第七章群體行為分析非正式群體的特征、群體發展的五階段模型、產生從眾行為的原因、群體凝聚力與生產效率之間的關系（理解）、影響群體士氣的因素、有效團隊的特征、溝通的渠道和類型、群體溝通網絡的類型、PAC分析法第八章領導行為分析領導者的權力類型、領導特質理論、領導行為理論、領導權變理論的主要內容第九章組織文化的類型、組織文化的構成要素、如何塑造完善的組織文化、勒溫立場分析方法的主要觀點和程序、如何理解組織變革的動力和阻力，組織如何克服變革的阻力？組織變革的具體內容第三篇：組織行為學期末復習1.組織行為學的涵義：指對組織內的人的行為和態度所進行的系統研究。2.克拉克洪—斯托特拜克構架：克拉克洪—斯托特拜克構架是在分析文化差異時經常引用的方法之一，這一構架確定了6項基本的文化維度：與環境的關系、時間取向、人的本質、活動趨向、以責任為中心和空間概念。(課件第二章)3.權力距離：人們天生存在一定的體力和智力差別，而后天環境、機遇、決策和價值觀、性格、態度、努力程度的差別造成了財富和權力的差別。一般認為，權力距離越大，就越不平等；權力2.團隊與群體的差異：(課件第八章)答：團隊與一般意義上的群體的差異主要表現在：（1）群體的績效依賴于群體中的每一個成員，而團隊的績效不但取決于每個成員的貢獻，還應當產生團隊共同的工作成果。（2）群體不為個人承擔責任，個人也不必為群體承擔責任。而團隊要對目標作出承諾，責任由團隊承擔。（3）群體成員技能可能相同或存在差異；而團隊中成員的技能通常是互補的，他們分工合作，共同實現團隊的目標。三、論述題（16分）貝爾賓團隊角色理論類型貝爾賓團隊理性決策者需要有創造力，因為這讓決角色（BelbinTeamRoles），亦被稱為貝策者能夠全面地評價和理解問題，包括爾賓團隊角色表（BelbinTeam其他人不能看到的問題。然而創造力最Inventory），團隊角色理論叫做貝爾賓團顯著的價值在于能夠幫助決策者確定隊角色理論（Belbinteamroles），貝爾賓所有可行的可選方案。同時，在面臨決（Dr.RaymondMeredithBelbin）是英國策時，大部分人都有創造潛力可加以利的一個教授，他在1981年出版了一本用。總之，理性決策者需要創造力也有書《團隊管理：他們為什么成功或失敗》創造潛力，那如何激發員工的創造力（ManagementTeams-WhyTheySucceed呢？orFail），在這本書中他提出了這套團隊答：創造力三要素模型提出個體的創角色模型。基本思想是：沒有完美的個造力本質上需要專業技能，創造性思維人，只有完美的團隊。人無完人，但團技能以及內在任務動機，人們擁有每個隊卻可以是完美的團隊，只要適當的擁要素的水平越高，則其創造力也越高。有如下各種角色。距離越小，民主和自由程度就越高。4.態度：對于某物、某人或某事的評價性陳述——或者贊同，或者不喜歡，反映個體對某事物的感受。(課件第三章)5.強化理論：強化理論是行為主義者的理論，認為強化塑造行為，行為是由環境引起的。強化有正強化、負強化和消退三種手段。(課件第四章)6.期望理論：期望理論認為，當員工相信以下條件成立時，就會受到激勵進而加倍努力的工作：努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價會帶來組織獎勵，比如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標。(課件第四章)7.群體：為了實現特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。(課件第七章)8.團隊：團隊（team）是一種特殊類型的群體。團隊是由具有相互補充之技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。(課件第八章)9.自我中心角色：該角色只關心自己的需要，有時也關心團隊的付出，它有以下若干種表現：(1)阻撓者，懷疑一切，頑固不化，牢騷滿腹，例如他們反復提出已被組織經過認真考慮后否定的提議，或者反對一切他們不滿意的提議；(2)尋求認可者，往往夸夸其談，自吹自擂，吸引別人的注意，并且努力使自己獲取較重要的職位；(3)統治支配者，努力通過控制團隊的某些成員來獲取權利，他們可能通過奉承別人或宣稱自己的優越地位來吸引注意力，他們有可能干預別人的貢獻；(4)逃避者，與別人保持距離，他們態度消極，盡量不參與互動。(課件第八章)10.溝通的含義：溝通是指某種信息從一個人、群體、組織傳遞到另一個人、群體、組織的過程。(課件第九章)11.權力的定義：一般而言是指一種能力，具體是指某人影響其它的人做其原本或許不愿做的行為的一種能力。這個定義還包含以下幾點：（1）權力是潛在的，無需通過確認來證明其有效性；（2）權力間有依賴關系；（3）假設被領導者或被影響者對自己的行為有一定的自主權。(課件第十一章)12.組織文化的涵義：指組織成員所持有的共享意義的系統，這種共享意義區分不同組織。這種共享意義的系統實質上是一系列組織所重視的關鍵特征。1.簡述馬斯洛的需求層次理論：。答：1943年，美國人本主義心理學家馬斯洛出版《調動人的積極性的理論》，初步提出需求層次理論，把人的基本需要分成5種：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現的需要。當每個需求達到充分滿足時，下一個更高級的需求就開始占據優勢。從激勵的角度和立場來看，馬斯洛的理論認為，雖然需求不可能完全滿足，但一個得到充分滿足的需求就不再需要激勵。3.溝通的功能有哪些。(課件第九章)答：溝通的功能：在群體和組織中，溝通主要有四項功能。(1)控制，溝通可以通過多種方式來控制員工的行為；(2)激勵，溝通通過下面的途徑來激勵員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒有達到標準時應如何改進；(3)情緒表達，員工可以通過群體內的溝通來表達自己的挫敗感和滿足感；(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。4.簡述三極端理論。(課件第十章)答：美國管理學家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領導方式分為三種：(1)權威式領導，所有決策都由領導做出，所有工作的進行步驟和技術的采用都由領導發號施令，工作分配和組合多由領導單獨決定，領導者較少接觸下屬，如有獎懲往往對事不對人；(2)民主式領導，主要決策由組織成員集體討論決定，領導者采取鼓勵和協助的態度，分配工作時盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好，領導者主要運用個人權力和魅力，而很少利用職位權力；(3)放任式領導，組織成員或群體有完全的決策權，領導者放任自流，只負責給組織成員提供工作所需要的資料條件或咨詢，而盡量不參與，工作幾乎全部依靠組織成員個人自行負責。5.菲德勒提出的決定領導方式有效性的環境因素有哪些。(課件第十章)答：（１）上下級關系：指領導者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級愿意追隨領導者的程度。程度越高，領導者的權力和影響力就越大。（２）任務結構：對工作任務規定的明確程度，任務明確、程序化程度高，工作質量就比較容易控制，每個組織成員的工作職責也容易描述清楚。（３）職位權力：指領導人所處的職位能提供的權力和權威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮。一個具有明確的并且相當高的職位權力的領導者比缺乏這種權力的領導者更容易得到他人的追隨。6.管理者在進行組織結構設計時必須考慮哪些關鍵因素？(課件第十三章)答：(1)任務應該分解細化到什么程度(工作專業化)；(2)對工作進行分組的基礎是什么？(部門化)；(3)員工個人和工作群體向誰匯報？(指揮鏈)；(4)一位管理者可以有效指導多少名員工？