戰略管理復習資料1、戰略管理:企業依據自身的使命、內外部環境和條件，對整個企業的基本任務、長期的發展目標及推動這些任務和目標實現的基本方法進行決策和謀劃，并有效地運用企業資源將其付諸實施，以及對實施結果進行評價的動態管理過程。2、戰略制定:戰略制定是指確定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。是戰略計劃的形成過程。3、戰略實施:企業制定出目標和戰略以后，必須將戰略的構想轉化成戰略的行動。4、戰略評價:是了解戰略管理階段的信息的主要方法5、企業愿景：指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求。6、任務陳述：區別一個企業與其他類似企業的持久性的目的陳述7、長期目標：企業設定的在未來超過一年的較長時期為完成其基本任務要得到的具體結果。8、企業戰略：廣義：涉及愿景、任務、長期目標和實現長期目標的方法。狹義：僅指實現長期目標和獲取競爭優勢的基本方法。9、年度目標：企業在實現長期目標的過程中必須達到的階段性的里程碑10、政策：是實現年度目標的方法11、外部環境：指存在于企業外部的，與企業生產經營活動相關的，企業不能完全控制的客觀因素。12、外部分析（環境審視）：對存在于企業外部的各種變量進行分析從中確認能使企業在未來發展過程中受益的機會和企業應當回避的威脅。13、外部機會：在經濟、社會、文化、人口、環境、政治、法律、政府、技術和競爭等方面可以使公司在未來受益的發展趨勢和事件14、外部威脅：在經濟、社會、文化、人口、環境、政治、法律、政府、技術和競爭等方法可以使公司在未來受害的發展趨勢和事件15、競爭優勢：競爭優勢是一個企業在某些方面比其他的企業更能帶來利潤或效益的優勢16、產業組織理論：它是企業外部分析中，分析產業組織結構的理論基礎，就實現競爭優勢而言，外部因素比企業內部因素更加重要。產業組織理論認為，企業選擇進入的產業比企業管理者在市場營銷、財務等方面做出的內部經營決策對企業績效的影響更大；該理論還認為，企業績效更多的是基于產業性質，如經濟規模、市場進入壁壘，競爭程度等，而不是企業內部的資源、能力等。17、競爭五力模型：由邁克爾波特提出，是行業競爭趨勢的分析工具，認為企業在市場上的競爭強度主要取決于消費者的議價能力、供應商的議價能力、潛在替代產品開發、潛在競爭者的進入、企業間的競爭等五種力量18、價值鏈分析：對創造價值的活動及與績效相關的活動進行分析、稽核。判斷企業在產業價值鏈中的地位。19、資源基礎理論：它是企業內部分析的理論基礎，資源基礎理論認為，就獲取和維持競爭優勢而言，企業的內部資源比外部因素更加重要。認為企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。基本思想是把企業看成是資源的集合體將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，并以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。20、內部優勢：企業內部某些可控因素超過同類的有利形勢。21、內部劣勢：企業內部某些可控因素處于低于同類的不利形勢。22、縱向一體化化戰略：將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。包括后向一體化戰略和前向一體化戰略23、前向一體化戰略：獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制的戰略24、后向一體化戰略：獲取供方公司的所有權或對其加強控制的戰略25、成本領先戰略:以較低的單位成本價格為價格敏感型客戶提供標準化的產品或服務。26、差異化戰略:為價格不敏感的客戶提供某產業的獨特的產品或服務27、專一經營戰略：指針對某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場提供獨特的產品或服務的戰略28、相關多元化戰略：企業經營不只局限于一種產品或一個產業，而實行跨產品、跨行業的經營擴張。包括集中化多元化經營、橫向多元化經營、混合型多元經營29、混合多元化戰略：增加新的與原業務不相關的產品或服務30、加強型戰略：市場滲透、市場開發、產品開發統稱加強型戰略，指企業為加強自身的市場占有額而采取的戰略31、并購：一般是指兼并和收購。兼并指兩家或者更多的獨立企業，公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家大公司購買一家小公司32、平衡計分卡：就是將傳統的財務評價與非財務方面的經營評價結合起來，從與企業經營成功關鍵因素相關聯的方面建立績效評價指標的一種綜合管理控制系統和方法。33、SWOT矩陣：它是指企業外部環境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰略組合的一種分析工具。是對企業內外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

