企業人力資源管理師之二級人力資源管理師資料復習打印

單選題（共50題）1、基層管理者培訓與開發的內容不包括（）。A.組織內外的新知識B.新法規C.新政策D.新規定【答案】D2、選拔性測評的主要特點為（）。A.測評過程強調客觀性B.測評過程有較強的系統性C.結果不公開D.測評內容十分精細【答案】A3、()不屬于企業勞動安全衛生保護費用。A.勞動安全衛生培訓費用B.工傷保險費C.勞動安全特殊崗位補貼D.員工健康檢查費用【答案】C4、集體工資協議簽訂后（）內，由企業將工資協議一式三份及說明，報送當地（縣級以上）勞動保障行政部門審查。A.10日B.15日C.20日D.30日【答案】A5、（）是指學習的方向和學習過程中各個階段應達到的標準，應根據環境的需求來確定。A.課程目標B.課程內容C.課程評價D.課程空間【答案】A6、()是員工為企業提供勞動而行到的各種貨幣與實物報酬的總和。A.工資B.薪酬C.社保保險D.紅利【答案】B7、百分位法將崗位的所有薪酬調查數從低到高排列，分為（）組。A.2B.5C.10D.20【答案】C8、在薪酬市場調查的方法中，()可以用于澄清問題，以及快速獲得其他方法遺漏的數據和信息。A.面談調查法B.問卷調查法C.文獻收集法D.電話調查法【答案】D9、人員培訓開發規劃的具體內容不包括（）。A.受訓人員的數量B.培訓的方式方法C.培訓費用的預算D.培訓的獎勵措施【答案】D10、在企業勞動爭議調解委員會中。用人單位代表的人數不得超過總數的()A.1/2B.1/3C.1/4D.2/5【答案】B11、選擇理想的培訓師時，須考慮的因素不包括()。A.符合培訓目標B.培訓師的專業性C.培訓師的學歷D.培訓師的配合性【答案】C12、網絡型組織與一般流程型組織不同,它是一種()組織。A.利潤驅動型B.產品競爭型C.市場驅動型D.消費導向型【答案】C13、以下不屬于行為導向型考評方法的是（）。A.強制分配法B.強迫選擇法C.成對比較法D.直接指標法【答案】D14、在對培訓項目所取得的成效進行測試時，測量結果的長期穩定程度指的是()A.相關度B.標度C.效度D.信度【答案】D15、()不是員工素質測評結果的分析方法。A.要素分析法B.曲線分析法C.綜合分析法D.崗位分析法【答案】D16、（）容易使營銷人員與企業之間產生較大的離心力。A.計件工資制B.提成制C.技能薪酬制D.崗位薪酬制【答案】B17、()不屬于靜態的組織設計理論的研究內容。A.管理行為規范B.權、責結構C.組織信息控制D.部門劃分的形式和結構【答案】C18、培訓課程設計的基本要求是（）。A.滿足企業員工需求B.體現成年人的認知規律C.體現現代系統理論基本原理D.進行人力資源開發【答案】B19、集體合同是用人單位與本單位職工根據法律的規定，就勞動報酬、工作時間、休息休假等事項，通過集體協商簽訂的()。A.臨時協議B.口頭協議C.網絡協議D.書面協議【答案】D20、在安全生產責任制中，對本單位安全衛生負有直接責任的是（）。A.企業員工B.企業法定代表人C.總工程師D.分管安全衛生的負責人【答案】D21、薪酬調查分析報告的內容不包括()。A.調查實施情況分析B.薪酬政策分析C.薪酬水平調整建議D.薪酬滿意度分析【答案】D22、下列關于人力資源預測的說法，不正確的是()A.人力資源預測的方案和過程相對簡單易行B.要求預測者具有高度的創造性和分析能力C.人力資源預測所面臨的環境具有不確定性D.人力資源預測能夠引導員工的職業生涯規劃【答案】A23、在處理勞動爭議時，如果沒有準確適用的法律條款，()可以直接適用。A.勞動法的首要原則B.勞動法律規范C.勞動法的基本原則D.相關國際公約【答案】C24、以()為中心設計的部門結構包括事業部制和模擬分權制。A.成果B.工作C.關系D.任務【答案】A25、一般來說，不同層次的管理人員有不同的技能要求。對于中層管理人員而言，()是最重要的。A.專業技能B.理念技能C.人文技能D.協調技能【答案】C26、影響產業購買者購買決定的主要因素不包括()。A.社會因素B.環境因素C.組織因素D.人際因素【答案】A27、以下關于培訓費用的說法錯誤的是（）。A.培訓費就是培訓成本B.間接培訓成本是指在培訓組織實施過程之外企業所支付的費用C.培訓費用由培訓之前的準備工作和培訓實施過程中各項活動的費用構成D.直接培訓成本是在培訓組織實施過程中培訓者與受訓者的一切費用總和【答案】C28、技術薪酬是以應用知識為基礎的薪酬，主要應用于（）員工。A.白領B.藍領C.綠領D.金領【答案】B29、()對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。A.結果性效標B.特征性效標C.行為性效標D.品質性效標【答案】C30、計時工資不包括（）。A.小時工資制B.日工資制C.月度工資制D.周工資制【答案】C31、()是人力資源管理理論的基本前提和基礎。A.人力資源管理的活動B.對人力資源外在要素的管理C.人力資源管理的目標D.對人力資源內在要素的管理【答案】A32、()是指對行為的結果進行績效考評和估價。A.能力考評B.態度考評C.業績考評D.自我考評【答案】C33、對被測評者的回答或反應不做任何限制的品德測評技術是（）。A.心理技術B.FRC技術C.投射技術D.問卷技術【答案】C34、（）可以用于企業人力資源內部供給預測。A.定員定額法B.灰色預測模型C.崗位分析法D.馬爾可夫模型【答案】D35、在績效管理的各個環節中，管理者關心的中心和焦點應當始終是()。A.考評指標B.考評標準C.考評方法D.被考評者【答案】D36、崗位薪點數的構成不包括()。A.部門薪點B.崗位薪點C.個人薪點D.加分薪點【答案】A37、下列關于勞務派遣的表述，不正確的是()A.勞務派遣是一種組合勞動關系B.雇主是勞務派遣單位C.本質特征是雇用和使用相統一D.雇員是被派遣勞動者【答案】C38、()是勞動法最主要的表現形式。A.勞動法律B.憲法C.勞動規章D.