(管理幅度)；(5)決策權應當放在哪一級？(集權與分權)；(6)應當在多大程度上利用規章制度來指導員工和管理者的行為(正規化)。（1）專業技能是所有創造性工作的基礎，當人們擁有所努力領域的能力，知識，水平以及專業知識時，其創造潛力相應得到加強。無法想象一位懂得很少編程知識的人會成為有創造力的軟件工程師。（2）創造性思維技能要素包括與創造力有聯系的個性特點，使用類比的能力，以及捕捉不同事物的相似之處的才能。研究發現下述的個體特征與開發創造性思想存在聯系：智力、獨立性、自信、冒險精神、內因控制主義、對不確定的接受、以及面對挫折而百折不撓的精神。一些人能夠發展他們的創造性技能是因為他們從新的角度去看問題，他們能夠用熟悉的眼光看陌生的事物和用陌生的眼光去看熟悉的事物。（3）內在任務動機因素指由于某事有樂趣，刺激，令人興奮，讓人滿足，或者具有個人挑戰性，因此人們想去做他的渴望。動機要素可以將人的創造潛力轉化成實際的創造性思想，它決定人們投入和使用專業知識及創造性思維技能的程度。因而創造性的人經常很熱愛他們的工作，有時甚至到了癡迷的程度。值得注意的是，人們的工作環境將會嚴重影響它們的內在動機。工作環境中能夠激發和加強創造力的因素包括：企業文化鼓勵思想交流；給予各種主意公平和建設性的評價；認可和獎勵創造性的工作；充足的資金、物質和信息資源；有決定哪些應該做以及如何做的自由；上司溝通有效、信任他人、支持工作群體；工作群體成員互相支持、彼此信任。創造力三要素模型對管理者的啟示為：要提高員工的創造力水平，就要創造機會讓員工提高自己的專業知識，例如，開辦各種專業培訓等；選擇更具創造力個性特點、擁有類比能力、能舉一反三的員工；為員工創造良好的工作環境，使他們有正確、合理的內在任務動機。答：貝爾賓的團隊角色理論認為任何成功的團隊必須包含不同性格、能夠擔任不同角色的人，并提出8種團隊角色：(1)闡明目標和宗旨，幫助分配角色、責任和義務，為群體作總結；(2)尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致并做出決策；(3)提出建議和新的觀點，為行動過程提出新的視角；(4)對問題和復雜事件進行分析，評估其他人的貢獻；(5)把談話和觀念變成實際行動；(6)為別人提供個人支持和幫助；(7)介紹外部信息，與外部人談判；(8)強調完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務。第四篇：組織行為學復習重點一、名詞解釋1、組織：是通過群體努力完成特定目標的社會創造物，它要求人而不是物的和諧。2、企業：是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。3、個性：個性一般是指一事物區別于他事物的特殊本質。是個體帶有傾向性的、經常的、本質的、比較穩定的心理特征和品質的總和。4、性格：指一個人表現在態度和行為方面的較穩定的心理特征。5、人格：是個體所有的反應方式和與他人交往方式的總和。它常常被稱為一個人所擁有的可測量的人格物質6、人性：人性就是在一定社會制度和一定歷史條件下形成的人的本性。7、價值觀：價值觀是一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價、看法，是個人對某種特定的行為方式或存在狀態的一種持久信念。8、感覺：是事物直接作用于感覺器官時，對事物個別屬性的反映。9、知覺：對事物各種屬性的各個部分及其相互關系的綜合反應則為知覺。是人對客觀事物的綜合印象和解釋。10、需要：人對事物的欲望和需求。11、能力：就是指順利完成某一活動所必需的主觀條件12、知覺：就是個體選擇、編排、存儲和解釋從五官獲得的信息的過程。13、注意：指人的心理活動和集中到一定的對象上。14、編排：對于注意階段保留下來的信息，為了便于大腦的理解和存儲（信息處理局限性），需要進行進一步簡化和組織，即使通過尋找、建立或創造具體信息之間的聯系，將幾條具體的信息組合成一個更大的信息塊。15、解釋：觀察者超越識別階段，尋找事件或行為之間的聯系，尋求行為背后的原因，即“為什么”16、激勵：通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。（羅賓斯）17、需要：人對事物的欲望和需求。18、動機：激勵人們去行動，以達到一定目標的內在原因。19、程序公平：在事件的處理與決策的過程與程序，對事件利益相關方與當事者都是公平的，這個過程中不存在因為人為偏移與“走后門”而造成這個處理與決策過程產生不公正不合理的結果。20XX體：為了實現共同的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合21、群體規范：群體成員所確定的，對群體成員起約束作用的行為準則22、群體思維：是一種心理性癥狀，使群體在不自覺狀態下做出愚蠢決策，導致消極乃至災難性的后果。23、群體凝聚力：是指群體成員之間互相吸引、接納，同時愿意留在群體中的程度，也就是一個群體對于它的組成成員的內在吸引力。24、角色：它指個人在特定的社會環境中相應的社會身份和社會地位，并按照一定的社會期望，運用一定權力來履行相應社會職責的行為。（是周圍的人對一個人的要求或一個人在各種不同場合應起的作用）25、角色同一性：對一種角色的態度與實際角色行為的一致性。26、心理契約：“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”27、社會惰化現象：一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。28、團隊：是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，它以成員高度的互補性、知識技能的跨職能型和信息的差異性為特征。29、溝通：通過一套公共符號系統進行思想交流的過程。30、編碼：轉化為信號形式（預先規定的方法將文字、數字或其他對象編成數碼，或將信息、數據轉換成規定的電脈沖信號）31、譯碼：轉譯回答理解的形式（利用譯碼表把文字譯成一組組數碼或用譯碼表將代表某一項信息的一系列信號譯成文字的過程）32、聆聽：集中精力認真地聽。指虔誠而認真地聽取，一般表示下級聽取上級的意見、報告等。33、領導：P297.領導是影響人們自動為實現團體目標而努力的一種行為||是人們促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成他們的任務的藝術||是對組織內群體或個人實行影響的活動過程||是一種說服他人熱心于一定目標的能力||是關于影響別人來完成某項目標所發生的兩個人或更多人之間的相互關系的過程34、沖突：是社會生活中普遍存在的各種矛盾的反映，指兩個或兩個以上的社會單元在目標、利益、認識上互不相容或互相排斥，產生心理或行為上的矛盾，從而導致抵觸、爭執或攻擊事件。35、功能正常的沖突：指群體之間面對的能夠提高組織工作業績的沖突。也稱為建設性沖突36、功能失調的沖突：指群體之間的對峙或相互作用，它們傷害組織利益或妨礙組織目標的實現。二、簡答題1．五大人格因素理論（一）五大因素人格結構（1）外向：是自我指向特點，外在的行為表現（2）愉悅：協同相容：給別人的印象、與人的交往、人際關系的特點（3）責任意識性：對待工作、對待事物的態度（4）情緒穩定性：平和、熱情、安全VS、緊張、焦慮、不安（5）創造性：是西方人比較獨特的，（開放性）幻想、聰慧及藝術的敏感性2．馬斯特的需求層次論馬斯洛把人類的需要按其重要性和產生次序分為五個層次第一層：生理的需要，包括饑餓、干咳、性和其他身體需要第二層：安全的需要，保護自己免受生理和心理傷害的需要，包括追求穩定的環境、遠離痛苦威脅和疾病第三層：社會的需要，包括愛、歸屬、接納和友誼第四層：尊重的需要，內部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認可和關注第五層：自我實現的需要，一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長，發揮自我的潛力和自我實現3．