戰(zhàn)略管理StrategicManagement1概述戰(zhàn)略管理時(shí)代企業(yè)經(jīng)營管理的演進(jìn)戰(zhàn)略管理理論研究的七個(gè)階段深圳華康公司企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而走過的戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理的三種模式戰(zhàn)略管理課程結(jié)構(gòu)2戰(zhàn)略管理時(shí)代 利益集團(tuán)的存在，導(dǎo)致競爭與聯(lián)盟的必然出現(xiàn)在軍事對抗中，戰(zhàn)略理論和實(shí)踐的不斷完善科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，使大大小小利益集團(tuán)運(yùn)用戰(zhàn)略管理成為可能發(fā)展中國家（地區(qū)）的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，需要長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境因素變化迅速，企業(yè)只有實(shí)施戰(zhàn)略管理才能更可靠地謀取到生存、盈利和發(fā)展3企業(yè)經(jīng)營管理的演進(jìn) 理論與實(shí)踐上，管理功能的變化（三元管理功能論，五元管理功能論，多元管理功能論）企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的多樣化企業(yè)高層管理人員工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移（變革）科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，引起企業(yè)管理的全面變革4管理學(xué)科的發(fā)展 計(jì)劃執(zhí)行組織計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制戰(zhàn)略思考企業(yè)成長R+D利潤市場生產(chǎn)協(xié)調(diào)專業(yè)化計(jì)劃五元管理功能論多元管理功能論（1979年）5企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的多樣化 新古典模式——企業(yè)追求利潤最大化市場價(jià)值模式——企業(yè)追求市場銷售額現(xiàn)值最大化代理成本模式——企業(yè)所有者要付出代理成本6

企業(yè)高層管理人員工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移（變革）

面對企業(yè)當(dāng)前的環(huán)境，全面介入企業(yè)的內(nèi)部管理工作，并作出管理決策建立決策系統(tǒng)及決策手冊以提高決策效率，用更多的時(shí)間考慮整個(gè)企業(yè)的問題制訂預(yù)算，預(yù)測未來銷售額及現(xiàn)金流，管理工作的重點(diǎn)放在預(yù)算控制上制訂預(yù)算，運(yùn)用目標(biāo)管理（MBO）方法來嚴(yán)格控制預(yù)算制訂長期計(jì)劃并實(shí)施執(zhí)行（忽略了各種因素的變動(dòng)）制訂第一代戰(zhàn)略規(guī)劃制訂第二代戰(zhàn)略規(guī)劃動(dòng)態(tài)地建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略思考7

科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，引起企業(yè)管理的全面變革

CAD-CAM-CAP一體化互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組成環(huán)節(jié)全球性布局……?8戰(zhàn)略管理理論研究的七個(gè)階段9戰(zhàn)略管理理論研究的第一階段60，70年代以安紹夫（Ansoff),安德魯斯(Andrews)為代表，主要研究公司戰(zhàn)略的概念、戰(zhàn)略管理的作用以及組織——環(huán)境——戰(zhàn)略間的關(guān)系(后人稱環(huán)境戰(zhàn)略學(xué)）。概念性的研究雖然很有價(jià)值,但并未能進(jìn)一步使企業(yè)在經(jīng)營上如何形成競爭優(yōu)勢,為企業(yè)取得競爭成功作出十分有實(shí)用價(jià)值的指導(dǎo)。10戰(zhàn)略管理理論研究的第二階段60-70年代的同時(shí)，以錢得勒（Chandler)、鮑威爾(Bower)和范斯?fàn)?Vancil)等人為代表主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，并提出“組織跟隨戰(zhàn)略而變化”的理論。就是說組織結(jié)構(gòu)必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配,而且集中研究了大型企業(yè)的分散化經(jīng)營問題.研究企業(yè)建立戰(zhàn)略事業(yè)單元(SBU),使戰(zhàn)略理論與實(shí)踐相結(jié)合大大推進(jìn)了一步。