注冊會計師之注會公司戰略與風險管理題庫綜合高能A卷帶答案

單選題（共50題）1、（2021年真題）近年來，越來越多的消費產品生產企業采用互聯網與大數據分析技術及時準確地了解消費者的需求，承接客戶訂單；發布新產品信息；建立高效、完善的物流配送和售后服務平臺，取得良好的經營業績。上述行為涉及消費產品行業（）。A.與市場營銷相關的成功關鍵因素B.與技能相關的成功關鍵因素C.與技術相關的成功關鍵因素D.與分銷相關的成功關鍵因素【答案】C2、在不同的發展階段中，企業應有不同的戰略，企業的組織結構也應做出反應。下列關于組織結構與戰略的關系的說法中錯誤的是（）。A.最先對經濟發展做出反應的是戰略，而不是組織結構B.戰略的前導性是指企業組織結構的變化快于戰略的變化C.企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度D.結構反應滯后時間過長將會影響戰略實施的效果【答案】B3、甲公司是一家玩具生產企業，1998年以來，該公司依靠其成本優勢將產品成功打入了東南亞、歐洲和北美市場。去年，為了進入F國市場，甲公司在該國第二大城市經濟開發區建設成立了一家工廠，并順利將其產品銷往F國各地。甲公司采取的戰略類型是（）。A.市場開發B.產品開發C.市場滲透D.相關多元化【答案】A4、LN運動鞋不僅質量好，款式設計也非常新穎，在消費者心中樹立了高端、新潮的品牌形象，受到了年輕人的追捧和喜愛，使得一些潛在進入者很難獲得新的市場份額。上述資料表明會影響潛在進入者的進入威脅的是（）。A.規模經濟B.進入對方領域C.現有企業的市場優勢D.現有企業對關鍵資源的控制【答案】C5、鑫寶公司的所有者為張某，其對企業負債承擔無限責任，其個人資產與企業資產沒有絕對的界限，當企業出現資不抵債時，張某要用其全部資產來抵償。由此可知鑫寶公司屬于（）。A.業主制企業B.合伙制企業C.有限責任公司D.股份有限公司【答案】A6、甲公司是我國一家餐飲公司，在全國各地都非常知名，擁有很強的優勢地位。甲公司計劃向海外擴張，憑借自身的知名度，在印尼、馬來西亞、美國等華人比較多的地方開設了幾十家餐廳。從戰略選擇角度看，甲公司扮演的角色可稱為（）。A.防御者B.擴張者C.躲閃者D.抗衡者【答案】B7、甲企業在亞洲某新興市場中涉足不久，正在評估企業自身的優勢資源，下列選項中屬于其自身優勢資源的是（）。A.甲企業擁有符合當地消費者偏好的特色產品B.甲企業的銷售網絡尚未成型C.甲企業所在的新興市場的當地政府支持跨國企業進入D.甲企業的研發技術需要從外界引進【答案】A8、某產品為企業所帶來的利潤和現金流的增長基本停滯，由于價格競爭以致毛利率開始下降，企業開始實施生產流程管理以提高生產效率、降低成本，并發掘新的賣點以期從某產品中獲得更多的收入，同時，企業開始著手研究新產品。這些信息說明了該產品所處的生命周期是（）。A.導入期B.成熟期C.成長期D.衰退期【答案】B9、（2020年真題）主營文化社區網站的金蘭公司與經營網絡音樂服務產品的天籟公司簽訂協議，在音樂人扶持、優質音樂作品推廣等方面開展戰略合作，前者為使用后者產品的音樂人提供豐富的表現機會和平臺，后者則向前者推薦其客戶中的優秀音樂人及其原創作品。下列各項中，屬于金蘭公司與天籟公司進行戰略合作的動因的是（）。A.避免經營風險B.實現資源互補C.降低協調成本D.避免或減少競爭【答案】B10、亞太控股公司擁有多家各自獨立經營的子公司，這些子公司可以自主做出戰略決策。該公司的橫向分工結構應為（）。A.矩陣制組織結構B.事業部制組織結構C.H型組織結構D.M型組織結構【答案】C11、下列選項中，屬于非相關多元化戰略的是（）。A.甲公司并購了市場上一家經營狀況不好的同類企業B.