國務院勞動行政法規【答案】A39、()是指崗位測評結果的前后一致性程度。A.信度B.效度C.準度D.精度【答案】A40、高層管理人員的層次分析能力和決策能力占（）％。A.52B.38C.10D.20【答案】A41、()大于等于100%時，說明在數量上完成或超額完成了招聘任務。A.錄用比B.招聘完成比C.應聘比D.總成本效用【答案】B42、企業在勞動安全衛生保護工作中應遵循的職業道德行為準則不包括()A.安全第一B.預防為主C.以人為本D.獎懲分明【答案】D43、下列績效考評方法中，人力、物力耗費相對較低的是()。A.成績記錄法B.績效標準法C.直接指標法D.360度考評法【答案】C44、下列選項中，不屬于360度考評方法的優點的是()A.具有全方位、多角度的特點B.有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系C.采用實名考評方式，保證了考評結果的真實性D.加強了管理者與組織員工的雙向交流【答案】C45、PDCA循環法的四個階段包括：①計劃;②檢查;③執行;④處理。其正確排序為()。A.①③②④B.③②①④C.③①④②D.①③④②【答案】A46、“誠者，天之道也。”這里的“誠”的意思解釋正確的是()A.尊重事實和忠實本心的待人對物的態度B.對“天道”的真實反映C.誠信是做人的根本D.自然萬物的客觀實在性【答案】D47、()是指當對一個人某些特性形成好或壞的印象之后，就傾向于據此推論其他方面的特性。A.光環效應B.投射效應C.首因效應D.刻板印象【答案】A48、自勞動爭議調解組織收到調解申請之日起()內未達成調解協議的，當事人可以依法申請仲裁。A.10日B.15日C.20日D.30日【答案】B49、工資集體協商的雙方可書面委托本企業外的人士作為本方協商代表，但委托人數不得超過本方代表的()A.1／4B.1／3C.1／5D.1／2【答案】B50、勞動和社會保障部發布的規范性文件稱為()。A.勞動法規B.勞動法律C.國務院勞動行政法規D.勞動規章【答案】D多選題（共20題）1、()屬于新型組織結構模式。A.多維立體組織結構B.子公司與母公司C.模擬分權組織結構D.分公司與總公司E.企業集團【答案】ABCD2、企業人力資源內部供給預測的方法包括（）。A.回歸分析模型B.人力資源信息庫C.馬爾可夫模型D.經濟計量模型法E.管理人員接替模壟【答案】BC3、根據組織工作性質的不同，組織績效考評可分為（）。A.生產性組織的績效考評B.科研性組織的績效考評C.技術性組織的績效考評D.管理性組織的績效考評E.服務性組織的績效考評【答案】ACD4、網絡型組織和一般流程型組織相比，它具有很明顯的特點，下列選項中，屬于該特點的有（）。A.組織結構的扁平化B.具有更大的靈活性C.縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長D.具有突出企業自身的核心能力E.要求有更完善的網絡技術【答案】ABD5、關于技術投射，說法正確的是（）。A.測評目的的隱蔽性B.內容的非結構性與開放性C.反應的自由性D.內容的結構性和封閉性E.反應的遲鈍性【答案】ABC6、()是處理職業危害的預防與治理關系應遵循的原則A.安全第一B.獎懲分明C.以人為本D.預防為主E.防重于治【答案】D7、企業薪酬制度分析的主要內容包括（）。A.企業薪酬總額分析B.企業各員工的薪酬分析C.企業薪酬制度分析D.員工薪酬意識分析E.企業薪酬策略分析【答案】ABCD8、測評方案的內容主要涉及（）。A.被測評的對象B.測評方法選擇C.參照標準設計的確立D.測評人員的選擇E.素質能力測評的指標體系【答案】ABCD9、勞動效率定員法是根據說通期內企業的()來計算和確定某類崗位需求的一種方法。A.工作崗位的數量B.人均勞動效率C.工作負荷量的大小D.生產任務總量E.崗位工作人員的經驗【答案】BD10、同一職業勞動力市場工資價位有高、中、低之分，是由()等因素決定。A.企業規模B.企業經濟效益C.勞動力供求總量D.企業類型E.不同層次的勞動者【答案】AB11、行為錨定等級評價法的優點有()。A.考評更加精準B.考評標準明確C.反饋功能較好D.考評維度清晰E.實施的費用低【答案】ABCD12、企業薪酬制度設計的基本原則包括（）A.經濟性原則B.競爭性原則C.等級化原則D.合法性原則E.公平性原則【答案】ABD13、績效考評方法在實際應用中，可能出現的偏誤有（）A.分布誤差B.自我中心效應C.個人偏見D.優先和近期效應E.蝴蝶效應【答案】ABCD14、同一職業勞動力市場工資價位的高低，由（）等因素決定。A.企業規模B.企業經濟效益C.勞動力的供求總量D.企業經濟類型E.勞動者的不同層次【答案】ABD15、企業所有員工在勞動安全衛生保護工作中應遵循的職業道德行為準則包括（）。A.安全第一B.預防為主C.以人為本D.獎懲分明E.獎懲結合【答案】ABC16、計件工資制的具體形式有（）。A.累進計件工資制B.超額計件工資制C.包工工資制D.提成工資制E.綜合計件工資制【答案】ABCD17、勞動爭議的解決機制包括()A.自力救濟B.公力救濟C.社會救濟D.社會救濟與公力救濟相結合E.社會救濟與自力救濟相結合【答案】ABCD18、設置績效考評標準時應遵循的基本原則包括()A.突出特點B.普遍適用C.先進合理D.簡潔扼要E.定量準確【答案】ACD19、引起員工素質測評結果誤差的原因包括()A.近因誤差B.測評參照標準不明確C.測評指標體系不明確D.模糊效應E.感情效應【答案】ABC20、薪酬市場調查的主要方法有()A.文獻收集法B.電話調查法C.上門拜訪法D.面談調查法E.