GER理論（1）生存的需要是最基本的，指人在衣食住行等方面的物質需要（2）相互關系的需要，指人在工作環境中與他人之間的人際關系（3）成長的需要，指人在事業上。前途方面的法杖。成長需要的滿足，表現為個人所從事的工作能否充分發揮他的才能，以及通過工作能否培養新的才能4．公平理論當一個人做出了成績并取得了酬報以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較結果將直接影響今后工作的積極性。5期望理論當一個人對某個目標的效價很高，而且他判斷出自己達到這個目標的可能性也很大時，那么這個目標對他的激勵作用就大一種行為傾向的輕度決定與個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力6．正式群體與非正式群體（1）正式群體：組織結果正式規定的，具有明確的任務和職責的群體。正式群體成員的行為必須符合組織規定要求或朝向組織目標。（2）分正式群體：指無正式結構，也不是組織正式規定的群體。在工作環境中，非正式的呈露是為了滿足群體成員的社會需要7．影響群體凝聚力的因素有哪些？（1）群體成員在一起的時間（2）加入群體的難度（3）群體規模（4）群體成員的性別構成（5）外部威脅（6）以前成功的經驗（7）有效情緒認同（8）群體內部的獎勵方式（9）群體的領導方式8．組織溝通的功能有哪些方面？（1）控制：溝通可以控制員工的行為（2）激勵：溝通可以通過告訴員工做什么，如何做，若沒有達到標準應該如何改進的方式來激勵員工（3）表達情緒（4）提供信息9．影響溝通的障礙有哪些方面？（1）空間的設計（2）當事人的信度及權利（3）當事人的價值觀及參照視角（4）行話（5）過濾（6）選擇性知覺（7）語言及情緒10．組織文化的功能（1）界定了組織與其他組織有別的角色（2）傳遞給組織成員一種身份的感覺（3）促進成員對某一事物的認同，大于對個人利益的追求（4）提高社會系統的穩定度與言行標準（5）發揮引導與塑造員工態度與行為的機制11．評價企業文化的10個特征是什么？（1）成員的統一性。雇員與作為一個整體的組織保持一種的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業利于的特征（2）團體的重要性。工作活動魏濤團隊組織而不是圍繞個人組織的程度（3）對人的關注。管理決策要考慮、結果對組織中的人的影響程度（4）單位的一體化。鼓勵組織中各單位以協作或相互依存的方式運作的程度（5）控制。用于監督和控制雇員行為的規章、制度及直接監督的程度（6）風險承受度。鼓勵員工進取、革新及冒風險的程度（7）報酬標準。同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依雇員績效決定工資增長和晉升等報酬的程度（8）沖突的寬容度。鼓勵員工自由爭辯及公開批評的程度（9）手段—結果的傾向性。管理更注意結果或成果，而不是缺的這些成果的技術和過程的程度（10）系統的開放性。組織掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度12．組織的特點（1）組織由個人和群體組成（2）組織適用于目標的需要（3）組織通過專業分工和寫作來實現目標13．組織行為學的目標（1）預測：無論是在組織內部還是在組織外部，預測他人行為時我們日常行為的一個基本要求。組織行為的規律性使我們能對這種行為的進一步發展做出某些預測（2）解釋：組織行為學的另一個目標是解釋組織中所發生的事情（3）控制：組織行為學的另一個目標是對組織中發生的行為進行控制（4）分析和行動引導：依靠適當的引導，管理者才能有效的采取行動，控制有關行為，處理所處現的問題14．管理的功能（1）計劃：計劃工作包括選擇目標和任務，以及如何達到目標完成任務（2）組織：明確了組織的目標和任務，就要設立有利于達到阻止目標的組織結構。組織工作包括設立部門，確定具體要求要完成的任務，確定由誰來承擔這些任務，如何將任務分層次，確立內部職能部門的關系，決策如何進行等（3）領導：管理的領導功能是指影響人們為組織和集體目標做出貢獻的過程，主要涉及人、激勵。領導和信息溝通這四個方面的工作（4）控制：主要指對業績的衡量與校正，一邊確保組織目標和為達到阻止目標所指定的計劃的實現15．管理者技能（1）技術技能：即使用由經驗教育及訓練所得到的知識、方法、技能去完成特定任務的能力（2）人文技能：即與人共事的能力。這主要是指經營管理者善于通過各種激勵措施，對下屬實施有效領導的能力（3）概念（觀念）技能：即了解整個組織及自己在組織中地位和作用的能力。這就要求經營管理者對整個組織有戰略眼光和全局觀念，有較高的決策能力。16．管理者的角色（1）人際角色：包括頭面人物，即象征性的首腦，必須履行法定性或社交性的例行義務。領導者：負責激勵和指導下屬。聯絡者：與外部能夠提供好處和信息的人保持接觸和聯系網絡。（2）信息角色：包括監控者，接受大量的信息，作為組織內外信息的神經中樞。傳播者：把從外部人員或下屬那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員。（3）決策的橘色：包括創業者，從組織和環境中尋找機會指定能夠帶來變革的計劃。麻煩處理者：當組織面臨重大的意外和混亂時，負責采取正確的行動。資源分配者，做出或批準組織中的重大決策。談判者：在重要的談判中代表組織。17．經紀人假設這是一種早期管理思想，以享樂主義哲學和利己主義思想為出發點，認為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，人都要爭取最大的經濟利益，工作是為了獲得經濟報酬。18．社會人假設這一假設認為，人們在工作中的得到的物質利益，對于調動工作積極性只有次要意義，人們最重視在工作中與周圍人友好相處，良好的人際關系又對于調動人的生產積極性使決定的因素。19．復雜人假設該假設認為，經紀人、社會人、自我實現人的假設都有一定的道理，但并不適用于一切人，因為人本身是很復雜的，也是在變化的。人的需要的潛力，隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變以及人與人之間關系的變化而各部相同，對人的管理方式也應對著情況而變。20XX值觀的重要性（價值觀對管理的影響）（1）對其他群體和個人的看法，從而影響到人與人之間的關系（2）分人對決策和問題解決方法的選擇（3）對個人所面臨的形式和問題的看法（4）關于道德行為的標準的確定（5）個人結構或抵制組織目標和組織壓力的程度（6）對個人及組織的成功和成就的看法（7）對個人目標和組織目標的選擇（8）用于管理和控制組織中人力資源的手段和選擇21．影響知覺（注意）的因素有哪些方面？影響注意的因素大體可以分為外部因素和內部因素外部因素包括刺激的強度、與周圍環境的反差、新奇程度等內部因素是觀察著本身的因素。包括觀察著對觀察對象的期望，觀察著的需要和興趣，人們的個性特征，人們過去的經驗等22．赫茲伯格的激勵一保健因素理論（雙因素理論）他發現使職工不滿的因素與使只用感到滿意的因素是不同的，不滿意的因素往往是外界的工作環境所引起的，滿意的因素通常是由工作本身所產生的。雙因素理論認為，調動人的惡積極性主要是從內部，從工作本身來調動人的內在積極性。23．麥格雷戈的X理論和Y理論是兩種完全不同的人性假設，一種基本上時消極的，成為X理論，一種基本上是積極的，成為Y理論X理論：員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作由于員工逃避工作，必須對其進行強制，控制或懲罰，迫使他們實現目標員工逃避責任，并且盡可能的尋求正式的指導大多數員工認為安全感在工作相關因素中最為重要沒并且沒有什么進取心Y理論：員工把工作看成是與休息或游戲一樣自然地事情如果員工對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制普通人能學會接受甚至尋求責任人們普遍具有創造性據側能力，而不是管理層次的核心人物才具有這種能力24．