黑龍江省電力開發公司業務經營模式報告2003年7月此報告僅供電力開發公司內部使用。未經書面許可，其他機構不得擅自傳閱、引用或復制機密黑龍江省電力開發公司核心經營模式定位核心思路經營宗旨：集團公司整體資本效益最大化經營理念：“與巨人同行”——逐步提高公司的投資回報率，培養公司產業經營能力和資本運營能力經營方式：通過專業化經營與專業化管理有效控制投資風險，逐步培育投資公司的核心競爭力，完成向戰略管理型投資公司的轉型。主要結論集團公司定位為戰略管理型投資公司各參控股公司定位為利潤中心電力主業以利潤中心管理依托計劃管理推進資本運營，借助控股經營強化股權管理，實現集團資本效益最大化，確保國有資產保值增值電力開發公司（辰能集團）發展戰略梳理電力開發公司通過14年電力建設基金等地方電力專項資金的積累已成為黑龍江省最大的國有投資公司1986年1991年1998年2000年2001年2002年組建黑龍江省電力開發公司確定為大型二類企業金融領域“一主兩翼”格局初具雛形參控股企業29家堅持一主兩翼的戰略格局進軍高科技和同時進入房地產業電力建設基金正式停征24.775361.1667.8967.82單位：億元全部總資產實行獨立核算目前開發公司對外投資主要集中在電力行業，形成了以債權投資和債息收入為主的財務經營模式0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%電力項目投資非電力項目合

計股權投資債權投資投資構成比例公司投資資產與收入配比圖（2002－09）372100184980%10%20%30%50%40%60%80%70%90%100%萬元電力債權非電債權37210020200184981062電力股權129800425非電股權78800242投資資產投資收入截止2002年上半年公司所屬電力項目在全省具有一定的競爭優勢，但整體盈利能力一般1110.3152.380.00%2.00%4.00%6.00%8.00%18.00%16.00%14.00%12.00%10.00%資產利潤率所有者權益利潤率資本金利潤率資產負債率資產增長率完成情況增長幅度省內總容量

省屬容量公司的電力投資項目

占全省已有裝機的13.72%-1000100200400300500600高科

投管房開

物業

電投利潤總額預算進度

2002年上半年利潤主要控股公司的經營狀況電力資產與收益結構分析表明公司經營電力產業能力不具備，屬政府投資型公司從公司長期投資資產的分類看，電力債權占62％，電力股權占21.60%；非電股權占

13.11%，非電債權占3.36%。從公司利潤（收入）來源看，債權利息占97％（其中電力債權）。電力債權是公司的主要利潤源泉。公司投資收益率低。公司投資與收入對比分析圖（2002年9月）61.92%91

.45%60%70%100%90%80%50%40%30%20%10%0%電力債權非電債權電力股權非電股權投資資產投資收入61.92%91.45%3.36%5.25%21.60%2.10%13.11%1.19%十六大明確了國資管理體制改革的總思路，經營能力強弱即將成為電力開發公司與地方政府爭取資產運營權的籌碼之一國家所有、中央和地方分級管理中央和地方分級行使產權趨勢國有資產：

中央、地方分級管理企工委省計委國資局國資委國有資產管理新體制確立，國有企業產權改革與股權多元化的空間日益增大。地方國資委將對劃歸地方所有的國有資產擁有更大的自主權十六大之前十六大之后地方國資委2002年開發公司制定了今后7年的發展戰略公司投資資產比例變化圖16%30%45%84%70%55%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%200220052010電力資產