隨機抽查法【答案】ABD大題（共10題）一、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創新和戰略流程，同時整合其核心業務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區經理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛生用品)的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業務集團總裁，后者在特定地區對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰略領導被明確的置于執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任。在這種正式結構調整之后，國際協調是由許多正式和半正式的網絡協助完成的。研究和發展的工作由國際網絡創新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡一國際業務小組一負責在全球范圍內協調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現全球協調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協調在很大程度上是由業務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發展。網絡型組織能夠不斷地適應企業的外部環境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例。回答以下問題：(1)實施新的組織變革計劃后。該公司組織結構發生了哪些新的變化?(2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示?【答案】(1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發生以下新的變化：①2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會，獨攬公司重大決策權，組織形態為矩陣式，加強了橫向聯系，機動性加強。但是成員有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任。②2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”，廢除了由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和地區經理這一層，成立了由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛生用品)的經理組成的董事會。③責權更加明確。向董事會報告的是12位負有明確盈利責任的業務集團總裁，業務集團總裁在特定地區對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰領導被明確的置于執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任，改變了責任不清的局面。④國際協調由網絡協助完成，研究和發展的工作由國際網絡創新中心負責實施，領導責任不再是H國或者B國的總部機構，而是歸屬于中心的專家。⑤成立國際業務小組，公司的一些協調活動在很大程度上由業務集團而非公司總部確定并資助。(2)該公司順利完成了組織結構的變革，給我們的重要啟示如下：對組織結構變革要持積極態度，防止產生觀望等待和消極畏難情緒。需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩步推進，不能草率從事，并且做到：①組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀。②盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。③為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作。同時，還要將作業流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。二、H省民生生物工程有限公司是一個集科研、生產和銷售為一體的高科技企業，由心血管腫瘤研究所和香港國際好時藥業公司合作創辦。公司成立以來，以H省名醫張圣手的家傳秘方和現代中醫理論為基礎，以早期發明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國際好時藥業先進的管理和質量保證體系，先后推出了一系列優秀產品，并同時培養了大批技術人才和銷售精英，創建和完善了完整的市場管理制度。隨著產品線及人才隊伍的壯大成熟，民生生物工程有限公司已成為一家獨具競爭力的企業。2007年以來，公司的新藥研制與開發業務量有了較大的增長。不久前，該公司通過互聯網公開發布了招聘數十名醫藥銷售代表的廣告。此后陸續有不少應聘者寄來了應聘申請書，經過初步篩選，公司決定對其中20人進行面試。假設你是民生生物工程有限公司的人力資源主管，請設計一個面試方案，并說明面試應注意的J司題。(1)面試方案：面試問題應能考查應聘人員的專業知識與技能、人際交往能力以及綜合能力、道德水平等。具體評價要素與問題如下表所示。具體評價要素與問題(2)面試提問時應注意的問題。【答案】①簡歷并不能代表本人，應對應聘者提供的材料進行提問，鑒別材料的真偽。②工作經歷比學歷重要，應了解應聘者過去的實際表現而不是對未來的承諾。③通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節，判斷其能力，而不要輕信應聘者自己的評價。④通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價值取向，而不要輕信應聘者自己的觀點。