乙公司在原有兒童營養液的基礎上推出兒童牛奶C.丙公司通過技術研發在原有市場上推出一款換代型新產品D.丁公司利用原有黃酒業務積累的資金進軍手機制造產業【答案】D12、中國A汽車企業并購美國B汽車企業，主要的動機是有效彌補品牌短板、提升研發能力、獲取全球經銷商網絡、贏得一流管理團隊和技術人才，進而提升企業的國際競爭力。該公司進行對外投資的主要動機是（）。A.尋求市場B.尋求效率C.尋求資源D.尋求現成資產【答案】D13、1997年，第一代掃地機器人誕生于瑞典S家電制造商。許多企業預感到強烈的市場需求，不斷投身到掃地機器人的研發中。經過二十年的發展，掃地機器人的市場呈現爆發式增長。迄今為止，市場上已經推出了第五代掃地機器人。以上材料體現了S公司的研發定位是（）。A.成為向市場推出新技術產品的企業B.成為成功產品的創新模仿者C.成為成功產品的低成本生產者D.成為新產品的研發先驅者【答案】A14、（2017年真題）宏遠海運公司為了加強對損失事件的管理成立了一家附屬機構，這家附屬機構的職責是用母公司提供的資金建立損失儲備金，并為母公司提供保險。宏遠海運公司管理損失事件的方法屬于（）。A.專業自保B.保險C.損失融資D.風險資本【答案】A15、升達公司是一家控股企業，下屬多個分別主營石油化工、物流、機械制造等業務的獨立經營的子公司。升達公司不干預子公司的戰略決策和業務活動，僅根據市場前景和子公司的經營狀況做出對子公司增加或減少投資的決策。升達公司應采取的組織結構類型是（）。A.H型組織結構B.事業部組織結構C.M型組織結構D.戰略業務單位組織結構【答案】A16、甲企業是一家剛創立的軟件開發公司，總部設在北京。甲公司所處的軟件開發行業突出特點是知識更新快，同時也導致經驗豐富、素質高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按矩陣式的結構對各項目進行管理和考核，以確保各項目按期完成。根據以上信息可以判斷，甲公司企業文化的類型是（）。A.權力導向型B.角色導向型C.任務導向型D.人員導向型【答案】C17、（2021年真題）甲公司簽訂合同承諾10月份向客戶出售20噸白糖，并以5600元人民幣/噸的價格購入現貨白糖20噸，同時在期貨交易所以5700元/噸的價格賣出10月份到期的白糖期貨20噸。10月份合同到期時，白糖現貨和當月期貨市場價格均為5500元人民幣/噸，甲公司以該價格向客戶售出白糖20噸，并買入當月期貨20噸。甲公司的上述風險理財策略是（）。A.期貨多頭套期保值B.期貨空頭套期保值C.買方期權套期保值D.賣方期權套期保值【答案】B18、振華公司是一家家電生產銷售企業。該公司自2018年啟動“振華服務包計劃”，為購買“服務包”的消費者提供延長保期內故障包修、維修費包免、難修復包換的“新三包”服務，在制造企業或國家規定的產品保修期之外，通過延長家電產品的保修期，全面提升家電維修保障服務水平。振華公司實施的公司總體戰略類型是（）。A.差異化戰略B.產品開發戰略C.市場營銷戰略D.市場開發戰略【答案】B19、（2020年真題）經營健身房的永強公司率先采用新技術，在其擁有的所有分店統一推出智能健身設備。使用該設備，健身者可以比以往節省50%的時間達到同樣的健身效果，因此該設備受到健身者的好評。但由于購置、使用、維護智能健身設備耗資很大，而需求和使用率有限，永強公司入不敷出，經營陷入困境。從零散產業角度看，下列各項中，屬于永強公司進行戰略選擇未能避免的戰略陷阱是（）。A.尋求支配地位B.對新產品做出過度反應C.不能保持嚴格的戰略約束力D.過分集權化【答案】B20、（2018年真題）平陽公司是國內一家中型煤炭企業，近年來在政府出臺壓縮過剩產能政策，行業競爭異常激烈的情況下，經營每況愈下，市場份額大幅縮減。