沖突調適

——組織中的沖突目錄

“一只碗不響，兩只碗叮當”“化干戈為玉帛”“和為貴”一、沖突觀二、沖突分析三、沖突的管理一、沖突觀（一）沖突概念沖突現象沖突——行為主體之間，由于目的、手段分歧而導致的行為對立狀態沖突概念其理解：

（1）特殊的關系行為（2）行為主體：個體、群體、組織（3）分歧的表面化，即外化為行為其根源（三大理論假定）：

（1）利益（“奪利”）（2）權力（“爭權”）（3）文化（價值觀）沖突的基本類型

建設性沖突：會給組織帶來創意、活力和發展

破壞性沖突：則是干擾組織目標順利實現的障礙沖突的基本類型

情緒性沖突：由于個人情感、性格方面的原因引起的

實質性沖突：由于工作中的不理解、不協調造成的個人內心的沖突沖突的層次之一個人間的沖突沖突的層次之二群體內部的沖突沖突的層次之三群體間的沖突沖突的層次之四部門間的沖突沖突的層次之五沖突處理的基本模型

沖突功能其功能：

（1）制衡（2）渲泄（“出氣口”）（3）內聚（凝聚力）（4）均勢（5）聯合注：劉易斯·科塞（LewisCoser）

社會沖突的功能（1956）（二）沖突特性不可避免建設性、破壞性適度為宜必須避免 破壞性 程度不作區別 現代觀點傳統觀點依現代觀點：1．客觀性客觀存在組織的本質之一2．二重性依是否有利于達成組織目標，而有建設性、破壞性之分。關心勝負關心目標破壞性沖突建設性沖突 促進溝通對事不對人阻礙溝通針對人（人身攻訐）啟示溝通是管理的必要前提，也是化解沖突的基本手段要變“不商量”、“沒商量”、為“有商量”、“好商量”“大事協商，小事不糾纏”3．程度性沖突水平以適度為宜，過低或過高都會降低組織績效。高失調ⅢⅡ低失調Ⅰ沖突水平高低組織績效高0沖突水平與組織績效二、沖突分析

（一）過程分析過程：“五階段”說：（1）潛伏期（分歧）（2）察覺期（知覺）（3）介入期（態度）（4）顯現期（行為）（5）事后期（后果）隱 顯（“前因后果”）前提條件·溝通·結構·個人因素認識到的沖突感受到的沖突沖突處理意圖

·競爭

·合作

·妥協

·遷就

·回避公開沖突·一方行為·對方反應提高組織績效降低組織績效圖8-5沖突過程（P.253）階段I階段II階段III階段IV階段V潛伏期認知期行為意向行為結果知覺（二）因素分析因素：主＋客（內外因）以權謀私官僚主義等等

環境技術規模

客觀因素

主觀因素

目的和/或手段分歧沖突非正常正常（情理之中）信息“基因”認識“基因”價值觀“基因”本位“基因”

正常主觀因素（四大“基因”）（1）信息“了解情況”（信息缺失）例.瞎子摸象對策：溝通（“互通情況”）（2）認識知識和經驗例.“眾說紛紜”對策：達成共識

——統一認識

——提高認識正常主觀因素（四大“基因”）（3）價值觀“見仁見智”例.“仁者見仁，智者見智”對策：共同價值觀（企業文化）（4）本位位置、角色例.“屁股指揮腦袋”對策：“要本位，不要本位主義”