與上級、評級和下級溝通時應注意哪些方面？（1）與上級溝通：永遠不要低估你的上司理解你的上司的風格，讓他依照他的形式方式發揮上司也是平凡人永遠不要讓上司感到意外讓上司了解能對你期望什么，問他如何才能使他更有績效（2）與下屬溝通：首先取決于有效的授權適當的告誡和反饋是維持良好溝通的工具樹立威望（3）與同事溝通：容忍差異首先要考慮自己能為公司，能為其他部門作出什么貢獻，克服傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為你所從事的領域的專家，更不要因此而輕視他們樹立內部服務觀念。你的內部顧客對你滿意不滿意會通過各種方式傳達給你的外部顧客了解對方需要你做什么，告訴對方你的需求時，使用對方能夠理解的語言25．功能正常的沖突概念：指群體之間面對的能夠提高組織工作業績的沖突，也可稱之為建設性沖突特點：（1）關心目標，以形成共識為目標（2）對事不對人（3）促進溝通26．功能失調的沖突概念：指群體之間的對峙或相互作用，他們傷害組織利益或妨礙組織目標的實現特點：（1）關心勝負（2）針對人（人身攻擊）（3）阻礙溝通27、辨析需要與動機的異同相同點：二者都屬于人的個性范疇，都具有指向性的特點不同點：需要是人對事物的欲望和要求，除具有指向性外，還具有多樣性、層次性、潛在性和社會制約性的特點。動機是激勵人們去行動，以達到一定目標的內在原因，它除了具有指向性的特點外，還具有始發和強化的特點。28、知覺如何影響決策在信息影響決策和行為之前，會經過知覺的四個階段：注意、編排、解釋和判斷。在最開始，我們的五官受到無數信息的刺激，很難作出處理。在注意階段，所有獲得信息被過濾了一遍，只有極少一部分被保留下來進入下面的處理階段。但經過這種過濾的信息仍然相當復雜，于是在編排階段，他們被進一步簡化。許多細小具體的信息被分組歸并成更有意義的信息塊。在解釋階段，知覺者向信息分配意義，確定信息的含義。最后，在判斷階段，信息被用來形成所需的決定。29、提高有效溝通的技巧有哪些一、有效反饋的技能（1）強調具體行為（2）使反饋對事不對人（3）使反饋指向接受這和你的共同目標而不是別的（4）把握反饋的良機（5）確保理解（6）使消極反饋指向接受者可以控制的行為二、有效授權的技能（1）分工明確（2）具體指明授予的權限范圍（3）允許下屬參與（4）通知其他人授權已經發生（5）建立反饋控制機制三、有效訓導的技能（1）用平靜客觀嚴肅的方式面對員工（2）具體指明問題所在（3）對事不對人（4）允許員工陳述自己的看法（5）保持對討論的控制（6）對今后如何規范類似錯誤達成共識30、沖突觀念發展經歷了那些階段，其特點是什么一、傳統觀點反對沖突。所有沖突都是不良的、消極的，它常常作為**、破壞、非理性的同義詞二、人際觀點接納沖突。對于所有群體和組織來說，沖突是與生俱來的，無法避免(沖突的客觀性）。要接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益三、現代觀點鼓勵沖突。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現出靜止、冷漠和遲鈍。管理者要善于控制沖突的性質。管理者要善于維持一種沖突的恰當水平，才能夠使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷31、激發沖突的時機和標準是什么你是否被“點頭稱是的人們”所包圍；你的下屬害怕向你承認自己的無知與疑問嗎？決策者是否過于偏重折衷方案以致于忽略了價值觀、長遠目標或組織福利；管理者是否認為，他們的最大樂趣是不惜代價維持組織單位中的和平與合作效果；決策者是否過于注重不傷害他人的感情管理者是否認為在獎勵方面，得眾望比有能力和高績效更重要；管理者是否過分注重獲得決策意見的一致；員工是否對變革表現出異乎尋常的抵制；是否缺乏新思想；員工的離職率是否異常低。32、激發沖突的技術有哪些1、運用溝通：利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平2、引進外人：在群體中補充一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體3、重新建構組織：調整工作群體，改變規章制度，提高相互依賴性，以及其他類似的結構變革以打破現狀4、刺激競爭，如給突出貢獻者進行獎勵或頒發獎金5、任命一名吹毛求疵者：任命一名批評究，他總是有意與組織中大多數人的觀點不一致33、看待組織文化的角度有哪些1、企業文化的強弱與內涵2、組織文化的不同內容層次，有觀念層次、行為層次和制度層次3、組織文化的不同組織層次，有主文化和次文化4、顯性文化與隱性文化5、描述文化現象的基本術語，有符號、儀式、英雄和價值觀34、一個有效的團隊應該具備哪些方面的特質1、清晰的目標2、相關的技能3、相互信任的氛圍4、良好的溝通5、不斷的探索和調整6、恰當的領導7、內部支持和外部支持35、群體規范什么是規范：群體成員所確定的，對群體成員起約束作用的行為準則規范的一般類型與群體績效有關的規范：如何溝通、如何工作等與群體成員形像有關的規范。如著裝、如何表現對群體或組織的忠誠、何時可以聊天和忙碌等非正式的社交約定。交友與資源分配有關的規范36、經濟全球化的主要表現是什么1）生產的全球化，跨國公司越來越成為世界經濟的主導力量；2）市場的全球化，國際貿易迅速發展，國際貿易成為世界經濟的火車頭；3）資金的全球化，國際金融迅速發展，巨額資金在各國間自由流動；4）科技開發和應用的全球化；5）信息傳播的全球化；6）國際直接投資迅速增長，并呈現多元化。37、什么是勞動力的多元化一般只組織在性別、種族、國籍方面的構成上越來越多元化。38、管理者的活動1.傳統的管理：決策、計劃和控制；2.溝通活動：交換日常信息并處理書面資料；3.人力資源管理；4.網絡活動：社交、政治活動與外部交往。39、霍夫斯塔德文化構架1）不確定性回避（指人們對一種模糊不清的情況和沒有能力預測的將來可能發生的事件的感受程度，表現出強、弱的差異）2）陽剛性與陰柔性（陽剛性表明了一個民族在自信、工作、績效、成就、競爭、金錢、物質等方面占優勢的價值觀，即追求生活數量；陰柔性則是在生活質量方面，保持良好的人際關系、服務、施善和團結等）3）個體傾向與集體傾向（個體傾向指的是一種松散結合的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己或自己直系親屬的利益；每個人都有很強的自我意識，一切以自我為中心；個人獨立于組織或機構之外，個人以算計的方式與組織打交道；個人對集體有較少的感情依附。而集體傾向是以一種緊密結合的社會結構為特征）4）權力距離（一個權力距離大的社會認可組織內權力的巨大差異，雇員對權威顯示出極大尊敬）5）短期傾向與長期傾向（具有長期傾向的國家和地區主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態的觀點去考慮；注重節約和儲備，做任何事情均留有余地。具有短期傾向的國家和地區則面向過去和現在，著重眼前的利益，并注重對傳統的尊敬，注重承擔社會責任）40、辨析個性與人性的異同1.人性就是在一定社會制度和一定歷史條件下形成的人的本性。故而本性是受所處社會環境影響的。人性是從根本上決定并解釋著人類行為的那些人類天性.人性，就是人的本質。實際上，人的本質不僅包括人與人之間的關系，即個人和他人的關系，即外因，也包括每個單個的人所具有的個性。所以，一切社會關系的總和固然是人性的一個重要方面，但不是全部，還應該加上個人所具有的個性，比如自私、自由等。2.個性一般是指一事物區別于他事物的特殊本質。是個體帶有傾向性的、經常的、本質的、比較穩定的心理特征和品質的總和。個性包括相互聯系的兩個部分：個性傾向性，即心理過程的傾向性，包括，興趣、愛好、需要、動機、信念、世界觀等；個性心理特征，即心理過程的特征，包括，氣質、能力、性格等。