根據SWOT分析，平陽公司應采取（）。A.扭轉型戰略B.增長型戰略C.防御型戰略D.多種經營戰略【答案】C21、近年來，越來越多的消費者愿意追求未知與隨機性的消費體驗，因此盲盒產業銷量節節攀升，競爭者不斷涌入。但各廠家的產品在質量上有所不同，消費者對此不是很敏感。在產品壽命周期的這個階段，從市場角度看，盲盒產業的成功關鍵因素是（）。A.廣告宣傳，開辟銷售渠道B.建立商標信譽，開拓新銷售渠道C.保護現有市場，滲入別人的市場D.選擇市場區域，改善企業形象【答案】B22、每年11月是S商場的店慶月，每年S商場都會推出大量折扣活動，吸引了大量消費者進行消費。江南餐飲是S商場中的一家中餐飯店，其預計店慶月到飯店就餐的人數會大規模增加，提前從其他店鋪借調了幾名服務人員。江南餐飲平衡產能與需求的方法屬于（）。A.資源訂單式生產B.庫存生產式生產C.資源生產式生產D.訂單生產式生產【答案】D23、（2018年真題）以生物藥品研發為主營業務的康力公司多年來不斷完善科研管理體制建設，為科研人才的創造性活動提供了堅實的基礎和保障，使公司在激烈的市場競爭中獲得了明顯優勢。康力公司的競爭優勢來源于（）。A.具有經濟制約性的資源B.物理上獨特的資源C.具有因果含糊性的資源D.具有路徑依賴性的資源【答案】D24、摩登單車創建了全球首個智能共享單車模式，下列屬于其公司宗旨的是（）。A.用人人可負擔得起的價格提供共享自行車服務B.使人們更便利地完成城市內的短途出行C.幫助減少交通擁堵，幫助減少環境污染D.讓我們生活的城市更美好【答案】A25、下列說法中，不屬于開拓型戰略組織特點的是（）。A.尋求和開發產品與市場機會是組織的戰略核心任務B.組織的結構采取“有機的”機制C.適合于較為穩定的行業D.組織缺乏效率性【答案】C26、甲公司是一家集團企業，主要從事化工、電力、市政、建筑、環保等工程建設、服務及相關業務。該公司擁有23家全資二級子公司，8家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業務。各個子公司獨立經營，并保留其原本的企業名稱，集團公司較少參與其子公司的市場戰略。根據以上信息可以判斷，甲公司采用的組織結構是（）。A.戰略業務單位組織結構B.M型企業組織結構C.H型結構D.事業部制組織結構【答案】C27、順陽制衣有限公司自成立以來，生產和經營規模逐步擴大，服裝的品種不斷增加。為了提高工作效率并實現規模經濟，該公司應采用的組織結構是（）。A.M型組織結構B.事業部制組織結構C.創業型組織結構D.職能制組織結構【答案】D28、（2018年真題）風華公司的主營業務是生產、銷售體育運動器材。從去年起，該公司在保留原有業務的同時尋找新的市場機會，開發出適合個人使用的運動健康體測儀并嘗試性投放市場。該儀器可隨時把使用者在運動中的有關生物指數進行顯示并記錄下來，從而幫助使用者了解自己的健康狀況并選擇適當的運動方式。風華公司適宜采取的組織戰略類型是（）。A.開拓型戰略組織B.防御型戰略組織C.反應型戰略組織D.分析型戰略組織【答案】D29、乙公司管理層談及未來發展時，表示將圍繞傳統熱水器業務，構建起電器配件、智能電器制造產業鏈，從一家熱水器公司過渡到一個涵蓋多種電器的智能制造企業。從公司使命的角度看，其屬于（）。A.公司宗旨B.公司目的C.公司目標D.經營哲學【答案】A30、甲企業看好遠程教育領域，打算于2012年進軍遠程教育行業，在外部環境分析中，甲企業發現行業內的領頭羊乙公司有著良好的信譽和口碑，其品牌優勢是甲企業目前無法比擬的。據此甲企業認為進入這個行業的壁壘很高的原因是（）。A.規模經濟B.現有企業對關鍵資源的控制C.現有企業的市場優勢D.