⑤有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應聘者是否有撒謊等。三、甲食品公司是一家銷售額為人民幣3億元、總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產冰激凌、餅干等食品為主，員工總數為800人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業務一直以平均每年70％以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業的低價競爭。如果不降價，那么該公司產品的平均價格將比本土競爭對手高出40％。為了保持產品的競爭力，該公司打算降低產品價格。然而，如果僅僅采取降低價格手段，那么利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現有產品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在于加強新產品的開發。如果公司能夠持續不斷地開發出本地競爭對手不能提供的新產品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產品，維持以往的利潤率。可以說，這家公司的戰略目標是清的。它要實現兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現有產品的運營成本降低20％，以抵銷降價對利潤率的影響；二是建立產品領先優勢，為此必須至少把新產品的平均開發周期縮短20％～30％，同時還要保證新產品的銷售額占到當年產品銷售總額的40％。然而，甲食品公司在提出新戰略6個月后，不管是降低運營成本還是開發新產品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產品，也遲遲不能推出。請回答下列問題。(1)甲食品公司不成功的主要原因是什么?(2)甲食品公司應采取什么方法來應對?【答案】(1)根據分析，甲食品公司不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰略性的績效管理體系。雖然各個部門都制定了自己的目標，但是這些目標與公司的戰略聯系不緊密，甚至脫節。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統的崗位描述，沒有發生多大的變化。比如，建立產品領先優勢并不只是研發部門的事情，要使這項戰略獲得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任。然而，甲公司銷售部的關鍵績效指標(KPI)只有銷售量和回款額百分比，缺乏衡量新產品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產品的銷售和新產品市場信息的收集，更何況業務的快速發展早就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。銷售部門沒有設定新產品銷售方面的KPI，在銷售人員的KPI清單中也沒有這方面的KPI。然而，銷售人員的參與對于新產品開發的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產品開發，更加沒有獲勝的把握了。由于甲公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產品戰略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產品的銷售。不用看財務報表我們也能知道，該公司新產品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。甲公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是甲公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占產品成本的25％左右。進一步分析發現，產生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數量50％以上的銷售預測。銷售人員獎金發放的唯一標準是銷售額，而生產部門獎金發放的標準是生產成本。銷售人員擔心生產部門為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨，完不成銷售任務并損害客戶關系，因此在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，那么銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產部門也必須把訂單完成率加人到考核指標中。(2)解決方法：以甲公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷售預測準確率指標和提供每月市場分析報告。設立銷售預測準確率指標是為了滿足生產部門的需要。如果預測準確，那么會降低公司的庫存，從而提高運營效率。提供市場分析報告是為了滿足市場部的需要。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應該會比市場部自己收集的信息更準確、相關程度更高。四、A公司是一家大型國有企業，經過多年的積累和發展，在業內已具有較高的知名度，目前公司現有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構，公司總部只設職能部門，下設若干子公司，分別從事不同的業務。近年來，隨著國家對國有企業管理方式的改革，A公司按照現代化企業制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作。