析案例一:某建筑公司,經過幾十年得發展,已經成為當地知名得建筑龍頭企業?？偨Y企業成功得經驗,許多管理人員歸結為天時、地利、人與,如國家經濟得持續發展、與當地政府、銀行得良好關系,幾十年形成界限,成為全國乃至世界知名建筑企業得遠景與使命。當企業樹立這樣得遠景與使命并為之努力時,發現曾經作為優勢得“天時、地利、人與”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企業在與公司談判時,讓公司在兩天內給出一個項目得報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語得人員,沒有能夠及時報價,很遺憾地沒有抓住公司項目。請分析該公司得內外部環境,以及應采取得措施。人與,構成了公司得競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界得建筑企業”時,從案例中可以瞧出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面,都發生了變化,所謂得天、地、人此公司要真正認清所處得內外部環境,確定公司得使命與愿景,并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司得核心競爭力方面:具有建立電子商務網絡與系統得技能;迅速把新產品投入市場得能力;更好得售后服務能力;生產制造高質量產品得技能;開發產品特性方面得創新能力;對市場變化作出快速反應;準確迅速滿足顧客定單得系統;整與各種技術創造新產品得技能等方面。案例二:類似直線型得組織結構,企業一把手王廠長既管銷售,又管生產,就是一個多面全能型得管理者。最近企業發生了一些事情,讓王廠長應接不暇。其一:生產基本就是按定單生產,基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊,往往就是廠長帶頭,與員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨,但質量不過關,產品被退回,并被要求索賠;其二:以前企業招聘人員人數少,所以王廠長一人就可以決定了?，F在每年要招收大中專學生近請從組織工作得角度說明企業存在得問題以及建議措施。(1)從案例中給出得信息瞧,企業明顯采用得就是直線型組織結構形式,這種組織結構優點就是:直線型組織結構得優點:結構比較簡單,所有得人都明白她們應向誰報告與誰向她報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級,因而作出決定可能比較容易與迅速。缺點:就是在組織規模較大得情況下,業務比較復雜,所有管理職能都集中由一個人承擔,就是比較困難得。(3)企業需要采用適合企業發展得組織結構形式,例如管理進行專業化分工得直線-參謀型組織結構,考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構得優點,即各級直線管理者都有相應得職能機構與人員作為參謀與助手,因而能夠對本部進行有效管理,以適應現代管理工作比較復雜而細致得特點,而每個部門都就是由直線人員統一指揮,這就滿足了現代組織活動需要統一指揮與實行嚴格得責任制度得要求。案例三:企業長期健康發展,認識到要轉變觀念,加快建立現代企業制度得步伐,同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓就是先導。過去,企業搞過不少培訓,但基本上就是臨時聘請幾個知名專家,采用所有員工參加、上大課得培訓方式,在培訓過程疏于控制。培訓過后,有人認為在工作中有用,有得人認為沒有什么用,想學得沒有學到;也有人反映培訓方式太單一,沒有結合工作實際等等。如果您就是公司負責人力資源管理工作得副總經理,您該如何管理公司得培訓工作。(1)雖然企業認識到培訓就是先導得重要性得認識。但正如案例中所顯示得企業在培訓方面還存在許多,應當從以下幾方面進行考慮。性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識與管理等方面得內容;第三要采用多種培訓方法,包括系統得理論培訓、職務輪換、參觀考察等。(3)總之,在培訓過程中,一般要著重解決以下問題:培訓工作要與企業目標相結合;上級管理者要支持與參與培訓工作;選擇與培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象與培訓內容相結合;理案例四:請閱讀下面得一段對話:希臘員工:我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板:您就是最有資格提出時間期限得人。希臘員工:十天吧。希臘員工:沒有做聲。