現有企業對專利的控制【答案】C31、（2020年真題）佳美公司是一家全國性家電零售連鎖企業，在國內一、二線城市擁有近百家大型連鎖商城，是國內外眾多家電品牌廠家在中國的最大銷售商。2019年，該公司并購了國內另一家著名的家電零售連鎖企業恒興公司，銷售網絡擴展到全國三分之二以上的城市和部分鄉鎮，市場占有率提高了20%，進一步鞏固了其行業領先地位。佳美公司實施上述并購的動機是（）。A.避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會B.克服企業負外部性，增強對市場的控制力C.避免經營風險D.實現資源互補【答案】B32、依據《企業內部控制應用指引第1號——組織架構》，以下需關注的主要風險是（）。A.內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊B.缺乏明確的發展戰略或發展戰略實施不到位，可能導致企業盲目發展C.人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失D.安全生產措施不到位，責任不落實，可能導致企業發生安全事故【答案】A33、（2018年真題）大型采掘設備制造商長河公司在某發達國家建立了一個生產和銷售基地。面對當地陌生而復雜的法律環境，該公司的法律事務部門較之在國內擁有了更大的權力，它來源于（）。A.對資源的控制與交換的權力B.個人的素質和影響C.利益相關者集中或聯合的程度D.在管理層次中的地位【答案】B34、（2018年真題）天兆公司公司經營造船、港口建設、海運和相關智能設備制造四部分業務，這些業務的市場增長率分別為7.5%、9%、10.5%和18%，相對市場占有率分別為1.2、0.3、1.1和0.6該公司四部分業務中，適合采用智囊團或項目組等管理組織是（）。A.港口建設業務B.造船業務C.相關智能設備制造業務D.海運業務【答案】C35、（2020年真題）云瀾公司是一家面向全球的家具和室內飾品生產商。該公司根據不同國家和地區的消費者是崇尚傳統還是追求時尚來為他們設計、生產具有不同風格和質地的產品。云瀾公司對消費者市場的細分屬于（）。A.地理細分B.人口細分C.心理細分D.行為細分【答案】C36、（2013年真題）以下關于企業核心能力的表述，正確的是（）。A.核心能力是企業各種單個資源整合的結果B.核心能力的本質就是迅速適應環境變化、滿足市場需求的能力C.企業的競爭優勢只來自企業的核心能力D.企業的核心能力主要體現為強大的研發能力【答案】A37、甲公司是國內一家知名的家電生產經營企業，產品涉及冰箱、空調、洗衣機、電腦、熱水器等。其中冰箱的市場占有率最高，占有國內市場的最大份額，冰箱產業市場增長率達12.57%。根據波士頓矩陣原理，假設以10%作為市場增長率高低的分界線，判斷甲公司的冰箱業務屬于（）。A.明星業務B.問題業務C.瘦狗業務D.現金牛業務【答案】A38、藍程公司在實施一個新戰略時，組織的要素發生了重大的變化，又多與企業現有的文化相一致，則該公司在處理戰略與文化關系時應該（）。A.以企業使命為基礎B.加強協同作用C.重新制定戰略D.根據文化進行管理【答案】A39、下列不屬于企業全面風險管理的商業使命的是（）。A.損失最小化管理B.不確定性管理C.收益最大化管理D.績效最優化管理【答案】C40、（2021年真題）經過多年的發展,中浩公司成為一家從事冶金、機械制造、化工、保險、外貿等多種業務的大型企業。從企業發展階段與組織結構的關系看，該公司的組織結構類型應為（）A.從職能結構到事業部結構B.從事業部結構到戰略業務單位結構C.從事業部結構到矩陣結構D.從簡單結構到職能結構【答案】B41、近年來，中國公民旅游熱情高漲，出境游成為一種時尚，中國旅游產業處于高速發展階段。