中國SaaS的7個悖論SaaS行業在中國興起也不過十余年的時間，這段時間說短不短，說長不長。十幾年的時間，足夠培養出一批有能力有產品的優秀公司，但對于一個需要“精耕細作”的賽道來說，十幾年的時間也不長。那么，中國的SaaS行業在發展過程中，遇到了哪些困難呢？本文作者列舉了中國SaaS的7個悖論，與你分享。一、悖論1：產品問題，還是市場問題？中國SaaS為什么成熟不起來？有人認為是產品問題，也有人認為是市場問題。不過，如果是產品問題，那為什么在中國，產品非常優秀的SaaS上市公司，年營收也不過20億人民幣，關鍵還持續虧損。號稱“先進組織”先用的飛書，產品口碑爆棚，ARR（年度經常性收入）也不過1億美元。相比之下，Salesforce年營收則超過260億美元，凈利潤則達到14.44億美元。如果是市場問題，為什么在市場同樣不成熟的印度，卻誕生了Zoho、Gainsight這樣的世界級SaaS公司？以Zoho為例，其營業收入在22財年為8.12億美元，同比21財年增長了28.3%，凈利潤更是同比增長43.3%。秘訣也許在于，印度SaaS公司在更早就進入國際市場，對他們來說，全球才是真正的目標市場，相比之下，本土市場反而沒有那么重要。仍以Zoho為例，北美是其主要市場，占總銷售額的47.7%。其次是歐洲，占總銷售額的22.4%，亞洲市場則只貢獻了總銷售額的13.2%。所以，中國SaaS到底是產品問題還是市場問題？也許，關鍵在于我們是否在正確的市場做出正確的產品。二、悖論2：做不做定制化？在文章《大廠SaaS，堅守5年，為何還是失敗了？》中，我講述了一個失敗的SaaS創業故事：嚴重的定制化導致持續虧損，即便是萬億市值的大廠，也不得不停止了商業化。在SaaS星球的一場直播分享中，某SaaS公司高管也直言：曾經接過一個定制化項目，金額很大，但是幾乎投入了所有研發資源。最終一核算，還是虧損的。但是，不做定制化行嗎？面對大客戶的復雜需求，好像又不得不做。曾經遇到一位SaaS行業投資人，剛參加完某頭部SaaS公司的匯報會，她對我感嘆到：項目交付太苦啦！而這家SaaS公司主打大中型企業市場，雖然年營收高達數億人民幣，但仍然面臨持續虧損。所以，做不做定制化？這頗有點“做是找死，不做是等死”的意思。其實，定制化不是洪水猛獸，關鍵是要契合公司的戰略。如果你打算做標準化產品，就必須抵制大項目的誘惑，嚴守產品邊界。大規模定制化可以偶爾做，但那是為了學習行業經驗，或者樹立標桿客戶，不應該成為主要的商業模式。如果你不追求標準化產品，那么就堅定的做定制化，甚至“賣人天”。當然了，這種生意非常強調高效運營（低成本、高效率），也不太好構建差異化競爭優勢。但是，對于追求現金流的創業者來說，也是一種不錯的生意。三、悖論3：小而美，還是大而全？SaaS資本寒冬的來臨，只用了幾個月的時間，SaaS創業者們就紛紛“冷靜”了下來，裁減產品線，聚焦人效。在以前，很多SaaS公司為了追求規模，過于輕率的擴大產品線，或者為了拿下大客戶，追求大而全的產品模式，這固然有很大問題。但是，這并不代表“小而美”就一定是正確的商業模式。比如，如果產品無法滿足客戶的需求，也找不到成熟的友商合作，那要不要擴充產品功能呢？如果公司增長到達天花板，要不要開辟第二條產品線呢？我覺得，“小而美”還是“大而全”不是關鍵，能不能做出“既滿足客戶需求，又具備核心競爭力”的產品，才是關鍵。比如，Workday就沒有從一個“小而美”的產品起步，而是一開始就提供較為完整的HR套件。這一方面是由于Workday的定位是大企業SaaS，另一方面則是來源于Workday的自信。畢竟他們的創始人，在很早就創辦了曾經世界第一的HR軟件：Peoplesoft。當然，對于更多創業者來說，小而美是一個更穩妥的選擇。在這方面，我覺得AfterShip是一個非常典型的案例。雖然AfterShip的產品線已經日漸豐富，但是它并非有意識的做一個“大而全”的產品，而是從“小而美”出發，根據客戶的需求逐步完善產品線。就像我說的：產品大小不是關鍵。做出最好的產品，才是關鍵。也推薦大家閱讀AfterShip創始人Teddy的文章，非常實戰：《十年經驗總結：國際SaaS創業的9條建議》。四、悖論4：戰略重要，還是團隊重要？