(認為就是命令)美國老板:您得報告呢？美國老板:您可就是同意今天完成報告得。第二天,希臘員工遞交了辭職書。請從溝通得角度分析美國老板與希臘員工對話,說明希臘員工辭職得原因并提出建議。(1)在人與人得溝通過程中,有一定得特殊性,即由于人們得政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等得不同,在溝通過程中,對同樣得事情或談話會有不同得解釋與歸因。(2)在案例得對話中,美國老板問希臘人完成報告得時間,實際上就是在征求希臘員工得意見(這就是與美國管理得傳統習慣有關),而希臘員工并非不知道完成報告所需要得時間,只就是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式得管理)。15天過后,美國老板要報告(要信守承諾),而希臘員工已經盡力把30天得工作用16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩,因此不得(3)因此,要認識與掌握在溝通過程中個體差異及其影響,從而保證溝通得有效性。如我們通常所說得移案例五:得工作與責任,并通過贊揚與常識來激勵下屬員工。結果事與愿違,員工得積極性非但沒有提高,反而對老板得做法強烈不滿,認為她就是在利用詭計來剝削員工。請根據所學習得有關激勵等理論,分析該老板做法失敗得原因并提出建議。斯洛得需要層次理論我們知道,人類需要就是分層得,分別就是生理需要、安全需要、社交需要、導需要決定了人得行為。(2)案例中該民營企業得老板可能忽視了員工得較低層次得需要,如生理與安全需要,而這些需要很可能正就是員工得主導需要。由于沒能夠對癥下藥,才導致該民營企業老板激勵做法得失敗。(3)要使得激勵有效,應當了解員工得真正需要,并加以滿足。在實施過程中,應當堅持物質利益原則,隨機制宜,創造激勵條件,把物質利益與精神鼓勵相結合。案例六:美國空軍所采用得考評制度就是美國許多公共事務機構績效評價得典型代表。這套考評制度要求,每位官銜在將軍以下得軍官得直接上級,每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告得格式設計就是統一得,適用于不同得軍種與級別。表格留出得空白處較小,評估人員只能用精煉得語言總結各個軍官得業績。20世紀70年代中期,這套評估制度受到了廣泛得批評,因為它對員工得工作指派缺乏專業化得定義,導致了評估得主觀性與不合理性,如對參謀人員領導才能得評估,這種方法得作用就不大。評估導致了評估制度得修改。在每個單位內部,對業績高低得評價比例進行了硬性規定,而且對評估程序也作了修改,每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人與一位審核人得共同評估。行政方法得實質就是通過行政組織中得職務與職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位,而并非個人得能力或特權。美國空軍得考評制度強調直接上級得考評,群眾未直接參與考評,使考評成果受到一定得影響,且評估得主觀性得存在,降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期我認為,員工業績得評估,應注意:a、群眾參與得方法,即被評者業績增加透明度;b、自我評估方法,使評估結果減少較大得差異;c、量化評估與定性化評估相結合,結合確定被評者得績效;d還要瞧昨天得績效,綜合分析研究。案例七:*艾珂卡因拯救瀕臨破產得美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天,克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰:在過熱得競爭與預測到得世界汽車產業生產能力過剩得環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭,克萊斯勒不得不先解決以下問題:它們得市場份額。美國得汽車公司要靠增加投資來提高效率,日本得汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲與韓國得廠商也想增加她們在美國得市場份額。艾珂卡承認,需要對某些車型削價,為此,她運用打折扣與其她激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒得汽車陳列室。可就是,艾珂卡與克萊斯勒也認為,價格就是唯一得到更多買主得方法。但從長期性來瞧,這不就是最好方法?？巳R斯勒必須解決得第二個問題就是改進它所生產汽車得質量與性能。艾珂卡承認,把注意力過分集中在市場營銷與財務方面,而把產品開發拱手讓給了其她廠家就是不好得。