青鳥旅行社自成立以來致力于出境游業務，其市場份額位居行業首位。根據波士頓矩陣的基本原理，下列關于青鳥旅行社的說法正確的是（）。A.青鳥公司應對出境游業務采取智囊團或項目組形式，選拔敢于冒險的人負責B.青鳥出境游業務不需要大量投資，可實行多元化，利用剩余資金發展其他業務C.青鳥應對出境游業務大力投資，支持其繼續發展D.青鳥應以短期利益為目標，投入資源達到短期利益最大化【答案】C42、甲公司是一家上市公司，每年對其經營活動、投資活動、財務活動等作出全面的預算安排，下列不屬于全面預算管理過程中需要關注的風險是（）。A.預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現B.預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式C.預算傳達不及時，可能導致難以執行和控制D.不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營【答案】C43、轎車生產企業華美公司起步初期，國內汽車市場基本被跨國巨頭公司瓜分殆盡。華美公司生存和發展的唯一途徑就是走低價值路線，過去國內汽車市場一直流傳一句話“賣一高檔車賺一中檔車，賣一低檔車只能賺一輛自行車”。華美公司轎車在入市時只是一般低檔車價格的1/2，利潤微薄可想而知，依據基本戰略的“戰略鐘”分析，華美當時的競爭戰略是（）。A.集中成本領先戰略B.失敗戰略C.混合戰略D.成本領先戰略【答案】A44、藍天公司是一家生產空氣分離設備的制造企業。為了更好地滿足顧客對交貨時間及產品質量的要求，該企業與上游多家核心零部件生產商建立了較為深入的合作關系，通過信息共享、交叉持股投資等多種方式來增強與零部件生產商的聯系，從而以較快的交貨速度獲得高質量的零部件。藍天公司實施的發展戰略屬于（）。A.密集型戰略B.橫向一體化戰略C.前向一體化戰略D.后向一體化戰略【答案】D45、白云賓館位于黃山風景區的半山腰，占據有利的地理位置，居住于此的游客可以第二天早起登頂看日出。關于白云賓館這一特色，下列說法錯誤的是（）。A.屬于不可模仿的無形資源B.有助于形成競爭優勢C.該資源具有物理上的獨特性D.是一種稀缺性資源【答案】A46、下列做法不屬于風險轉移的是（）。A.接受供應商的服務保證書B.出口后向中信保投保信用險C.與銀行簽訂應急資本協議D.通過證券化保險風險構造的保險連接型證券【答案】C47、從事房屋裝潢工作多年的劉某在2016年注冊了一家裝修公司，并聘請了兩名設計師。劉某通過某平臺承接訂單后，設計師根據房屋面積、布局以及業主需求設計出裝潢樣式，然后雇用幾名臨時工完成裝修工作，整個流程由劉某發布指令并監督設計師和臨時工的工作。該裝修公司適合采用的組織協調機制是（）。A.工作過程標準化B.工作成果標準化C.相互適應，自行調整D.直接指揮，直接控制【答案】D48、迅捷公司正在委托外部服務公司檢查企業的內部控制是否存在漏洞，根據《企業內部控制應用指引第14號——財務報告》，下列選項中，與迅捷公司財務報告有關的風險是（）。A.不能有效利用財務報告，難以及時發現企業經營管理中存在的問題，可能導致企業財務和經營風險失控B.不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營C.銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業利益受損D.外包范圍和價格確定不合理，承包方選擇不當，可能導致企業遭受損失【答案】A49、（2019年真題）甲公司每年維持經營所需的最低資本為1000萬元，但是有4%的可能性需要1500萬元才能維持經營。