11例：1953-1969年美國GE的分散性經(jīng)營績效62646668年4080120160200240280銷售額每股收益投資報(bào)酬率（設(shè)1962年為100）150個(gè)部門各部門獨(dú)立，系統(tǒng)經(jīng)營競爭力差整體與部門關(guān)系部門領(lǐng)導(dǎo)人任命長期與短期利益關(guān)系 12發(fā)電輸配電系統(tǒng)例：1970年后GE的戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU）建制質(zhì)量，利潤，增長多樣化經(jīng)營分散性組織結(jié)構(gòu)對環(huán)境變化的戰(zhàn)略響應(yīng)：事業(yè)領(lǐng)域重組強(qiáng)化激勵(lì)政策高級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)直接介入戰(zhàn)略制定改善外部經(jīng)營環(huán)境總裁副總裁副總裁副總裁SVP（行政）SVP（市場）SVP（財(cái)務(wù)）SVP（工程技術(shù)）SVP（人事）技術(shù)系統(tǒng)服務(wù)和原材料系統(tǒng)消費(fèi)電器用品工業(yè)電器用品國際貿(mào)易礦山設(shè)備SBUSBUSBUSBUSBUSBU......市場財(cái)務(wù)R+D人事會(huì)計(jì)（集團(tuán)辦的SBU）（分部辦的SBU）（處級(jí)辦的SBU）(集團(tuán))**(分部)*83年設(shè)2個(gè)副總裁*89年設(shè)3個(gè)副總裁**75年9個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)/經(jīng)營13SBU的概念（A.D.L）具有一組同業(yè)競爭者產(chǎn)品價(jià)格受市場價(jià)格變化的影響有一定的顧客群質(zhì)量和品位的變化將影響銷售量具有替代品，各企業(yè)內(nèi)各SBU的產(chǎn)品之間不能具備替代性出于經(jīng)濟(jì)上原因被放棄時(shí)，其本身仍可以獨(dú)立存在14戰(zhàn)略管理理論研究的第三階段70-80年代,賴萊(Wriyley)、魯梅爾特(Rumelt)、蒙哥馬利(Montgomery)和希爾(Hill)等人主要研究大型企業(yè)多樣化經(jīng)營的問題，探討多樣化的模式與多樣化的范圍，模式是指各SBU之間的相關(guān)性程度，范圍是指用績效分析方法來研究合理的SBU數(shù)量。15戰(zhàn)略管理理論研究的第四階段但是，學(xué)院式的研究，對于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐來說，始終存在著一段距離。因此，60年代末以來，咨詢顧問公司不斷為企業(yè)研究具體的制訂戰(zhàn)略的技術(shù)方法,例如,一個(gè)重大的成果是BCG（波士頓咨詢顧問公司）在1968年開發(fā)的增長——市場份額矩陣(Growth—ShareMatrix),這一工具一段時(shí)間以來成為多樣化經(jīng)營公司的資源布局決策工具之一。16BCG矩陣相對市場增長率SBU1SBU2明星業(yè)務(wù)SBU3SBU9SBU10問題業(yè)務(wù)SBU14SBU4SBU5SBU6現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)SBU15瘦狗業(yè)務(wù)10×1×0.1×相對市場占有率17戰(zhàn)略管理理論研究的第五階段85年以來，詹森（Jensen)、施米蘭斯(Schmalensee)、科皮蘭特(Copeland)、魯梅爾特(Rumelt)等人根據(jù)資本市場的發(fā)展，提出了基于價(jià)值的戰(zhàn)略(Value-Based)，認(rèn)為公司的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)股東長遠(yuǎn)財(cái)富最大化和利益相關(guān)者的價(jià)值最大化。18戰(zhàn)略管理理論研究的第六階段80年代中期，以波特（Porter)、古特與坎貝爾(Goold&Compbell)和麥金塞(Mckinsey)等學(xué)者和咨詢公司進(jìn)一步歸納公司的戰(zhàn)略類型、研究公司競爭優(yōu)勢的來源、公司的失誤等問題。特別是波特（Porter)等人，提出了戰(zhàn)略分析的工具，如行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、價(jià)值鏈(Value-Chain)分析,區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和菱形鉆石體系分析等.19戰(zhàn)略管理理論研究的第七階段90年代以來,以沃納菲特(Wernerfelt)、戴爾利克斯(Dierickx)和庫爾(Cool)、巴尼(Barney)等人提出基于資源的觀點(diǎn)(Resource-BasedView),認(rèn)為戰(zhàn)略管理中的競爭實(shí)力不能忽略資源的核心作用。即企業(yè)的特有能力或核心能力是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之源。所以，一個(gè)多樣化企業(yè)實(shí)際上是能力的優(yōu)化組合問題，而不僅僅是早期提出的事業(yè)優(yōu)化組合問題。然而，一切事物都是人類創(chuàng)造出來的，由此更體會(huì)新形勢下人才的重要性。20“沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船,會(huì)在原地打轉(zhuǎn).”