——承認本位（“不當家不知柴米貴”）

——不唯本位（“設身處地，將心比心”）

案例8－1果真是“管到怕”嗎？

華豐機械廠職工徐益平時工作表現不錯，為人也不錯。由于夫妻長期分居兩地，徐益幾次向廠方提出調動要求，均未被受理。那天，他去找廠人事勞動部負責人何是，對方態度生硬，雙方爭吵起來。爭執中，該職工腳邊的暖水瓶倒地爆裂。何是指責徐益尋釁鬧事，揚言如再鬧就要讓公安局來拉人。徐益一聽火更大了，盛怒中也了不理智的話。于是，真有人打電話報警。這時走來一位廠經營部負責人宋晏。宋晏與徐益相互熟識，見狀對徐益說“你平時好象不是這樣的人”。恰在此時，公安局的人接踵而至。看到徐益轉而平靜下來，一些人認為，這人到底還是怕來硬的，要管還是要管到怕。提示問題該職工之所以平靜下來是因為他怕了嗎？“好的士兵害怕長官的程度應該遠遠超過害怕敵人的程度。”這一古羅軍隊的格言適合于當今時代的企業管理嗎？應當從此事引出什么教訓？如何妥善處理？是讓公安局把人帶走嗎？分析1徐益長期分居兩地何是準／不準調離多次申請均未被受理上門找人爭吵 態度生硬暖水瓶爆裂火更大指責、揚言有人報警 公安來人

宋晏：一句話轉而平靜分析2“你平時好象不是這樣的人”

說多還是說少？少說為妙！

幫這還是幫那？中立：“四兩撥千斤”偏幫：“千斤加四兩”

肯定還是否定？

肯定：平時（人）否定：現時（事）委婉的批評三、沖突的處理

（一）原則調適

1、西方觀點倡導建設性沖突，并控制在適度的水平2、中國觀點

儒家觀點：貴和、持中、內協外爭

—貴和：“和為貴”（以和為貴，和而不同）

—持中：“過猶不及”（堅持中道,不走極端)

“禮之用，和為貴”（有子）

“君子和而不同，小人同而不和”（孔子）“和”：和諧“同”：附和（二）模式托馬斯二維模式：PP.265

彼此之間的得失權衡強制合作（彼失已得）（互補共得）

妥協（各有得失）回避遷就（各無所得）（彼得已失）得已方失彼方得（三）策略

如何有效地化解沖突？

1、回避策略特征：有意回避，沖突在某種控制條件下繼續存在著眼點：使沖突不失去控制方法：（1）不予注意（“不理”）（2）隔離（“分開”）（3）減少互動（“少摩擦”）

2、緩解策略特征：解決次要分歧，設法爭取時間以利于化解沖突著眼點：降低分歧的重要性和尖銳性方法：（1）平滑（“大事化小，小事化了”）（2）妥協（“各打五十大板”：打成平手，互惠交易）3、正視策略特征：針對原因，采取措施，以求徹底地化解沖突著眼點：強調滿足沖突各方共同利益（“你好，我也好”）方法：（1）面對面會議（“問題擺到桌面上”）（2）角色互換（“設身處地，將心比心”）（3）高層次目標法（“大道理管小道理”）

化解沖突的技術問題解決沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論 來確定問題交解決問題折衷沖突雙方各自放棄一些有價值的東西緩和通過強調沖突雙方的共同利益而減弱它們之 間的差異性回避逃避或抑制沖突資源開發如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對 資源進行開發可以產生贏——贏解決辦法目標升級提出一個共同的目標，該目標不經沖突雙 方的協作努力是不可能達到目的化解沖突的技術官方命令管理層運用正式權威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞它的希望改變結構因素通過工作再設計、工作調動、建立合作等方式改變正式的組織結構和沖突 雙方的相作用模式改變人的因素運用行為改變技術（如人際關系訓練），改變造成沖突的態度和行為激發沖突的技術運用溝通利用模棱兩可或具有威脅性的信 息可以提高沖突水平任命吹毛求疵者任命一名批評家，他總是有意與組織中大多數人的觀點不一致重新建構組織調整工作群體，改變規章制度， 提高相互依賴性，以及其他類似 的結構變革以打破現狀引進外人在群體補充一些在背景、價值觀、 態度和管理風格方面均與當前群 體成員不同的個體

釋放情緒

給你自己一些時間，如果可能的話重自我控制，并構思對策

尋求幫助

尋求其他人，與之交談你的情緒性反應的感

受

自我調節

對感受進行理智的反思

主動承擔責任

避免把他人作為替罪羔羊，從而向他人傾

泄你的感受，把它看作是一種改善彼此關

系的機會

控制本人情緒的技巧控制他人情緒的技巧傾聽給對方“機會”尊重設法向對方表示尊重和容忍避免報復這會擴大沖突說出你自己的感受和目的這使情緒表露得以平衡和合理化，從而把沖突處理引回到實際問題上去溝通ABC：