34、BCG矩陣：就是為促進多部門經營企業的戰略制定而專門設計的決策方法。是將組織的每一個戰略事業單位標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰略事業單位能提供高額的潛在利益，以及哪個戰略事業單位是組織資源的漏斗，區分出4種業務組合：問題型業務（指高增長，低市場份額），明星型業務（指高增長，高市場份額），現金牛業務（指低增長，高市場份額），瘦狗型業務（指低增長，低市場份額）。問答題：僅供參考1、怎樣認識戰略管理的本質特質：（1）戰略管理是以戰略為其管理對象；（2）戰略管理的本質是尋求環境、資源、目標和戰略相互之間的動態平衡；（3）戰略管理的核心是廣義戰略的謀劃、決策；（4）戰略管理活動表現為由戰略的制定、實施和評價環節構成的連續過程；（5）戰略管理同時是一個動態的循環管理過程。2、戰略管理應當承擔和完成哪些基本任務：（1）制定企業發展戰略－確定企業的業務發展方向和長期目標；（2）制定競爭戰略－回答企業在其所確定的業務領域怎樣比競爭對手做得更好；（3）根據企業戰略合理配置資源－規劃企業如何優化資源和能力的配置、最大限度發揮其效用確保戰略目標實現；（4）有效整合和協調各部門行動－確保戰略的成功實施和企業總體任務、目標的實現；（5）將企業總體戰略和競爭戰略付諸實施－推動企業戰略任務、目標的完成。3、戰略管理與企業其他職能管理比較有哪些重要特點？（1）戰略管理涉及的范圍和內容具有全局性、綜合性和系統性；（2）影響戰略管理決策的因素具有更大的不確定性和復雜性；（3）戰略管理的影響時效具有長遠性；（4）戰略管理依托于整個企業資源的合理、有效配置；（5）戰略管理的主體是企業的高層管理人員。4、戰略管理對于企業經營和發展可以發揮哪些重要作用？指導意義：它是產業組織理論的分析工具，通過對五力的分析，明確該企業所在行業的競爭形勢，能夠明確該行業的產業的吸引力和競爭強度，以便該企業做出正確的戰略決策21、怎樣運用競爭五力模型進行某一具體行業的競爭態勢和行業吸引力分析？1)確定影響五種競爭力強度的因素2)分析各相關因素對競爭強度的影響3)綜合分析整個產業或行業的基本競爭態勢22、你怎樣認識資源基礎理論“對于企業獲取和維持競爭優勢而言，內部資源比外部因素更為重要”的觀點？組織績效主要取決于三類內部資源：物質資源、人力資源、組織資源，正是各種資源決定企業如何利用機會、消除威脅。要獲取持久競爭優勢，首先要考慮企業內部資源的構成、類型數量和特性。企業在資源方面的差異是企業獲利能力不同的重要原因，也是擁有優勢資源的企業能夠獲利的原因。作為競爭優勢源泉的資源應當具備以下三個條件：稀缺；難以復制；難以替代。企業要持續獲得競爭優勢，就要保持資源的不可復制性，過分強調企業內部而對企業外部重視不夠,因而由此產生的企業戰略不能適應市場環境的變化，對企業不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊,操作起來非常困難,而且這種戰略資源也極容易被其它企業所模仿。23、建立EFE矩陣和CPM矩陣的步驟和要求是什么？這些矩陣可以解決什么問題？建立EFE矩陣的步驟：1列出外部分析過程中確認的外部因素（先機會，再威脅）2賦予每個因素權重（由0.0到1.0，權重總和必須等于1）3對各關鍵因素的有效反應程度進行評分（1代表反應很差，2代表平均水平，3代表超過平均水平，4代表很好）4用每個因素的權重乘以評分，得到加權分數5將分數相加，得到總加權分數（最高為4，最低為1，平均為2.5）6根據分數評價企業戰略有效性建立EFE矩陣的要求：每一步驟括號里面的內容可以解決什么問題：可以評價企業現行戰略對環境的適應程度和有效性。建立CPM矩陣的步驟：建立CPM矩陣的基本步驟與EFE矩陣基本相同；各因素的權重和總加權分數的涵義相同。建立CPM矩陣的要求：CPM中的因素包括內部和外部兩方面的內容，評分表示優弱點，4為強，3為次強，2為弱，1為次弱，關鍵因素更籠統可以解決什么問題：可以確認企業的競爭對手優劣勢，及相對于本企業的戰略地位。24、企業外部戰略分析中運用的EFE矩陣和CPM矩陣的區別是什么？（1）兩者分析的對象和作用不同；（2）矩陣中所確定的關鍵因素的內容不同；（3）矩陣中關鍵因素評分的意義不同；（4）矩陣的內容結構不同。25、企業內部優勢和弱點評價可以采用哪些具體標準？行業標準；歷史業績；競爭的標準；定基標準（以同行業最高水平為標準）26、建立IFE矩陣的步驟和要求是什么？運用這種矩陣可以解決什么問題？建立IFE矩陣的步驟：1列出內部分析過程中確定的關鍵因素（先優勢，后弱點）2賦予每個因素權重（由0.0到1.0，影響越大，數值越高，權重之和等于1.0）3為給因素評分（1為重要弱點，2為次要弱點，3為次要優勢，4為重要優勢，優勢評分必須為4或3，劣勢為2或1）4用權重乘以評分，得到加權分數5加權分數相加，得到總加權分數（范圍為1.0到4.0，平均分為2.5）6評價內部因素總體狀態建立IFE矩陣的要求：每一步驟括號里面的內容可以解決什么問題：可以把自己所面臨的優勢與劣勢匯總，來刻劃出企業的全部引力。27、制定長期目標時應當如何認識和處理戰略目標與財務目標的關系？為什么？財務目標對于企業非常重要，但是有時候，在財務和戰略目標之間需要加以利弊權衡，例如，企業在設法使短期財務目標最優化的同時，往往會有損于企業的長遠戰略目標的實現，當企業通過提高產品價格在短期內改善財務狀況時，會使企業的長遠市場占有率收到損害，所以，只有正確處理兩者之間的關系，才能更好地確保戰略的有效實施。如果不正確處理好長期目標和財務目標之間的關系，會產生一些戰略問題，包括商業風險性，商業道德問題，環保需求以及社會責任問題，因此，企業不能只重視短期的財務目標而忽視了長期目標，企業要有長遠的眼光，不能為了短期利益而違背了企業的長期利益。在制定短期財務目標的同時，一定要兼顧企業的長期目標。28、企業擴張型戰略可以細分為哪些具體戰略？前向一體化戰略、后向一體化戰略、橫向一體化戰略29、多元化戰略的主要優點和缺點各是什么？它包括哪些具體戰略？包括集中化多元經營、橫向多元經營、混合式多遠經營優點：分散企業經營的風險、可以提高企業經濟效益、能實現協同效應缺點：增大了企業管理的難度、資金配置過于分散30、縱向一體化包括哪些具體戰略？它們主要特點和實施條件各是什么？包括前向一體化戰略和后向一體化戰略前向一體化戰略實施條件：