41、王登峰教授關于中國人人格特點的研究內容通過對中西方人格結構的比較和分析揭示文化與人格結構的關系，并探尋中國人人格結構的文化意義。根據詞匯學假設進行的中西方人格結構的研究結果表明，人格結構的形成是建立在對行為歸類的基礎之上的，中西方人格結構的差異最直接的原因就在于中西方對行為歸類的差別。中國文化比較強調整體性、聯系性以及評價性是造成中國人與西方人行為歸類差異的原因，而更深層次的原因則是中西方文化中對人性看法的差異。中國人人格量表有著比較理想的預測效度，而且與西方大五人格量表相比更高的預測效度，這些均表明中國人人格結構的合理性。42、一個人的體力能力和智力能力包括哪幾個方面智力能力包括：理解、計劃、解決問題,抽象思維,表達意念以及語言和學習的能力。43、人的心理能力有哪些方面是從事心理活動所需要的能力，包括算術，語言理解，知覺速度，歸納推理，演藝推理，空間視知覺，記憶力。其總量被成為智力。心理能力的七個維度：算術：快速而準確的運算能力。語言理解：理解讀到的和聽到的內容，理解詞匯之間關系的能力。知覺速度：迅速而準確地辨認視覺上異同的能力。歸納推理：確定一個問題的邏輯后果，以及解決這一問題的能力。演繹推理：運用邏輯來評估某種觀點的價值的能力。空間視知覺：當物體的空間位置變化時，能想象出物體形狀的能力。記憶力：保持和回憶過去經歷的能力。44、從眾現象所謂從眾，就是在群體的影響和壓力下，個體放棄自己的意見而采取與大多數人相一致的行為，即通常所說的“隨大流”。從眾行為的過分普遍，反映了部分人自我意識弱化，獨立性較差，缺乏個體傾向性的世界觀、人生觀、價值觀，這是從眾行為中消極現象抬頭的主要原因，即使從眾行為出現積極效應，但一旦失卻這種從眾氛圍，又很容易不知所措，找不到自己努力的方向，走向社會后的迷憫、失落，實際上這是從眾現象最直接的后遺癥。45、社會惰化現象社會惰化也稱為社會惰化作用或社會逍遙，是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。出現社會惰化的原因可能有三個：第一，社會評價的作用。在群體情況下，個體的工作是不記名的，他們所做的努力是不被測量的，因為這時測量的結果是整個群體的工作成績，所以，個體在這種情況下就成了可以不對自己行為負責任的人，因而他的被評價意識就必然減弱，使得為工作所付出的努力也就減弱了。第二，社會認知的作用。在群體中的個體，也許會認為其他成員不會太努力，可能會偷懶，所以自己也就開始偷懶了，從而使自己的努力下降。第三，社會作用力的作用。在一個群體作業的情況下，每一個成員都是整個群體的一員，與其他成員一起接受外來的影響，那么，當群體成員增多時，每一個成員所接受的外來影響就必然會被分散，被減弱，因而，個體所付出的努力就降低了。減少社會惰化的有效途徑是：(1)不僅公布整個群體的工作成績，而且還公布每個成員的工作成績，使大家都感到自己的工作是被監控的，是可評價的。(2)幫助群體成員認識他人的工作成績，使他們了解不僅自己是努力工作的，他人也是努力工作的。(3)不要將一個群體弄得太大，如果是一個大群體，就可以將它分為幾個小規模的群體，使得更多的成員能夠接受到外在影響力的影響。46、德爾菲法德爾菲法，又名專家意見法，是依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，以反覆的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術。【典型特征】（1）吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；（3）預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預測法47、名義群體法名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。象召開傳統會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。名義群體法的步驟具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟：1）成員集合成一個群體，但在進行任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法；2）經過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達完并記錄下來為止。所有的想法都記錄下來之前不進行討論；3）群體現在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價；4）每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。名義群體法的主要優點在于，使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，但是又不像互動群體那樣限制個體的思維，而傳統的會議方式往往做不到這一點。48、如何進行績效溝通1.溝通前提:關注員工利益。有效的溝通不僅僅在于溝通的技巧，也在于溝通雙方的利益取向和溝通的內容。績效溝通同樣如此。有效的績效溝通首先有一個前提:對員工利益和成長負責任的理念和態度。2.溝通目的:反饋、激勵、輔導。在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體，員工的能力、態度、情緒、業績成為溝通的主要內容。管理者需要對員工的主要工作及其表現有全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分地評價下屬的工作表現3．溝通的內容要全面有效的績效溝通包括四個層面的內容:一、目標任務、標準、工作流程;二、結果、績效、員工能力;三、職業生涯設計、潛力發揮;四、個人和組織利益、生活目標、感情因素。4.明確溝通的程序49、非語言溝通的意義和作用非語言暗示的重要性：單用語言不足以表達意思。能幫助表達我們的感情，能幫助確認他人所說的和他們想表達的意思一致，能告訴我們他人對我們的看法。對接受者來說，非言語信息非常重要對接受者來說，非言語信息非常重要，非言語溝通是最強大的溝通渠道，非言語溝通與語言溝通有兩個區別，非語言溝通在情緒勞動中起著重要作用，非語言溝通在情緒勞動中起著重要作用，非語言溝通有文化差異50、沖突過程和水平有哪幾個階段沖突的過程：前提條件（溝通、結構、個人因素）---認識到的沖突和感覺到的沖突----沖突處理意圖（競爭、協作、遷就、回避、折中）----公開沖突（一方行為、對方反應）----提高群體績效或降低群體績效51、如何通過有效激發沖突促進組織良性發展1、運用溝通：利用模棱兩可或有威脅性的信息可以提高沖突水平2.引進外人：在群體中補充一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體3.重新建構組織：調整工作群體、改變規章制度、提高相互依賴性，以及其他類似的結構變革以打破現狀4.刺激競爭:給突出貢獻者給予獎勵或獎金5.任命一名吹毛求疵者：任命一名批評者，他總是與組織中的大多數人觀點不一致52、如何塑造企業文化企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。第一，要讓員工有歸屬感，從企業與員工的勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創立條件。第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。第四，制度管人53、如何改變和克服病態企業文化三、論述1、為什么說人性研究是組織行為學的邏輯起點？（第三章）從組織行為學的產生看，重視人性研究是當時歷史條件下管理實踐的需要從組織行為學的研究對象看，重視人性研究是組織行為學對象研究的需要（P76）2、歸因理論在管理實踐中有何現實意義？（第四章）P110歸因是觀察者形成的對他人行為的解釋。