——JoelRossandMichaelKami“戰(zhàn)略管理”21深圳華康公司1980年8月，深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)成立。1981年11月，深圳華康公司正式成立。(由深圳特區(qū)發(fā)展集團(tuán)公司,廣東省林業(yè)廳和香港中發(fā)貿(mào)易公司合資經(jīng)營，股比為：45%:45%:10%,合作期十年,注冊資本756萬元）。1981年,在福田區(qū)振華西路征地10000M2，同年4月建成2981M2廠房。22深圳華康公司1982-1996年,公司的經(jīng)營核心業(yè)務(wù)發(fā)生兩次重大變化。198219911996貿(mào)易為主導(dǎo)物業(yè)管理為主導(dǎo)裝修業(yè)務(wù)為主導(dǎo)建材貿(mào)易室內(nèi)外裝修設(shè)計(jì)1998年涉足家俬業(yè)轉(zhuǎn)手貿(mào)易(裝飾材料,家俬配件）1983年11月合資新建——華康鋁合金制品廠,一年多后失敗。1987年合資建——深圳新麗企業(yè)有限公司,經(jīng)營拉鏈、箱、袋、電腦刺繡，一年多后失敗家俬廠停業(yè)貿(mào)易無利可圖裝修未形成規(guī)模物業(yè)出租利用商業(yè)街位置開飯店、商店92年,在山東成立旅游公司,96年因虧本停業(yè)完善物業(yè)管理重新確定裝修業(yè)務(wù)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)23企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而走過的戰(zhàn)略管理過程

（麥金賽公司系統(tǒng)研究120家企業(yè)的歸納）階段第1階段基本的財(cái)務(wù)計(jì)劃第2階段基于預(yù)測的計(jì)劃第3階段面向外部環(huán)境的計(jì)劃第4階段戰(zhàn)略管理經(jīng)營控制年度預(yù)算管理工作集中在職能部門為增長而制訂更有效的計(jì)劃環(huán)境分析長期預(yù)測靜態(tài)布置資源加強(qiáng)對市場與競爭反應(yīng)透徹的形勢分析與競爭評價(jià)動(dòng)態(tài)布置資源為建立競爭優(yōu)勢,優(yōu)化資源配置戰(zhàn)略地選擇規(guī)劃框架建立柔性規(guī)劃過程后勤價(jià)值系統(tǒng)及總的發(fā)展趨勢價(jià)值系統(tǒng)為滿足預(yù)算而經(jīng)營預(yù)測未來制訂長期計(jì)劃戰(zhàn)略地思考、動(dòng)態(tài)地適應(yīng)環(huán)境變化創(chuàng)造未來24企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種模式戰(zhàn)略規(guī)劃型(StrategicProgramming)組織學(xué)習(xí)型(OrganizationalLearning)漸進(jìn)型(Incrementalism)25戰(zhàn)略管理模式之一戰(zhàn)略規(guī)劃型企圖將企業(yè)推向一個(gè)新的戰(zhàn)略地位上，并盡可能有效而直接地維持這一戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略規(guī)劃的前提假設(shè)是：——企業(yè)根據(jù)自身資源條件進(jìn)行戰(zhàn)略分析并形成戰(zhàn)略。環(huán)境因素是可以預(yù)測的。企業(yè)組織是可以控制的。有許多有用的規(guī)劃工具和技術(shù)來達(dá)到制訂規(guī)劃的目的。但實(shí)施計(jì)劃會(huì)由于一些情況的出現(xiàn)而無效，所以規(guī)范的計(jì)劃常細(xì)分為若干實(shí)施階段。設(shè)計(jì)最短的路徑實(shí)現(xiàn)目標(biāo)26使命——壟斷全球通訊技術(shù)實(shí)現(xiàn)公司使命的組織結(jié)構(gòu)例:美國電報(bào)電話公司(1981年以前)美國電報(bào)電話公司貝爾實(shí)現(xiàn)室西方電氣公司貝爾電報(bào)電話公司從事通信領(lǐng)域的基礎(chǔ)理論，應(yīng)用研究及開發(fā)研究生產(chǎn)各種通訊器材全國城市公司業(yè)務(wù)服務(wù)研究部開發(fā)部系統(tǒng)工程部27例:美國電報(bào)電話公司(1981年以前)貝爾實(shí)驗(yàn)室的使命——研究20年后的通信技術(shù)貝爾實(shí)驗(yàn)室的戰(zhàn)略思想——“技術(shù)上處于全球行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位，以鞏固和保證公司的壟斷地位”。