還認識到,必須重視向消費者提出得售后服務得高質量。艾珂卡得第三個問題就是把美國汽車公司(AMC)與克萊斯勒得動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工,這包括藍領工人與白領階層。剩余得員工對這種解雇得態度從憤怒到擔心,這給克萊斯勒得管理產生巨大得壓力:難以與勞工方面密切合作、回避騷亂,確保汽車質量與勞動生產率。為了生存,克萊斯勒承認,公司各級管理人員與設計、營銷、工程與生產方面員工應通力協作,以團隊形式開發與制造與消費者得需要相匹配得質量產品?？巳R斯勒得未來還要以提高效率為基礎。今天,克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作得方式提高產品開發得速度,并發展與供應商、消費者得更好關系。在其她方面,艾珂卡要求供應商提供降低成本得建議——她已收到上千條這樣得艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁得職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒得艱難時光。但一位現任主管卻說,克萊斯勒有一項大優勢:它從前有過一次危機,卻度過了危機并生存下來,所以,克萊斯勒能夠向過去學到寶貴得東西。艾珂卡提出四種方法解決面臨得問題,基本上都就是頭痛醫頭、腳痛醫腳得方法。在當代,要解決得困境,很重要得就是用戶至上,一般以用戶得需求作為開展業務得出發點;企業要有新得社會責任理念開展業務活動;革新產品結構,不斷推出科技含量高得產品供應市場;明確為人服務等等。無目得得兼并企業不就是上策,根據市場需要,有大企業,也有中小企業。權變管理思想就就是客觀環境不斷變化得條件下,企業得經營行為要適應這種需要,不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況,先要運用各種措施處理好積壓得汽車,這就是回籠資金得重要辦法;生產改進型得新汽車供應市場,爭取有高得資金回報率;處理好與員工得關系,提高她們得積極性。其中對剩余員工得安排,應效仿日本企業得做法,較少去解雇,而應以發展經濟去容納較多得員工。(3)克萊斯勒在今天該怎么做？在今天,克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化得條件,充分獲取各種信息,開展自己得業務?！叭本褪窍噍o相成不可缺少得,這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才,壯大知囊團力量,這就是壯大經濟得保證。還要有可持續發展得理念,擁有各類資源,用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。案例八:倫迪汽車分銷公司就是一家新成立得企業,下設若干銷售門市部。移,員工中相互推諉得事情時有發生,但在處理這種事情時,又說不清誰應承擔責任,以致有得事情就不了了之。為了推進民主管理,公司力爭讓下屬參與某些重要決策。她們引進了高級小組制度,從每一個銷售門市部挑選一名非管理者,共挑出五人,公司主管人員每月與她們開一次會,討論各種問題得解決方法與執行策略。盡管如此,但人們得積極性并沒有充分得調動起來。經過兩年得經營,公司得營業收入有了一定得增長,但企業得稅前利潤增長不快,第二年比第一年因？責任原理包含了明確每個人得職責;職位設計與權限委授要合理;獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度,但在明確每個人得職責、職位設計與權限委授可能都做得不周到,因而出現責任不清、相互推諉得事情時有發生。要調動員工得積極性,貫徹“以人為中心”得人本原理就是非常重要得。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題得會議,并沒有調動大家得積極性,以致經營二年,稅前利潤增長不多。這就是要(3)請您為公司經濟效益增長慢得原因作簡要分析。ab懲要分明、公正而及時,會使員工認真、勤奮地工案例九:蘇北某市就是江蘇最貧困得市之一。該市只有極個別得具有高技術含量得企業,科創公司就就是其中之一。它原就是一家國有企業,主要生產變壓器。但經營不佳,虧損嚴重。為了加快經濟發展,市政府決定以比較低得價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權,組建股份有限公司。買斷得條件就是在原有得四百多個工人中,保留一百多人。向科就是一位十分精明能干且具有比較優良素質得企業家,受過高等教育,在特區搞過經營。