績效考核工作是A公司改制后重點開展的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。考核內容主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。問題：根據提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告。(字數要求：800字)【答案】根據本案例，就A公司績效考核情況擬定的績效考核效果分析報告如下：A公司績效考核效果分析報告一、背景根據總公司提出的建設現代化企業制度的要求，為配合我公司的改制工作，強化企業管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。二、實施內容績效考評工作得到了領導的重視。在公司領導的大力支持下，人事部在原有干部考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進行考核之前，公布具體考核方案。對中層干部的考核由高層領導與相關的職能部門人員組成的考核小組實施。考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。考評內容包括經營管理情況、被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。對員工的考核由各部門的領導掌握；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。三、效果評估(一)取得的成就績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調動了員工的積極性；對干部的考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。(二)存在的不足對于部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統一的操作程序和標準，隨意性太大；考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；對干部的考核，需要各分公司根據不同情況制定相應的標準，而不是一刀切；各業務部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程，使得各業務部門任務指標不統一，造成各業務部門績效的不可比性。四、改進措施五、李強打開公司發給他的《勞動合同續訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何?請慎重考慮后，告知人事部。”李強作為某中外合資企業的華東區銷售經理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經向他發出正式邀請，因此不想續約。于是李強拔通了公司人事經理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續訂勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續。”人事經理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。總經理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據總經理這一要求，李強經過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2．5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一家企業，該企業的營業場所已經搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這家企業的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業的欠款情況及相關證據交給了公司總經理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業銷售了產品，但最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發你最后一個月的工資”。李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續工作了，才無法繼續做這個收款工作，而且，我已經將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現在的情況看，將來找到這家企業并收回2．5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發了他的當月工資。問題：你認為該公司扣發李強工資的做法妥當嗎?為什么?【答案】該公司扣發李強工資的做法不妥當，具體分析如下：(1)工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需要停發或扣發勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據才行。否則，就是對勞動者工資權益的侵犯，就應承擔違法責任。本案中李強因有一筆款項沒有收回，但該公司可以憑借相關證據追回欠款。李強之前是以公司的名義出售產品并賒賬，現在仍然是以公司的名義去要回欠款，所以整件事都是以公司法人的身份進行的。公司是法定的債權人，當然由其自己進行債款的追回工作。(2)市場上大部分產品都處于供大于求，總體上來說是買方市場。對于生產型企業來說，銷售自己的產品成了一大難題。