歸因會影響管理決策，如果失敗被歸結為雇員缺乏能力，管理者應選擇更有能力的雇員或對現有雇員進行培訓。如果失敗被歸結為工作本身太難，管理者就要嘗試重新設計項目。如果歸因和真實的原因不相符合的話，將會極大的影響管理的有效性。3、知覺的管理學意義是什么？P101人們的行為是以他們對現實的知覺而不是以現實本身為基礎的，而知覺并不總能準確的反映客觀現實，而且對于同一知覺對象，不同個體的知覺可能會有差異，對于組織來說，當這兩種差異隨著群體人數的增多而增多時，產生誤會和沖入的可能性也增多。個體對工作環境的知覺比真正的工作環境更能影響他們的效率，管理者能否成功的計劃和組織下屬工作，能否真正幫助他們更有效的工作，都遠不如下屬對該管理者的這種努力知覺那么重要。為了對員工的生產效率產生積極的影響，就需要對員工是如何知覺自己的工作進行了解和評估。4、為什么說激勵是一種哲學？（第七章）哲學，是理論化、系統化的世界觀，是自然知識、社會知識、思維知識的概括和總結,是世界觀和方法論的統一。激勵：是一種引起需要，激發動機、指導行為有效實現目標的心理活動過程。通俗理解：調動個體行為積極性。5、結合實際談提高群體績效的途徑有哪些方面？（第七章）P279采用團隊的形式：清晰的目標相關的技能相互信任的氛圍良好的溝通不斷的探索和調整恰當的領導內部支持和外部支持6、結合實際談對“溝通的責任在自己”這句話的理解？（第九章）P259溝通是雙方或多方對信息充分理解或一致。在信息編碼和解碼的過程中，會受到人的知識、技能、態度和社會文化系統的影響。溝通的障礙有：空間設計、當事人的信度及權力、當事人的價值觀及參照角度、行話、過濾、選擇性知覺、語言及情緒。7、領導者是天生的。談一談對這句話的理解和看法？（第十章）領導者即為一個集體的指揮者。要實現有效的領導者，關鍵是領導者在被領導者心目中有崇高的威望，而威望的高低則取決于領導者自身具備的影響力的大小。領導者的影響力包括權力性影響力和非權力性影響力。領導者應該具備的素質：行業知識和企業知識、在公司和行業中擁有人際關系、信譽和工作記錄基本技能、要擁有個人價值觀、要有進取精神。8、如何感知和識別組織文化？（第十一章）個別地，列出你所在企業的文化前提或假設;;與同伴一起，共同討論你所列的內容，運用事實(經驗、實踐和規范)，識別這些前提和假設第五篇：組織行為學復習重點組織行為學復習重點(根據1班葉老師的復習整理)第一章組織行為學的對象與性質組織：是在共同目標指導下協同工作的人群社會實體單位；它建立一定的機構，成為獨立的法人；它又是通過分工合作而協調配合人們行為的組織活動過程。行為(20XX.04)是有機體的所作所為及其活動，即人這種主體對所處環境做出的反應。組織行為學(20XX.07)是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規律性的科學。聯系實際，談談管理者研究和應用組織行為學的意義和作用。(20XX.01，20XX.04)(1)研究組織行為中的個體行為與管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。(2)研究組織行為中的群體行為與管理，可以使管理者改善人際關系，增強他們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力(3)研究組織行為中的領導行為與管理，可以促使管理者提高領導素質，改進領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有效性(4)研究組織行為學中的激勵理論與應用，可以加強以人為中心的管理，充分調動各方面的積極性、主動性和創造性(5)研究組織行為學中的組織設計與組織變革的理論與方法，可使管理者能更好地適應環境的變化，進行組織的改革，增強活力，提高績效。(6)研究組織行為學還有利于管理者調適心理平衡，提高身心健康水平，從而進一步提高工作效率。第二章組織行為學的研究方法心理測驗法(20XX.07)是采用標準化的心理測量表或精密的測驗儀器以及各種圖表，來測量被試者有關智力、能力傾向、興趣愛好、個性性格、成就需要等心理和行為特征的研究方法。測驗的信度(20XX.04)是測量反映被測特征的真實程度，即可靠性。測驗的效度(20XX.07)是指心理測驗的有效性，即測驗得到的是不是所要測定的心理與行為特征，也就是測驗結果是否體現測驗所預期效果的程度。第三章個體差異與管理知覺：是在感覺的基礎上，把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯系起來，在人腦中產生的對該事物各種屬性的綜合整體反映。產生錯誤知覺的思想方法：主要有知覺防御、首因效應、暈輪效應、投射。暈輪效應(20XX.04，20XX.04)暈輪效應是造成錯誤知覺的一種思想方法。它是一種以點概面的思想方法。它以事物的某一個特性為依據，而忽視事物的其他特性就對整個事物全面評價，結果產生了錯覺。知覺防御(20XX.04)是指人們保護自己的一種思想方法傾向。首因效應〈成見〉：是一種先入為主的思想方法。投射：就是以己度人的思想方法。簡述“X理論”的內容及相應的管理方式。(20XX.04)(1)內容：A、人的本性是不喜歡工作，沒有抱負，怕負責任。B、自身經濟的、安全的需要最重要，以自我為中心。C、人反對變革，缺乏理性。(2)相應的管理方法：A、制定嚴格的規章制度。B、把金錢當作主要的激勵手段。C、關心任務而不關心職工。態度(20XX.07)是個人對某一對象所持有的評價和行為傾向。組織認同感：是指員工對其組織認同的程度。聯系實際談談管理者如何才能提高員工的組織認同感和工作參與度。(20XX.04，20XX.04)員工的組織認同感是指員工對其組織認同的程度，它包括對組織目標和價值觀的信任和接受、愿意為組織的利益出力、渴望保持組織成員資格三個方面。工作參與度是指員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價值實現的重要程度。組織認同感和工作參與度這兩種工作態度的源頭不同，即一個是組織，一個是工作。管理者可以通過以下五種方法同時改善這兩種工作態度：第一，表明他們真誠地關心著員工的利益。第二，為員工創造實現個人目標的機會。第三，改善工作，使許多員工對自己的工作有更多的自主權。第四，尋找機會及時獎勵員工。第五，同員工一起設置目標，其中包括對員工有重要意義的個人事業發展目標。個性(20XX.07)是個人所具有的各種心理特征和意識傾向的較穩定的有機組合。個性差異原理在管理工作中的運用：(1)知人善用；(2)配備合理的領導結構；(3)選擇有效的領導方式和管理方法。第四章創造性行為的培養與開發創造性行為(20XX.04)是指人這個主體綜合各方面的信息后形成一定目標和控制或調節客體過程中產生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。第五章事業生涯的設計、開發與管理事業生涯(20XX.04)是指一個人一生所連續地擔負的工作職業和工作職務、職位及崗位的發展道路。事業生涯的設計：是對個人今后所要從事的職業、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和工作職位的發展道路，作出設想和計劃的過程。事業生涯的開發(20XX.04)是指為達到事業生涯設計所列出的各階段的事業目標，而進行的知識、能力專業和技術的開發性（培訓、教育）活動。事業生涯管理(20XX.04)事業生涯管理指組織和職工本人對事業生涯進行設計、規劃、實施和監控的過程。職業錨(20XX.04)是指人們在職業選擇時所執著的一種價值觀或關注焦點。何謂事業生涯，其實質是什么?(20XX.07)所謂事業生涯，就是指一個人一生所連續地擔負的工作職業和工作職務、職位及崗位的發展道路。其實質是：(1)事業生涯是一個人一生中工作活動的連續經歷。(2)事業生涯的成功與失敗，主要取決于本人對終身事業生涯的設想與考慮。(3)事業生涯是由行為和態度兩個方面所組成。