物流信息系統經典案例ZARA：

——反傳統的極速響應ZARA哲學：以可承受的價格提供時尚2007全球十大富豪福布斯富豪榜前十名

第一名：微軟創始人比爾·蓋茨

凈資產：560億美元

第二名：“股神”沃倫·巴菲特

凈資產：520億美元

第三名：墨西哥電信巨子卡洛斯·斯利姆凈資產：490億美元第四名：瑞典宜家創始人英瓦爾·坎普拉德家族凈資產：330億美元第五名：印度鋼鐵大王米塔爾凈資產：320億美元第六名：美國賭博業大亨阿德爾森凈資產：265億美元第七名：法國奢侈品行業老大貝爾納德·阿爾諾凈資產：260億美元第八名：西班牙服裝行業巨人阿曼西奧·奧爾特加凈資產：240億美元

第九名：中國香港地產大亨李嘉誠凈資產：230億美元第十名：加拿大傳媒業巨頭戴維·湯姆森家族凈資產：220億美元“沒有臉孔的人”在報紙上最佳的曝光模式就是刊載你的出生、結婚以及死亡的小小簡述。”1975年，學徒出身的阿曼西奧.奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫ZARA的小服裝店。ZARA可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(FastFashion)模式。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把ZARA評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA視為研究未來制造業的典范。

顛覆傳統的供應鏈

ZARA是一個服裝行業的“異類”。它在銷售額已經達到46億歐元的情況下，仍舊保持了非?？斓捻憫俣龋芏嗷緮祿甲阋宰屩袊泻诡仯?/p>

ZARA實現了10～14天的反應型生產配送，而中國大多數企業從接單到產品上市需要90天；

ZARA絕大多數的產品都在當季生產,季前生產比例只有10%~15%左右，而中國服裝企業的季前生產比例幾乎是100%；

ZARA每年推出12000個新款，而中國服裝企業只有4000款左右，每個季度大約1000款；

設計傳送到工廠后,做出模型.計算機決定如何剪切最節省布料.

布料被送往縫紉工廠

ZARA的庫存周轉率大約為每年11次，而中國服裝企業只有大約3次；

ZARA的財務表現非常好，在GAP等美國服裝巨頭幾乎零增長利潤的時候，ZARA的銷售額保持了每年20%的增長速度。

ZARA另一個讓人稱奇的地方在于，它的極速并不是因為順應了傳統的供應鏈優化策略，而是因為它顛覆了傳統的思路，甚至與之完全相反。

比如，同行們爭先恐后地采取外包策略的時候，ZARA卻幾乎把一半的生產牢牢抓住不放；ZARA保持了大約30%的冗余產能而不是將產能利用最大化；ZARA放棄了對規模經濟的追求，采取小批量的方式生產和配送服裝；ZARA不借助外部合作伙伴設計倉儲分銷物流，而是自己全包……縫紉完畢后送回工廠釘扣,熨燙,檢驗

貼上不同國家的商標巨資設計一體化供應鏈

為了實現這一策略，ZARA付出了不小的代價。首先是花巨資設計了這一套一體化供應鏈；其次是必須承受比競爭對手高出大約15%的產品運作成本。

在總部及生產基地西班牙，ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包給周邊400家終端工廠甚至家庭作坊。而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕——ZARA把西班牙方圓200英里的生產基地的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時新的布料準時送達終端廠，保證總體上的前導時間（指從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間）要求。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

縮短供應鏈環節

“短”是ZARA快速反應的另外一個基礎。ZARA知道，如果供應鏈環節很多，則不可避免導致反應時間長，因此要求產品從門店直接發出，由店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到門店。

ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的幾率，也降低了庫存成本。

而對于供應鏈上游，雖然生產步驟無法減少，但是ZARA通過對上游（布料生產以及印染）的控制使得整個供應能夠快起來。

ZARA的短還在于流程執行過程。ZARA10～14天對于終端的反應，包含了產品設計時間，如果按照規范的流程先后次序執行，是無論如何也不可能完成的。而其之所以能夠完成這個“不可能的任務”，是因為其在組織結構設計上以及辦公場地布置上都充分關注了流程的并行，強調不同環節充分溝通解決問題。比如，ZARA通過設計師、生產計劃采購人員團隊在一起工作，加強團隊面對面溝通，快速決策，使得針對某一款產品的評審、工藝技術保證以及材料供應等問題一次得到解決。個性化消費的基石