非電資產經營目標分解55587012225017.91%27.50%41.67%5%2%3%1401201008060402002002

2005

2010資產規模45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%權益 負債 負債率 凈資產收益率第一步，用2～3年的時間，通過向財務投資模式的轉變，提高公司的投資回報率，培養公司投資管理的自主經營能力。此階段建議采取“與巨人同行”的搭車策略。第二步，用5～8年的時間，在有限的產業領域內（電力、公用設施、高科技、金融、房地產等）通過控股經營，培養產業經營與資本運營能力，完成向戰略投資模式的轉型。此階段建議采取參與有限領域的產業整合的“聚焦”策略。電力開發公司（辰能集團）核心經營模式經營模式概述開發公司性質定位產業經營模式選擇經營模式價值整合2~3年時間5～8年時間財務管理型：培育投資管理的自主經營能力戰略管理型：關注產業研究與經營能力、戰略投資能力、資本運營能力和風險控制能力開發公司性質定位財務管理型戰略管理型經營模式轉型階段性能力升級開發公司的歷史和經營特征決定了公司定位應是戰略管理型投資公司集團公司功能定位集團公司是投資中心，扮演著投資者的角色，依托計劃管理推進資本運營，借助控股經營強化股權管理，逐步培育投資公司的核心競爭力，實現集團資本效益最大化，確保國有資產保值增值。基本職能主控權限（1）經授權代表政府從事國有資產產權的管理與運營，行使所有者性質的重大決策權；選擇全資子公司和控股企業的經營管理者；實施政府經濟政策和承擔部分社會職能；行使籌資、融資、投資職能；取得國有資產收益。控制三權：–依托計劃管理行使重大問題決策權–借助控股經營和股權管理追求資產收益權–通過合理的治理結構行使高級管理人員的任免權各參控股公司功能定位各分子公司是利潤中心，其利潤是由市場評價決定的實際利潤，而不是帳面編制的虛擬利潤。各參控股公司是以利潤中心為特征的戰略業務單位。利潤責任各分子公司必須對員工的成長與成就承擔責任，積極為每一個員工創造機會，激勵與約束員工為顧客作貢獻；使每一個員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊伍始終處于管理狀態之中。各分子公司是獨立的資產核算單位，必須承擔凈資產有效利用上的最終責任，承擔應收帳款與存量資產盤活的責任，以及相應的成本費用責任。各分子公司依靠自己的業務經營與管理能力贏得市場，不斷深市場責任化與顧客的聯系，深化與產業相關者的聯系，建立長期獲利的基礎.培養責任資產責任產業經營模式選擇關注公司今天的產業發展：核心業務戰略以電力為主，確保穩定的現金回報，近期采用事業部制組織結構，尋求價值增長。關注公司明天的產業發展方向：公司已經進入的高科技、金融、房地產等領域，應控制投資規模，以提高產業經營效率為主；其他已進入的多元產業建議尋找機會，陸續退出，以避免公司管理能力不到位的情況下，陷入經營管理跨度危機；追求投資回報率；未來3-5內，努力使其成為公司新的現金流來源。制定公司未來的產業發展規劃：考慮擇機進入公共事業領域、區域經濟重點調整領域，尋求產業整合。利潤來源包括投資收益和生產經營的剩余價值兩部分。核心業務戰略發展業務戰略未來業務戰略產業經營原則：1.

產業經營方式是以存量（以電力為主的國有資產）保增量（多元產業領域），通過增量股權多元化實現公司經營模式轉變，尋求并建立新的盈利模式，確保國有資產的穩定增值和公司持續盈利的能力。2.