通過大量的基礎(chǔ)理論研究、應(yīng)用研究和開發(fā)研究來實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的領(lǐng)先地位經(jīng)費(fèi)充足（年預(yù)算10億）通過專利法來壟斷技術(shù)，交換專利以吸收各種發(fā)明創(chuàng)造研究課題十分廣泛，上級(jí)只制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，研究人員自行選定研究課題不斷開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量，滿足顧客多方要求以鞏固市場28例:美國電報(bào)電話公司(1981年以前)技術(shù)成長壽命周期需求→由需求誘發(fā)出原始思想→研究寫成文章→為人們理解接受→設(shè)計(jì)→制造實(shí)驗(yàn)設(shè)備→制造樣機(jī)→新產(chǎn)品→改進(jìn)→獲專利→改進(jìn)生產(chǎn)工藝→降低成本→提高質(zhì)量→改進(jìn)生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)設(shè)備→改進(jìn)生產(chǎn)方案→提高企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)→造就出更好的人才→為發(fā)展儲(chǔ)備技術(shù)29理論問題技術(shù)難題例:美國電報(bào)電話公司(1981年以前)技術(shù)成長的管理社會(huì)需求需求信息各城市電報(bào)電話分公司信息西方電氣公司系統(tǒng)工程部未來產(chǎn)品技術(shù)要求或新項(xiàng)目開發(fā)部研究部交流世界科技界30戰(zhàn)略管理模式之二組織學(xué)習(xí)型企業(yè)通過不斷的調(diào)整，將自己推向新的戰(zhàn)略地位并維持這一戰(zhàn)略地位。企業(yè)在推進(jìn)過程將會(huì)有許多失誤，但企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)許多新的途徑實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在管理上，著重在主要方面的改進(jìn)，并在承受一定風(fēng)險(xiǎn)下改正失誤。強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人都必須要學(xué)習(xí)，并通過學(xué)習(xí)新情況找出管理的新方法。尋找應(yīng)該做些什么工作31行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的動(dòng)態(tài)性外部沖擊結(jié)構(gòu)行為經(jīng)營效績行業(yè)生產(chǎn)者反饋反饋合作與競爭32戰(zhàn)略計(jì)劃的方法行業(yè)狀況行業(yè)成熟度企業(yè)業(yè)務(wù)單元狀況企業(yè)競爭地位業(yè)務(wù)單元組合矩陣戰(zhàn)略推動(dòng)力戰(zhàn)略選擇績效分析管理系統(tǒng)分析風(fēng)險(xiǎn)分析33戰(zhàn)略管理的三種模式之三漸進(jìn)型企業(yè)從一個(gè)戰(zhàn)略到另一個(gè)戰(zhàn)略摸索著發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化超出經(jīng)理們所能控制的范圍。經(jīng)理們?nèi)狈︻A(yù)測未來或開發(fā)出前瞻性的戰(zhàn)略，從而必須連續(xù)不斷的調(diào)整戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性和戰(zhàn)略實(shí)施。不強(qiáng)調(diào)主動(dòng)地努力去掌握企業(yè)的未來或命運(yùn)。戰(zhàn)略方向不明34戰(zhàn)略管理模式的實(shí)際情況戰(zhàn)略規(guī)劃型組織學(xué)習(xí)型漸進(jìn)型利用一個(gè)制定規(guī)劃的程序?