(4)事業生涯是一種過程，是一種與工作有關的連續經歷。簡述事業生涯管理的特點。(20XX.04)(1)個人和組織必須都承擔一定的責任，雙方共同完成對事業生涯的管理。(2)必須有高質量信息管理工作。(3)事業生涯管理是一種動態管理，因為事業生涯發展道路本身就是一個動態的過程。事業生涯管理的內容：(一)事業生涯自我管理的內容1、職工要學習和掌握對自己的事業生涯進行設計和規劃的能力。2、職工必須具備接受新知識、新技能的能力，在事業實踐中不斷提高自身專業水平和素質，更好地適應環境及改變環境，這是事業生涯自我管理的關鍵。3、職工必須學會與主管人員就事業生涯目標進行溝通和反饋的能力。4、職工必須學會對事業目標進行調整的能力。(二)組織對職工職業生涯管理的內容1、鼓勵和指導職工進行事業生涯設計和規劃。2、監督職工事業計劃的執行，并及時向職工反饋信息。3、在招聘和選擇的過程中，要考慮到現有職工的事業計劃情況，也要考慮到新員工的職業期望和興趣，更要考慮到組織的要求和所提供的事業發展途徑。4、人力資源的配置也需與事業設計和規劃統一起來。5、定期的績效考核和評價是對員工事業計劃的監控。6、組織必須為員工提供廣泛的培訓和開發活動，幫助他們獲得和提高其事業生涯發展所需的工作知識和工作技能，以便在事業生涯道路上順利發展并實現職業生涯目標。第六章群體心理與行為基礎簡述群體發展的五階段模型。(20XX.04)第一階段：形成。其特點是群體的目的、結構、領導都不確定。第二階段：震蕩。是群體內部沖突階段。第三階段：規范化。群體內部成員之間開始形成親密的關系，群體表現出一定的凝聚力。第四階段：有所作為。群體結構已經開始充分地發揮作用。第五階段：中止階段。準備解散。簡述群體間斷—平衡模型的特點。(20XX.04)群體在其長期的依賴性運行的存在過程中，會有一個短暫的變革時期，這一時期的到來，主要是由于群體成員意識到他們完成任務的時間期限和緊迫感而引發的。試述制約群體有效性的因素。(20XX.07)制約群體有效性的因素主要有以下四點：(1)群體的外部環境條件：包括組織戰略、權力結構、正式規范、組織資源、人員甄選過程、績效評估和獎酬體系、組織文化、物理工作環境。(2)群體成員資源：包括群體成員的能力和性格特點。(3)群體結構(20XX.04)：是群體成員的組成成分，包括正式領導、群體規模、群體構成等因素。(4)群體任務：群體任務復雜與否對群體有效性也會有影響。群體規范：就是群體成員共同接受的一些行為標準。簡述群體規范的基本功能。(20XX.04)(1)群體行為的標準功能。(2)群體行為的導向功能。(3)群體行為的評價功能。(4)群體行為的動力功能。角色知覺(20XX.07)是指一個人對于自己在某種環境中應該有什么樣的行為反應的認識。角色期待(20XX.04)是指別人認為你在一個特定的情境中應該做出什么樣的行為反應。角色沖突(20XX.07)是指個體如果服從一種角色的要求就很難服從另一種角色的要求的狀況。群體凝聚力(20XX.04,20XX.04)群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它是維持群體行為有效性的一種合力。簡述影響群體凝聚力的因素。(20XX.07)(1)群體成員在一起的時間。(2)加入群體的難度。(3)群體規模。(4)群體成員的性別構成。(5)外部威脅。(6)以前的成功經驗。第七章群體內部互動行為群體助長（群體促進作用）：一個人的活動由于有別人同時參加或在場旁觀，活動效率會提高，這種現象就叫群體助長或群體促進作用。社會惰化(20XX.04)是指一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的一種傾向。協同效應：是指由兩種以上的物質相互作用所產生的效果不同于每個物質作用的總和。聯系實際分析影響從眾行為的因素。(20XX.01)從眾行為是指在群體壓力的作用下，個體就會產生與群體行為保持一致的傾向。影響從眾行為的因素：(一)個人因素。1.智力因素。一般而言，智力優秀的人不輕易從眾。2.情緒的穩定性。情緒比較穩定、能夠自我控制的人，不太容易從眾。3.自信心。自信心強的人不容易從眾。4.個性特點。服從性強和受暗示性強的人容易從眾。5.人際關系。人際關系比較好的人容易從眾。(二)環境因素。1.群體的氣氛。鼓勵和支持群體成員行為一致性的群體，比較容易引發從眾行為。2.群體競爭性。群體內部競爭程度越低，群體成員越容易表現出共同的行為。3.群體凝聚力。群體凝聚力越高，越容易導致從眾行為。4.群體成員共同性。成員共同性越多越容易出現從眾行為。5.群體目標。群體目標越是明確和一致，群體成員越容易表現出從眾行為。6.群體的規模。群體規模的大小、人數多少對于個體是否從眾，是一個重要制約因素。溝通過程：信息源、編碼、信息、通道、解碼、接受者、反饋。影響有效溝通的主要障礙有哪些？(20XX.07)(1)失真源。(2)溝通焦慮。(3)過濾。(4)選擇性知覺。(5)情緒。(6)語言。試比較分析個體決策與群體決策的利弊。(20XX.04，20XX.07)與個體決策相比，群體決策有下面一些主要的優點：(1)更完全的信息和知識。通過綜合多個個體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。(2)增加觀點的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質性。這就為多種方法和多種方案的討論提供了機會。(3)提高了決策的可接受性。如果那些會受到決策影響的人和將要執行決策的人能夠參與到決策過程中去，他們就更愿意接受決策，并鼓勵別人也接受決策。這樣決策就能夠獲得更多支持，執行決策的員工的滿意度也會提高。(4)增加合法性。群體決策過程與民主理想是一致的，因此被認為比個人決策更合乎法律要求。群體決策的缺點是：(1)浪費時間。群體決策所用的時間與個人決策所用時間相比，就要多一些，從而就限制了管理人員在必要時作出快速反應的能力。(2)從眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會導致不同意見被壓制，在決策時使群體成員都追求觀點的統一。(3)少數人控制。群體討論可能會被一兩個人所控制，如果這種控制是由低水平的成員所致，群體的運行效率就會受到不利影響。(4)責任不清。群體成員對于決策結果共同承擔責任，所以群體決策會導致任何一個成員的負責都會降低。綜上所述，就準確性而言，群體決策更準確，群體決策比個人決策質量更優。但就速度而言，個體決策速度優勢更大。在效率上群體決策總是劣于個體決策。第八章群體的人際關系聯系實際談談人際關系在組織中的作用。(20XX.04，20XX.04，20XX.04)組織中的人際關系，對組織的工作績效和員工滿意度都有很大的影響。首先，良好的人際關系是群體凝聚力的基礎。一個部門或組織的人際關系協調，必然使這個單位的凝聚力提高，從而增強群體士氣，提高勞動積極性。反之，如果一個群體的人際關系差，關系緊張，就會削弱群體凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人際關系是保證員工身心健康的重要條件。第三它還影響員工的自我發展。具體表現以下三點：(1)人際關系影響工作績效和員工的滿意度。(2)人際關系影響員工的身心健康。(3)人際關系影響員工的自我發展和自我完善。簡要說明人際反應特質的內容。(20XX.07)(1)包容的需求。具有這種需求的人希望與別人交往，想與別人建立并維持和諧的人際關系。(2)控制的需求。在權力上有與別人建立并維持良好關系的欲望。(3)感情的需求。在感情上有與他人建立并維持良好關系的愿望。影響合作與競爭的因素有：(1)動機；(2)威脅；(3)信息溝通；(4)個性特征；(5)組織文化。第九章群體間互動行為沖突：定義為一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。激發沖突的技術：(1)運用溝通；(2)引進外人；(3)重新建構組織；(4)任命批評家；(5)獎勵不同意見的人。