產業經營模式尚屬探索階段，產業投向的主要原則是優先發展盈利模式清晰、經營效益有前景的領域。產業經營原則：產業經營方式是以存量（以電力為主的國有資產）保增量（多元產業領域），通過增量股權多元化實現公司經營模式轉變，尋求并建立新的盈利模式，確保國有資產的穩定增值和公司持續盈利的能力。產業經營模式尚屬探索階段，產業投向的主要原則是優先發展盈利模式清晰、經營效益有前景的領域。主業經營模式界定2～3年時間3～8年時間維持對電力投資項目的經營管理能力提升電力資產整合能力電力市場研究能力3～4家大電廠股權整合蓮花電廠加強規范治理小電廠逐步退出篩選具有投資自主權的電力項目經營模式轉型階段性能力培育在電力體制改革的大環境下，保持電力行業投資為主業的戰略主線電力主業以利潤中心管理，對集團戰略中的主業發展負責高科技產業經營模式公司應適當控制這一領域內各產業的投資規模，以控制風險、提高產業經營效率為主。辰能高科技風險投資產業培育的資源整合能力風險投資總量應控制在公司總資產的三分之一以下，強化經營控制與風險資本的退出。本公司的融資平臺建設與集團公司資本運營平臺的銜接企業孵化器有限合伙制(規避風險）經營模式界定主要業務領域資源配置/能力培育辰能生物工程項目投資型向產業投資型過渡明確可行的產業發展規劃與控制能力金融業經營模式在不具備專業管理人才、無明確盈利模式、管理困難、效益無法控制的領域，近期穩定經營，采用“搭車”模式辰能高科集團公司項目研發平臺的共享項目篩選管理平臺投資管理能力企業孵化器有限合伙制(規避風險）經營模式界定涉及業務的相關單元資源配置/能力培育大公司資本運營部門逐步轉移到辰能投管與辰能高科的相關業務領域明確可行的資本運作規劃依托計劃管理保證集團資本效益實現經營規模擴張辰能投管融資平臺的支撐作用集團公司項目研發平臺的共享證券經營與金融監管能力尋求有明確可行的盈利模式的領域房地產業經營模式辰能物業公司地產項目資源共享專業經營管理能力“與巨人同行”的搭車模式，培育專業經營能力經營模式界定涉及業務的相關單元資源配置/能力培育辰能投管房地產業發展基金明確可行的運作方案設計能力經營規模擴張與風險控制能力辰能房地產集團公司項目研發平臺的共享項目、合作伙伴、高管人員的篩選專業經營能力梯級培育能力“與巨人同行”的搭車模式，培育專業經營能力近期采取“與巨人同行”的搭車戰略，控制投資規模，同時培養公司產業經營與業務發展能力；在真正具備專業經營能力時，穩步整合產業模式生物化工業經營模式辰能高科明確可行的運作方案設計能力與辰能生物工程公司的投融資關系經營規模控制與風險控制能力產業發展基金經營模式界定涉及業務的相關單元資源配置/能力培育辰能生物工程有限公司盡快建立核心經營團隊，由松散的公司與研發機構的合作向市場化的公司化運作轉變；加快研發和市場化的推進；解決研發和產業化所需后續資金的融資問題；做好產業化的前期規劃和準備產品研發與市場化推進同步進行，做好產業發展規劃加快產品研發和市場化的推進進程；做好產業化的前期規劃和準備未來關注的產業領域公司應關注與地區經濟調整方向相一致的產業，比如全省工業格局中的“三大”和“三新”產業。黑龍江省政府初步確立其三大支柱產業，即機械、石化和食品，

“三大”行業在工業經濟中發揮著主導作用；其三大新興產業是生物制藥、電子信息、新材料，工業增加值年均增長15.3％，高于全省平均水平6.4％；“三新”行業逐步成為新的經濟增長點。凡符合公司戰略發展模式的產業均可關注，但首先必須先審慎評估，明確其運作和盈利模式。同時，前期投入必須采用“搭車”戰略，

規避投資風險，在具備產業經營能力以后，再尋求產業整合。關注方向具體領域經營模式經營模式價值整合公司經營模式的價值鏈分解:融資投資產業發展目標：融資成本的最小化。核心能力：資金管理能力。資本運營能力。目標：投資收益的最大化。核心能力：項目研發、選

擇和評估能力。項目管理能力。投資收益能力。風險控制能力。目標：投資收益的最大化。經營利潤最大化。核心能力：產業經營能力（研發、生產、市場與客戶價

值）。產業整合能力。產業競爭力。各環節核心競爭力的培育戰略規劃管理：明確戰略規劃部門的戰略規劃及監督執行管理職能年度及近期經營目標與計劃的確定對各公司經營行為和財務運作進行監督和控制資本運營能力適時進行各業務的戰略性資產重組對股權退出和多元投資主體改造做出戰略性安排等融資環節核心競爭力投資環節核心競爭力產業環節職能核心競爭力風險控制與投資決策能力根據公司戰略需要，形成科學的決策機制設立專業委員會(包括戰略委員會、財務審計委員會、薪酬與績效考核委員會）形成標準化的、高效的、規范的決策程序建立規范的計劃管理模式完善管理體制理順關鍵管理流程和管理制度——投資決策能力加強財務和審計職能，并逐步轉化為經營審計產業研究能力：集團公司戰略規劃能力明確戰略規劃部門的產業與行業研究職能明確投資管理部門的資本整合策略研究職能產業整合能力：明確產業經營管理職能的具體落實部門確保集團公司戰略意圖的貫徹與執行融資職能的業務組合與發展模式業務組合發展模式目標體系重點近階段的核心流程集團公司層面集團公司成員企業層面主要途徑資本運營部門現有優質資產的財務杠桿，實現資產放大以現有資產作抵押，進行資產放