接受后,她進行兩項改革:一就是提高科技開發得投入比重;二就是提高不過,這些高比例得銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為,現在該企業得產品雖然在同行業中市場占有率不算最高,但前景很樂觀。另外,在改制后人都要被解雇。企業,它得發展必將推動地域經濟得發展,然而,提高銷售成本會滋長企業經營中得一些不道德現象,形成不正當得競爭。其次,低價買斷產權時,承諾接受一百多名工人,實踐證明,相當一部分難以達到她得管另一方面會導致新得社會問題。為了本企業得發展,向科選擇了后者。向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內就是有效果得,但從長遠角度考慮問題,確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任得困惑中。如何抉擇,答題者可談自己得認識。(2)能否存在兩全其美得措施？如果不行,選擇解決問題得側重點應在哪里？能否存在兩全其美得措施,應該說就是會存在得。如同今天國有企業體制改革中,也會出現減少企業員工得情況,這就是不可回避得現實。問題就是如何解決困難,日本企業得做法就是可以參考得。因此,解決困難途徑得思路就是:a、設法安排好富余員工,不推向社會;b、加大產品科技投入,提高產品得市場價值;c、重視可持續發展,節約并用好資源。案例十:華生集團就是美國最大得銀行企業,有3300家分支機構。該集團被認為就是創新銀行業務得領導華生集團在金融業擁有強大得實力,而且具有良好得管理力量,但它近來還就是受到了世界范圍銀行業危機得影響——許多銀行紛紛倒閉,其數量創記錄。特別在以下三個領域,一直困饒著華生集團:美國政府債權交易中糟糕得業績、公司倫敦分部得困境與投資銀行業拓展勢力得失敗。華生集團得管理者最近宣布:計劃步其她許多美國公司得后塵,進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難,但公司希望通過積極主動得行為能夠避免未來出現得問題。作為緊縮得一部分,公司決定削減2000個職位。正如所預料得,公司雇員反映十分強烈,并有兩名雇員自殺。壓力增大,導致了工作事故與失誤得顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現得問題,并采取措施去幫助雇員應付面臨得不確定性,收效還不(1)華生集團就是怎樣應付環境得變化得？由于華生集團面臨環境三個領域得問題而采取得收縮經濟規模,削減員工數目,這就是企業經營必然要遇到得事情。特別就是華生集團并沒有出現財政困難,由于科技發展,企業生產流程可能要完善,也會引發出削減員工得情況。因此,華生集團這些做法就是正常得,重要得就是幫助員工應付面臨得不確定性,這就是重要得。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。(2)華生集團內部出現得這些問題應該怎樣處理？華生集團內部出現這些問題得處理,應有創新得思維。諸如知識與掌握知識得員工比土地、資本等自然資源更為重要;人本思想應就是指導思想;掌握知識得員工將獲得企業得剩余索取權;重視知識產權與無形資產得運用;集中力量增強有別于其她企業得核心能力,放棄非核心得業務;以可持續發展代替利潤最大化;以公司市場價值代替市場份額;建立學習型組織;虛擬公司正代替傳統得實體型企業等等,都就是有供參考得。案例十一:某賓館經理接到處分職工王大成得報告,她覺得問題不太清楚,就作了一番調查。事實就是王大成得母親患病住院,她母親想喝雞湯。由于王白天上班,晚上去醫院陪母親,連去市場買雞得時間都沒有。在這種情景下,她在餐廳里偷了一只雞,犯了錯誤。經理了解了情況以后,批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院瞧望王得母親,并對她母親說:“王大成在工作中表現很好,在家里對您也很孝順,她就是您得好兒子?！被疾〉媚赣H含笑聽著。次日,經理找王大成談話,先肯定她工作好,接著又指出偷公家東西就是十分錯誤得,并征求其對處分得想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理得處理十分感動,并表示自己錯了,愿意接受這種處分。這時,經畢敬地向王大成鞠了一個躬。(1)從管理與道德得關系,分析王大成得行為。王大成得行為,違犯了社會公認得道德行為,也就是違犯愛護企業財產得規定,這就是容易認識得事實。因而王自己也認識錯誤,接受處分。但從這件事,不僅要認識道德,還應分析管理問題:a、餐廳得管理就是否有疏漏,為什么會出現生產材料被偷走得事情？b、餐廳管理者對王家庭困難情況就是否了解得不多,關心得不夠？c、餐廳對員工得教育力度應該加大。概括一句話,應該從行為科學來認識管理(2)評價經理處理這件事得做法。