為了促銷，許多企業采取了先發貨，后收款的辦法。本案中的公司就是采取了這種辦法，因此才出現了李強在離開公司之前，尚有他售出的產品未收回貨款的現象。顯然，這主要是由公司經營策造成的后果，不應由李強來承擔責任。(3)合同到期前李強作為公司一員進行債款要回工作只是在履行自己的職責，因為他收取了公司發放的工資。當他在與公司脫離雇傭關系后，不再承擔公司的義務，也就不再對公司未收回賬款負責。綜上可知，公司以李強造成了2．5萬元的損失為理由，扣發他的當月工資，既沒有事實依據，也沒有法律依據，是一種侵犯勞動者合法權益的行為。六、2.某公司自成立成，經過多年不斷完善，形成了一整套比較完備的組織職能部門系統，但近期公司出現了一些變化，業績下滑，機構臃腫，部門信息溝通不暢，員工情結果低落等不良情況，為了公司能更好的運行，公司有關部門要對公司的組織結構進行重新調整，這個任務就交給了小李，讓他針對公司情況做出一份詳細的組織職能設計規劃。小李也為此做了大量的工作根據本案例，回答以下問題1.組織職能設計包括哪些內容？(6分)2.簡述組織職能設計的步驟及方法（12分）【答案】答：(1)組織的職能設計是進行組織結構設計的首要步驟，是根據組織的目標來確定組織的基本職能及其構成，包括企業的經營和管理職能的設計，如企業的市場研究、經營決策、產品開發、質量管理、營銷管理、人事管理等職能的設計。(6分)(2)組織職能設計的步驟及方法：①組織職能設計過程包括職能分析、職能調整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心內容。(6分)②職能設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計和關鍵職能設計。基本職能設計，即企業組織一般性職能，它是根據組織設計的權變因素如環境、戰略、規模、員工素質等因素，確定特定企業應具備的基本職能。關鍵職能是由企業的經營戰略決定的。(6分)七、安巖公司最近員工流失問題十分嚴重，離職的員工不僅有對公司發展非常重要的技術研發人員，也有中基層管理者，一線生產操作人員的離職率也日漸升高。離職面談顯示收入因素是重要原因之一，以下是若干離職面談的摘暴：A：我2007年進入公司，從那時起薪酬制度就沒有變過，現在我連工齡薪酬都沒有；B：我現在的薪酬水平是2009年確定的，三年過去了我的收入連動都沒動；c：現在五花肉都快漲到20元一斤了，我的薪酬增長幅度是0，現在薪酬2000多塊根本沒法和兩年前的2000多塊錢相比；D：我表弟在東安公司和我做同樣的工作。每月薪酬比我高300多塊，一年就多4000塊錢；E：我是設計人員，可是我現在的收入和加班加點的一線工人差不多，我覺得不公平；F：副總一年收入30萬，生產線長一年10萬，我年收入3萬多點，這差距也太大了，關鍵是，想要高薪就必須升職，但職位就那么多，我看不到漲薪酬的希望。假如您是安巖公司的薪酬主管。想了解員工對薪酬的具體滿意度情況，請設計一份薪酬滿意度調查問卷。【答案】薪酬滿意度調查問卷示例如下：薪酬滿意度調查問卷調查問卷說明：(1)本調查問卷共有30個問題，問題采用單項選擇的方式，簡明扼要并易于回答。(2)此次調查問卷以匿名方式填寫。(3)本調查問卷的任何信息都將嚴格受到保密，所以你可以放心作答。(4)當有超過50%的題目不作回答時，本問卷將做無效處理。(5)請你按實際情況作答，否則將影響調查結果。性別：__________年齡：__________學歷程度：__________職位：__________入職年限：__________1．你對自己努力付出與薪酬回報二者公平性的感受是（）。A．完全公平B．基本公平C．不確定八、某電子產品銷售公司擬在本年度內為下屬的地區銷售部招聘20名營銷經理。公司人力資源部王經理，對新招聘來的大學生小章說：“這項重要任務就交給你了，你先提出一個招聘方案吧!”小章是剛剛從一所知名大學人力資源管理專業畢業的本科生，他欣然地接受了任務，一周以后，他設計了一份詳細的招聘計劃草案，送到了王經理的面前。在小章所提交的招聘計劃草案中，提出營銷經理的招聘工作分初選、細選和終選三個階段完成。在根據應聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎上，應當對候選人進行一次選拔性的素質測評，作為第二階段的主要任務，然后再采用面試、無領導小組討論等方法選拔出最終候選人。請根據本案例，回答以下問題：(1)您認為對應聘者進行選拔性的素質測評，應當做好哪些準備工作?(2)對營銷經理的“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素?【答案】（1）為了保證人員選拔的質量，應做好以下準備工作：①收集必要的相關資料和數據。②組織強有力的測評小組。③制定測評方案。A．確定被測評對象范圍和測評目的。B．設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準。C．編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。D．選擇合理的測評方法。（2）對“團隊管理能力”進行測評時，需要把握的測評要素有溝通協作、組織能力、監控、培養與指導他人、團隊精神、激勵下屬、績效導向。九、在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效?A公司成立僅4年，為了更好地鼓勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不僅明確了考評的程序和方法，還增加了“德、品、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些業績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映