看起來，這不是一個悖論。就像某個創業者給我強調的一樣：如果戰略出了問題，團隊再好也沒用！但是，在SaaS行業，這個結論值得商榷。比如，某SaaS公司創始人由于具備很強的戰略視野，早早在行業樹立了領先優勢。但是由于企業文化偏外企風格，不注重運營效率，反而被另一家SaaS公司后來居上。再比如，某細分賽道曾經群雄逐鹿，不管是融資還是營收規模都沒有拉開差距。但是幾年以后，其中一家成為了行業頭部公司，另一家則開拓了其他賽道，過得也很不錯，剩下的公司則掉隊了，已經很久沒有了聲音。你可能會說：那是因為他們的戰略水平沒有太大差距。是的，這可能就是關鍵。對于SaaS這個領域來說，并沒有誰的戰略有多超前，以至于能夠抹平團隊能力的差距。就像帆軟創始人薛寶接受采訪時提到：和我們同時代的廠商，很多做著做著就消失了。我們簡單分析了下，發現基本是內部出了問題。戰略比團隊重要，這句話理論上是正確的。但是在SaaS行業，團隊遠遠比戰略重要。五、悖論5：要不要融資？放在幾年前，這個問題甚至都不值得討論。在那個時候，哪家SaaS公司融了幾千萬或者上億的資金，馬上就會引來大家的艷羨。但是，隨著時間的推移，這個問題的答案也越來越微妙。融資的好處顯而易見，標準化產品的打磨需要資金，規模化擴張需要資金。更重要的是，在一個競爭激烈的市場，資金是否充沛往往決定了一家公司的生死。但是，融資的風險也很大。比如，一家效率不俗的SaaS公司，融資后快速擴張，反而極大的降低了效率；一家處于上升通道的SaaS公司，為了迎合投資人，用C端思維來經營SaaS，反而讓公司陷入了生存危機。一位SaaS創業者告訴我，曾經投資人把他約到酒店，給他講各種“成功案例”。比如A公司采用免費模式，規模增長極快；B公司采用類似的策略，也取得了很好的效果。給創業者造成了很大壓力。好在這種情況沒有持續太久，因為沒過兩年，A、B公司們都紛紛倒閉，反而這位創業者的公司每年都有穩定的增長。很多SaaS公司也意識到這種風險，堅決拒絕融資。比如，一位SaaS創業者就曾對我說過，某平臺公司要投資他的公司，甚至主動提出讓他變現幾千萬。但是他拒絕了，因為他沒有想明白：我拿了這筆融資做什么？我有信心把公司變成一個規模化盈利的生意嗎？這似乎是一個很簡單的問題，但也許很多創業者都沒想明白。六、悖論6：功能重要，還是體驗重要？曾經有一位SaaS公司老板給我說：功能比體驗重要。因為功能是“有沒有”的問題，而體驗則是“好不好用”的問題。如果都沒有，又談何好用呢？但他同時又向我抱怨：公司的產品體驗太差了，用戶怨聲載道，改善一直又很緩慢。我明白，在他看來，先把產品做出來，然后再去改善用戶體驗，這是一條可行的路徑。但是在實際操作中，這種思路卻存在很大問題。首先，產品體驗是一種文化。如果公司團隊，特別是公司創始人在本質上就不重視產品體驗，那所謂的“先有，再好用”的策略，只會淪為一句空談。其次，產品體驗和功能本身就是密不可分的。這就意味著，產品越復雜、使用的用戶越多，產品體驗的優化代價就越大。當一個產品已經成熟到一個階段，產品體驗的徹底優化，幾乎是不可能完全的任務。這就是為什么Oracle、Workday沒有選擇Copy已有的產品，而是選擇從0到1重新設計SaaS產品的原因之一。所以，做SaaS，功能和體驗沒有優先次序，兩者都很重要，都要在早期給予足夠的重視。七、悖論7：要不要國際化？一位深耕SaaS行業的投資人告訴我，他不看好中國SaaS出海。他的理由是：國內市場都沒做好，在海外就有競爭力了嗎？其實我也一直在關注中國SaaS公司的出海，坦白說，目前的情況確實不容樂觀。以某細分賽道的SaaS公司為例，幾年前就開始出海，到去年，也不過一年幾千萬人民幣的營收，僅為國內營收的10%。出海的問題很多，首先是產品的本地化。中國SaaS創業者早期更多是瞄準國內市場，這就導致產品不能完全適應海外客戶的需求。多語言、多幣種這種淺層需求滿足起來相對簡單，但是涉及到業務流程、業務規則的個性化需求，就對產品的可配置能力提出了更苛刻的要求。其次是文化和成本問題。“本地人做本地生意”，國際化經營必然需要依仗國外員工。但是歐美等國家的文化與中國文化差異頗大，這就大大降低了管理和協同效率。加上國外更高的員工薪酬，安全合規等成本，這就導致很多SaaS