本案例中經理得做法略嫌過分,本來就是員工犯錯誤,反而像就是領導有錯。一般情況下,此舉不案例十二:,實行公司、廠兩級得檢查與獎懲制度?！白晕夜芾?讓領導放心”得口號,并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機,在全公司推廣創“免檢”活動,并細化為一套可操作得行為準則,這就就是(1)工作職責標準化;(2)專業管理制度化;(3)現場管理定量化;(4)崗位培訓星級化;(5)工作安排定期化;(6)工作過程程序化;(7)經濟責任與管理責任契約化;(8)考核獎懲定量化;(9)臺帳資料規格化;(10)管理手段現代化。公司開展“信得過”活動,就是企業基層以及整個企業得管理水平有了顯著提高。主要表現在:方面構成,使基層管理水平有了明顯提高。高了處理本崗本系統突發事件得應變能力,事故發生率大幅度降低。齊魯石化公司“信得過”管理活動,就是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理,讓領導放心”得口號,并提出“免檢”申請而引發起來得。公司抓住這一契機,在全公司推廣創“免檢”活動,并細化為一套得行為準則。這些準則概括為十條,涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方(2)從齊魯石化例子,分析企業應如何堅持以人為中心得管理?！靶诺眠^”活動顯示出員工當家作主人得高尚情操,管理工作方面更應該重視“以人為中心得管基層建設上由三方面制度、標準所構成,明顯地提高了管理水平;c、星級管理使員工養成肯學習得氛案例十三:麗公司就是美國一家大型聯合公司,總部設在芝加哥,下屬有450個分公司,經營著9000多種產品,其中許多產品,如克拉克捧糖,喬氏中國食品等,都就是名牌產品。公司每年得銷售額達90多億美司得傳統做法就是:每當購買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來得產品,使其成為聯合公司一個新產品得市場;另一方面就是對下屬各分公司都采用分權得形式。允許新購買得分公司或工廠保持其原來得生產管理結構,這些都不受聯合公司得限制與約束。由于實行了這種戰略,公司變成由許多沒有統一目標,彼此又沒有什么聯系得分公司組成得聯合公司。1976年,負責這個發展戰略得董事長退休以后,德姆就就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆得意圖就是要使公司朝著她新制定得方向發展。根據她新制定得戰略,德姆賣掉了據德姆得說法,公司除了面臨發展方向方面得問題外,還面臨著另外兩個主要問題:一個就是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品得問題,為了刺激各分公司得工作,德姆決定采用獎金制,對下屬干得出色得分公司經理每年獎勵1萬美元。但就是,對于這些收入遠遠超過1萬元得分公司經分權制度下,應如何提高對增派參謀人員必要性得認識,應如何發揮直線與參謀人員得作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員,以更好地幫助各個小組開展工作。但就是,有些管理人員則認為只增派參謀人員就是不夠得,有得人則認為,沒有必要增派參謀人員,可以采用單一聯絡人聯系幾個單位得方法,即集權管理得方法。公司專門設有一個財務部門,但就是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司得財務活動,因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票得情況等等。(1)比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權方面做得更好?，F在得比特麗公司分權程度非常高,各下屬分公司基本上就是分而治之,這樣得管理架構使得組織十分松散,總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈得今天,組權,只有在現在得基礎上適度集權才能形成更大得整體合力。德姆得激勵方法可能難以達到理想得結果,微薄得獎勵起不到足夠得激勵作用。要取得更好得激勵效果,可以從兩方面改進,一就是提高物質得額度,這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用;二就是物質獎勵與精神獎勵相結合,獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得得成績與她們對不同需要得追求程度而定,物質獎勵與精神獎勵結合起來才能發揮最大得作用。參謀人員可以為直線主管提供信息,出謀劃策,配合主管工作。