①企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要；

②企業所在產業的增長潛力較大；

③企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等；

④銷售環節的利潤率較高。后向一體化戰略實施條件：企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求②供應商數量較少而需求方競爭者眾多；

③企業所在產業的增長潛力較大，企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等，供應環節的利潤率較高特點：加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤。31、企業加強型戰略包括哪些具體戰略？市場滲透、市場開發、產品開發32、企業防御型戰略包括哪些具體戰略？收縮、剝離、清算33、波特提出了三種一般性（競爭）戰略，認為在戰略管理實踐中如何選擇和適用更有效？成本領先戰略的適用條件：（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；（3）實現產品差異化的途徑很少；（4）多數顧客使用產品的方式相同；（5）消費者的轉換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。差異化戰略的適用條件：（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。專一化戰略的適用條件：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；（3）企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；（4）行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。34、藍海戰略的基石是什么？常用的戰略分析工具有哪些？基石是價值創新，分析工具有四步動作圖、戰略布局圖、價值創新圖35、SWOT矩陣和BCG矩陣有何類似之處和不同之處？類似：都處于戰略匹配階段，是企業選擇制定何種戰略的依據和方法不同：SWOT著重于企業制定何種戰略，BCG著重于分析企業處于何種階段SWOT著重于企業的某一時間段，BCG著重于企業的某一時間點36、建立SWOT矩陣和BCG矩陣的步驟和要求是什么？這些矩陣可以解決什么問題？建立SWOT的步驟見P197，要求采用制定具體的措施而不是籠統的措施，各項戰略的后面加以“S1，O2”的標注，是建立各備選戰略的依據建立BCG的步驟見P203，X軸代表相對市場份額地位，中位值一般設為0.50，Y軸代表產業增長率，百分比范圍為正負百分之二十，中位值為0.0運用這些矩陣可以解決企業在戰略匹配階段根據自己自身的優劣勢選擇何種戰略37、怎樣建立和運用運用QSPM矩陣？建立QSPM矩陣的步驟：1列出企業的關鍵外部機會、威脅和內部優勢、弱點2給每個外部和內部關鍵因素賦予權重3從匹配階段的結果中確定進入QSPM矩陣評價的備選戰略4確定進入QSPM矩陣評價的各備選戰略的吸引力分數5計算各備選戰略的吸引力總分6計算各備選戰略的吸引力總分和7比較各戰略的吸引力總分和，選定總分和最高的特定戰略具體的計算方法在P213至P215怎樣運用:企業戰略制定者應該有良好的直覺性判斷和經驗性假設來從SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰略矩陣中得出備選戰略，因為并不是所有匹配技術得出的匹配戰略都要在QSPM中予以評價；QSPM矩陣中包含的備選戰略的數量和戰略組合的數量均不限，，但是只有同一組內的各種戰略才可被進行相互比較式評價，因此，企業戰略制定者要注意這一點，不能把所得出的備選戰略混為一談；在QSPM的基本格式上要嚴格要求，基本的要素：關鍵因素、備選戰略、權重、吸引力分數、吸引力總分、吸引力總分和，必須要反映出來，嚴格按照QSPM矩陣步驟進行。企業戰略制定者在運用QSPM矩陣時要克服該矩陣所帶來的局限性，正確處理好該矩陣所帶來的企業內部客觀性的分歧，提高信息匹配信息的質量，提供結果的科學性。38、戰略實施中的管理包括哪些具體的活動？1.制定年度目標、政策

2.重新配置資源和調整業務運作

3.調整和變革現行組織結構4.從戰略角度加強人力資源管理

5.營造支持戰略變革的良好環境：構建利益共同體。6.培育支持企業戰略的文化39、你認為年度目標和政策之間是一種什么關系？政策是實現年度目標的方法40、為什么戰略實施的成功取決于對管理者和雇員以有效的激勵？