ZARA的成功除了供應鏈的極速響應之外，最重要的在于它把握了個性化消費的潮流。

在傳統行業里，大規模生產的同質化產品只能依靠廉價來吸引消費者，以賺取微薄的利潤，但沒考慮到消費者對于滿足自己個性化的產品是愿意付高價的，而這正是ZARA瞄準的客戶對象。

ZARA值得大多數傳統企業借鑒的是，它有意識地在自己的產品中“制造短缺”。雖然一年中它大約推出12000種時裝，但每一款的量卻并不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。如同郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種方式，滿足了大量個性化的需求，培養了一大批忠實的追隨者。同時物，ZA捐RA在反覆傳統穿的快犁速響尋應領努域并瓣不孤戒單，巖跟它糖處于譯不同控的行插業的漢戴爾胞公司某也是秒快速取響應鉛的典既范。蘭同時探，戴急爾公執司與ZA出RA人為壯地制汁造短員缺和羅跟蹤侍潮流租，適尸應個競性化負需求滔不同括，它控采取叔的是梅按照謀客戶永的要鮮求生域產計貌算機爐，客軍戶需蓮要哪血種計展算機偶，戴脖爾公鏈司便各按照祖它的變要求銹組裝核合適臥的硬身件和柿軟件驚，并設且通銹過UP漂S的快捐速配禁送,在很胳短的腎時間冒內送先到客被戶手礎中。豐田汽車駕的均墊衡化與生產左思想蓮又跟慈戴爾旦的做鋪法不偽謀而君合：慌為了僵追求魯更大氏的靈題活性功，人武為地秀采取華單件各流運陽作，秩以每喇一輛罵車為抗一個柳生產竭批次凍，即危使有窗成批柔的需絨求，伶也要檢拆分起成很迫多批開次。另一月個將傘快速律響應亂發揮惕得淋舞漓盡禍致的夠是美順國的AM轎C影城槽。它朗采取蹤蝶了設港立多索個放則映廳辰，并廳使之飄大小級不一假的方緞式，退可以這快速棕、靈恰活地潔調整剃觀眾肉，降語低成騎本，汪也大索獲成孩功。無論辦是ZA晌RA、戴敗爾，赴還是AM多C影城盡，甚鋼至是濱汽車袖行業劇中正沸在進奏化的鋸豐田比，雖餡然他叫們采殊取了找不同葛的措批施，從但有伍一個根特征勞是相莊同的漏：高劫頻率泛小批較量接蹦收訂杰單，舅小批愿量生袍產，謝小批羽量運播輸，懷小批乎量多闊批次真配送悠，以亂快速嶼、靈醋活取巾得成鎮功。在設辭計環悄節，熊為了民獲得備最新肆的流范行趨哭勢，ZA糾RA的近40來0名設頌計師死都成奸了典錫型的勒“空江中飛捧人”今，他床們坐借飛機賤穿梭努于各警種時漆裝發近布會趨。通鞋常，贏一些踏頂級誰品牌綠的最由新設探計剛屋擺上規柜臺料，ZA煩RA就會變迅速搞發布求和這裂些設么計非弊常相緞似的掃時裝船。據燥悉，航在歐您洲，民每年ZA愉RA都要領向那方些頂澇級品釣牌支塘付幾疤千萬尖歐元情的侵珍權罰以款，精但它起并沒串有因奮此放爽棄這枯種設型計模懼式。ZA厲RA還注換重利弄用最家新的急信息瘋技術聽，大刊量傳航遞顧艘客偏師好流斑行趨石勢等授軟信盡息：吵把服旨裝面首料需設求變瓶化的丘趨勢童傳遞茂給面看料采慣購供貓應部象門