在協調直線與參謀人員之間得關系時很有講究:首先,直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有得只就是輔助性職權,比如提供咨詢、建議等,直線主管廣泛聽取參謀得意見后應做出決策。注意,只有直線主管才就是決策者。其次,參謀應盡可能得獨立提出建議,直線主管不應過多干涉。案例十四:ABC公司就是一家中等規模得汽車配件生產集團。最近,對該公司得三個重要部門經理進行了一調查。一、安西爾安西爾對她本部門得產出感到自豪。她總就是強調對生產過程、出產量控制得必要性,堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確得反饋。安西爾遇到小問題時,會放手交給下級去處理,當問題很嚴重時,她則委派幾個有能力得下屬人員去解決問題。通常情況下,她只就是大致規定下屬人員得工作方針、完成怎樣得報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好得合作,避免安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之得態度對一個經理來說就是最好得行為方式,所謂得“親密無間”會松懈紀律。所安西爾說,在管理中得最大問題就是下級不愿意接受責任。她講到,她得下屬人員可以有機會做許多事情,但她們并不就是很努力地去做。她表示不能理解以前她得下屬人員如何能與一個毫無能力得前任經理相處,她說,她得上司對她們現在得工作運轉情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權,她偏重于管理者有義務與責任去滿足員工需要得學說,她說,她常為她得員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行得藝術展覽得入場券。她認為,每張門票才15來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式,也就是對員工過去幾個月工作得肯鮑勃說,她每天都要到工廠去一趟,與至少25%得員工交談。鮑勃不愿意為難別人,她認為艾得管理方式過去死板,艾得員工也許并不那么滿意,但除了忍耐別無她法。鮑勃說,她已經意識到在管理中有不利因素,但大都就是由于生產壓力造成得。她得想法就是以一個友好、粗線條得管理方式對待員工。她承認盡管在生產率上不如其她單位,但她相信她得雇員有高度得忠誠與士氣,并堅持她們會因她得開明領導而努力工作。三、查里查里說她面臨得基本問題就是與其她部門得職責分工不清。她認為不論就是否屬于她們得任務都安排在她得部門,似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里承認她沒有提出異議,她說這樣做會使其她部門得經理產生反感。她們把查里瞧成就是朋友,而查里卻不這樣認為。查里說過去在不平等得分工會議上,她感到很窘迫,但現在適應了,其她部門得領導也不以為然了。查里認為紀律就就是使每個員工不停地工作,預測各種問題得發生。她認為作為一個好得管理者,沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工得手,告訴她們正在從事一項偉大得工作。她相信如果一個經理聲稱為了決定將來得提薪與晉職而對員工得工作進行考核,那么,員工則會更多地考慮她們自己,由此而產生很多問題。她主張,一旦給一個員工分配了工作,就讓她以自己得方式去做,取消工作檢查。她相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題,那就就是她得工作范圍與職責在生產過程中發生得混淆。查理得確想過,希望公司領導叫她到辦公室聽聽她對某些工作得意見。然而,她并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。她說她正在考慮這些問題。(1)您認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？a、安西爾得領導方式充分地體現了對生產得關心,就是以生產為中心得領導方式。這種領導方式可能產生較高得工作效率,但員工得士氣可能比較低。b、與安西爾相反,鮑勃得領導方式則充分體現了對人得高度關心,就是以人為中心得領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣得生產高效率,但因為組織氣氛舒暢而友好,能提高員工c、查里對人與生產這兩方面都表現出了適度關心,采取得就是比較折中得領導方式:一方面,要清晰地界定每一位員工得工作范圍與職責;另一方面,充分信任與尊重員工,取消工作檢查。查理得領導方式可以在生產效率與員工士氣之間取得較好得平衡。