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略意圖變換成有形的可管理的文件及實(shí)際行動(dòng)未來是無知或不可知企業(yè)受外部因素影響太大經(jīng)理無法制定計(jì)劃35企業(yè)戰(zhàn)略管理模式分布在規(guī)劃型與漸進(jìn)型兩種極端狀態(tài)之中競爭的穩(wěn)定性競爭的復(fù)雜性不穩(wěn)定復(fù)雜簡單穩(wěn)定制定戰(zhàn)略與戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)急戰(zhàn)略與組織學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略管理36戰(zhàn)略管理的主要方法論系統(tǒng)方法論戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程視作為一個(gè)系統(tǒng)（時(shí)間上綜合）戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程（實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的邏輯思維步驟）綜合運(yùn)用各種專業(yè)知識(shí)來開展戰(zhàn)略管理37戰(zhàn)略管理課程結(jié)構(gòu)不同的戰(zhàn)略管理過程歸納，導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略管理課程結(jié)構(gòu)體系38戰(zhàn)略管理課程結(jié)構(gòu)——例一TheStrategicManagementProcessAnalysisandDiagnosisChoiceImplementationEvaluationStrategicmanagementelementsofstrategists,MissionandobjectivesEnterpriseStrategistsEnterpriseObjectivesEnvironmentalThreatsandOpportunitiesInternalCompetitiveAdvantagesConsiderAlternativeStrategiesChoosetheStrategyResourcesandStructurePoliciesandAdministrationEvaluationofResultsandStrategyTodeterminegoalsandvaluesofkeydecisionmakersandthefirmTosearchtheenvironmentanddiagnosetheimpactofsignificantfactorsToexamineanddiagnosethefirm'sstrengthsandweaknessesToensurethatthemostappropriatestrategyischosenToallocateresourcesandorganizetomatchthestrategyTomatchfunctionalpoliciesandadministrativestylewithstrategyToensurethatstrategyandimplementationwillmeetobjectivesFeedback39戰(zhàn)略管理課程結(jié)構(gòu)——例二TheStrategicManagementProcessChapter2ExternalEnvironmentChapter3InternalEnvironmentStrategicIntentStrategicMissionStrategyFormulationStrategicImplementationChapter4Business-LevelStrategyChapter5CompetitiveDynamicsChapter6Corporate-LevelStrategyChapter7Acquisitions&RestructuringChapter8InternationalStrategyChapter9CooperativeStrategiesChapter10CorporateGovernanceChapter11Structure&ControlChapter12StrategicLeadershipChapter13Entrepreneurship&InnovationStrategicCompetitivenessAboveAverageReturnsStrategicStrategicStrategicInputsActionsOutcomes