處理沖突的主要行為意向：競爭、協作、回避、遷就、折衷。簡要說明處理沖突的策略。(20XX.04)(1)運用競爭。競爭策略也叫強制策略，通過競爭，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。(2)運用合作。合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。(3)運用回避。回避是一種消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興趣。(4)運用遷就。遷就策略主要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價去滿足別人的利益。(4)運用折衷。折衷是雙方都作出一定程度的讓步，尋找一種權宜的可接受的方法。第十章領導行為與領導過程模式領導(20XX.04)是影響和指引他人或組織在一定條件下實現其目標的行動過程。領導者：是發揮主導影響力作用的人，包括個人或集體。正式領導(20XX.04)是指領導者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現組織目標的活動過程。領導的特點有哪些?(20XX.07)(1)示范性：領導者的行為對被領導者起示范作用，是下屬行為的楷模。(2)激勵性：可以激發每個人的積極性和創造性，實現組織目標。(3)互動性：領導作用具有“互惠效應”，即領導者在影響下屬行為的同時也會受到下屬的某些方面的影響。(4)環境適應性：領導的行為在于適應市場和外部環境的要求，并盡可能地改變組織內部的環境。領導的功能：(1)創新功能；(2)激勵功能；(3)組織功能；(4)溝通協調功能；(5)服務功能。領導威信(20XX.07)是指領導者在被領導者心目中的威望和信譽，表現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。領導威信的特點：(1)內在性；(2)持久性。試論述領導威信對于領導有效性的重要意義。(20XX.10，20XX.04)領導威信是領導者在被領導者心目中的威望和信譽。它表現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。領導的有效性表現為領導的行為能適應既定的環境，并根據各種特定的情景，做出正確的決定的有效領導行為以及由此而產生的良好的領導績效(主要表現為較高的工作效率、較好的工作效益、較高的人員滿意度、合理的跳槽率以及較高的出勤率等方面)。威信是領導者有效地實施領導的重要的影響因素，它對于領導的有效領導行為的產生以及良好的領導績效的產生有著重要的意義與作用。主要體現在以下幾個方面：1.威信決定領導者影響力的強弱；2.威信是提高領導效能的重要條件；3.威信有利于推進組織變革；4.威信有助于融洽領導者與被領導者的關系；5.威信有利于吸引人才等。通過提高領導者品質中的品格、感情、知識、能力等因素建立、提高領導者的威信，從而有利于領導者有效地實施領導。提高領導威信的方法：有威信可以提高一個領導者的權威，有助于其權力的使用效力，但是，有權力并不能說明一個領導者有威信。威信的形成主要不取決于職位權力的影響力，而在很大程度上依賴于形成非權力性影響力中的諸要數：品格、感情、知識、能力等。因此，可以通過提高領導者品質中的這些因素建立領導者的威信。這是因為：1、優秀品質是領導者建立威信的第一要素。2、淵博的知識和專業特長是領導者建立威信的基礎。3、工作實績。4、以身作則。評價領導績效的標準有哪些?(20XX.01)領導績效不僅取決于領導者本人，還與被領導者和環境因素有著密切關系。領導績效雖然很難評價，但可以從以下幾個方面來加以衡量：(1)工作的效率。(2)工作的效益。(3)人員的滿意度。(4)人員的流向。(5)出勤率。第十一章領導理論什么是領導二元四分圖模式？(20XX.07)領導二元四分圖模式是從關心工作和關心人兩個維度，用四分圖的形式把領導行為分成四個區域，以鑒別領導方式的模式。領導行為二元四分論：任何領導在工作中都有其慣常的行為傾向，研究表明，這種工作行為傾向通常是在兩個維度上展開的，即以工作為導向和以人為導向。以工作為導向的領導方式是指，領導的行為核心是工作，領導者努力使自己和下屬的角色都服從于完成組織的工作目標。以人際關系為導向的領導方式是指，領導的行為核心是關心人，關心他們工作中的滿意度，激勵他們，以建立良好的人際關系和合作關系為基點激發員工的工作動機，從而提高工作績效。領導行為方式可以分為四種類型：(1)低規章低協商；(2)低規章高協商；(3)高規章高協商；(4)高規章低協商。四種領導行為哪種最好，哪種最差，不能一概而論，要根據具體情況而定。研究表明，高工作績效群體的領導要把管理的中心轉向員工，盡可能減少對工作的指導；而工作績效不理想群體的領導則應該更多地關心人的工作和生產。對于不同的部門，管理方式也要有所不同。因此，領導方式要根據實際工作的要求來選擇。當我們只能選擇一種相對的有效的管理方式時，在同一組織或群體中，不同類型領導的搭配是十分重要的。簡述制約領導行為的權變因素。(20XX.04)制約領導行為的權變因素主要有以下三類：(1)領導者自身的特點。領導者是實施有效領導行為的關鍵力量，其特點構成了領導者實施管理的個人基礎和出發點。(2)被領導者的特點。被領導者是領導活動的客體，是實現領導目標的基本力量，研究被領導者的特點對領導有效性的影響是權變理論的核心內容。(3)領導的情景。領導的情景是領導有效性中最重要的權變因素，權變理論指出，沒有任何一種管理方式是絕對有效的，在不同的情景里，選擇適宜的管理方式才是最有效的領導。費德勒權變領導論的內容：權變領導論認為，領導者的領導是否有效是在領導者行為與某種組織因素相互作用的形勢下決定的。領導的效果取決于三個條件：(1)領導者與被領導者的關系。(2)任務的結構。(3)職位的權力。領導方式的選擇要考慮到各種變量間的影響和可能產生的效果，要提高領導有效性，或者改變領導者的領導方式，或者改變領導者所處的環境。所以，領導者的選擇要視環境因素而定。如果一個單位的環境因素最好或最壞，就要選擇以關心工作任務為中心的領導者；反之，應選擇以關心人為中心的領導者。簡要說明途徑-目標理論的基本內容。(20XX.04，第十一章)途徑--目標理論的基本含義是：領導的管理行為應該以關心下屬和組織指引為基本出發點，并以此幫助下屬建立起明確的工作目標和實現目標的途徑，其中還要考慮到諸多因素的影響。簡言之，即領導應指明達成目標的途徑。途徑--目標理論要求領導者闡明對下屬工作任務的要求，幫助下屬排除實現目標的障礙，使之順利達成目標。當下屬目標明確時，達成目標的激勵程度則成為重要因素。為此，領導者應該做到：(1)闡明對下屬工作任務的要求；(2)用抓組織、關心生產的方法幫助職工掃清達到目標的通路。第十二章領導的決策行為決策(20XX.07)是在一定的環境條件下，從若干可行的備選方案中選取實現既定目標的最佳方案。領導決策的原則：(1)信息健全原則；(2)可行性原則；(3)系統分析原則；(4)對比擇優原則；(5)時效原則；(6)集體決策原則。決策程序(20XX.04，20XX.04)是根據模式、模型的特征編制出的實施決策的步驟順序，它是科學決策的一個重要組成部分。領導決策的程序主要包括以下八個階段：(1)發現問題；(2)確定目標；(3)核定價值準則；(4)擬定方案；(5)方案評估；(6)方案選擇；(7)實驗實證；(8)組織實施。決策民主化的主要內容(特征)：①決策觀念民主化。②決策體制的合理化。③決策研究的公開化。④決策的法制化。決策科學化的主要特征有：①決策思想科學化，包括合理的決策標準，有效的信息系統和系統的決策觀念。②決策程序科學化，主要是指決策程序是一個科學系統，有一整套科學技術做保障，使每個步驟達到科學化。③決策方法科學化，決策方法科學化涉及到兩類相互區別、相互補充的“軟”技術和“硬”技術。提高領導者決策水平的方法：1、選準決策目標。2、提高執行者對決策的認可水平。3、發揮外腦的作用。4、善于運用逆