該公司為了保證96%的生存概率所需的風險準備金是（）。A.500萬元B.1500萬元C.2500萬元D.1000萬元【答案】A50、甲公司是一家從事畜牧養殖業的公司。由于所處草原靠近西伯利亞地區，發生寒潮、冰雪等極端天氣的概率較高，于是甲公司決定對其加強損失事件管理，通過購買保險降低極端天氣引發的自身損失。下列關于損失事件管理中的保險，說法不正確的是（）。A.保險合同降低了購買保險一方的風險，屬于風險控制策略的運用B.一般可保風險是純粹風險，機會風險不可保C.保險公司通過損失的分散化來降低自己的風險D.保險是風險轉移的傳統手段【答案】A多選題（共20題）1、（該知識點在2018年教材已刪除）根據管理信息系統功能結構的劃分，高層管理子系統所需要的外部信息包括（）。A.顧客喜好B.區域經濟指數C.提供的服務質量D.競爭者的信息【答案】ABCD2、甲公司是一家海洋石油開采企業，為應對突發事件，甲公司為企業海上平臺作業的員工繳納了人身意外險。根據以上信息，下列表述中正確的有（）。A.甲公司的行為屬于風險轉移B.可保的是純粹風險C.機會風險不可保D.甲公司將風險轉移給了保險公司，但保險公司無法降低自己的風險【答案】ABC3、下列關于我國《企業內部控制基本規范》關于內部環境要素要求的說法中，正確的有（）。A.董事會負責內部控制的建立健全和有效實施B.企業應當在董事會下設立審計委員會C.企業應當加強內部審計工作，保證內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性D.企業應當制定和實施有利于企業可持續發展的人力資源政策【答案】ABCD4、李某是C國最大的房地產企業總經理，系職業經理人。下列各項中，可以作為委托人對李某的薪酬激勵機制的有（）。A.給予5%的公司股份B.“用腳投票”C.以年為單位，確定基本報酬，并視當年經營業績水平發放一定的風險收入D.給予一定的股票期權【答案】ACD5、為了應對外部市場激烈的競爭，A公司通過戰略分析，確定下一步企業的戰略選擇，下列各項中，屬于企業常用的戰略分析工具的有（）。A.波士頓矩陣B.通用矩陣C.內插法D.SWOT分析【答案】ABD6、華星公司是一家致力于手機研發、制造和銷售的企業。公司每年需要從外部購買大量手機芯片。經測算，手機芯片占公司手機生產成本的40%以上。華星公司建立了一套采購制度。依據《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》。下列華星公司采購制度規定中，符合內部控制要求與規范的有（）。A.驗收部門負責人對購進芯片的品種、規格和數量進行驗收后，確定準確無誤，開具驗收單后方可入庫B.對于購買手機芯片預付的款項，必須定期追蹤核查，綜合分析預付賬款的期限、占用款項的合理性、不可收回等風險情況，發現問題，應當及時采取措施C.在與供應商的合同中，對退貨條件、退貨手續、貨物出庫、退貨貨款回收等應當作出明確規定D.每季度初，采購部經理以定向集中采購方式采購本季度生產所需要的手機芯片【答案】BC7、某網絡公司的手游部門分為兩個小組。在年終利用平衡計分卡的業績衡量中，兩個部門在其他方面的考核基本一致，只有在收益率和現金流方面差距很大，但最后總經理對二者的評價幾乎相同。這表明該公司總經理在評價時沒有重視的業績角度有()。A.財務角度B.顧客角度C.內部流程角度D.創新與學習角度【答案】AC8、甲公司是一家集團企業，公司最近制定了未來五年的發展戰略。為保證戰略得到有效貫徹落實，公司采取了一系列措施，但仍未取得理想效果。從一般意義上講，下列選項中導致戰略失效的原因有（）。A.企業內部缺乏溝通B.戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻C.用人不當D.公司管理者決策錯誤【答案】ABCD9、久實公司是一家汽車制造企業，該企業在對自身所處的宏觀環境進行分析，下列分析中，屬于經濟環境因素的有（）。A.政府行為B.國民收入C.失業率D.出生率【答案】BC10、甲公司是M國的一家電子商務公司。2006年甲公司收購了N國一家從事電子商務業務的乙公司，從而正式進軍N國。甲公司收購乙公司涉及的發展戰略的類型有（）。A.橫向一體化戰略B.市場開發戰略C.產品開發戰略D.相關多元化戰略【答案】AB11、下列屬于風險管理策略組成部分的有（）。A.風險偏好和風險承受度B.風險管理的工具選擇C.全面風險管理的資源配置D.全面風險管理的目標【答案】ABC12、企業數字化戰略轉型是一個與時俱進、變革創新、持續推進的動態過程，其需要適應信息技術的變革創新，適應社會消費需求的變化，適應社會運行模式的轉變，才能讓企業創新成為社會發展的風向標。下列選項中，屬于公司數字化戰略轉型的主要任務有（）。A.加快企業數字文化建設B.打破“數據孤島”，打造企業數字化生態體系C.利用新興技術，提升公司網絡安全水平D.重視數字倫理，提升數字素養【答案】ABCD13、A公司是一家手機生產企業，由于當今手機行業全球化程度較高，但A公司作為一個民族品牌，主要優勢是本土用戶的忠誠度，如果向海外移植可能難以保證其競爭優勢，在跨國公司的沖擊下，A公司應該采用的戰略包括（）。A.與跨國公司建立合資、合作企業B.將企業出售給跨國公司C.把目光集中于喜歡本國產品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶D.找到一個定位明確又易于防守的市場【答案】AB14、甲公司是一家手機制造商，一直以來都采用一種競爭戰略，致力于讓顧客以最低的價格買到最高配置的手機，成為行業中最低成本的手機制造商。甲公司采用這種競爭戰略的優勢有（）。A.形成進入障礙B.保持領先的競爭地位C.降低顧客敏感程度D.降低替代品的威脅【答案】ABD15、乙企業是我國一家酒業企業，創立于2000年，目前是我國國內知名的專業葡萄酒生產企業。該企業為突破僅有單一干型葡萄酒的現狀，實驗室集中技術力量，在做好生產車間葡萄酒生產、化驗和分析的前提下，總結生產環節實踐經驗與營銷部的市場反饋信息，決定不斷加強葡萄酒的新工藝流程研究和新產品研發。該公司在開展研發活動時需關注的主要風險包括（）。A.研究項目論證不充分，導致創新不足B.研發人員配備不合理，導致研發成本過高C.研究成果轉化應用不足、保護措施不力D.客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力【答案】ABC16、福臨公司是一家家電生產企業，近來打算進行重大戰略調整，采用收縮戰略，預計該公司采用收縮戰略的原因可能有（）。A.戰略重組的需要B.管理不善C.家電市場飽和不得已而為之D.采用這種戰略企業可充分利用原有生產經營中的各種資源【答案】ABC17、（2017年真題）靚影公司是一家經營照相、沖印、彩擴的企業。靚影公司應當采用的競爭戰略有（）。A.聚焦細分市場需求，如婚慶大尺寸照片的拍攝、沖印、美化B.適應多樣化的顧客需求，開發多種服務品種C.增加服務的附加價值，如在顧客等候時提供茶水、雜志等D.連鎖經營或特許經營，將服務點分散在居民生活區中【答案】ACD18、（2017年真題）天翔航空公司于2016年年初率先布局航空互聯網。現在該公司已有50多架飛機完成改造和機組培訓，為乘客提供了穩定的互聯網接入服務，并由此贏得了明顯的競爭優勢。下列各項中，屬于天翔航空公司的競爭優勢來源的資源有（）。A.文化資源B.人力資源C.技術資源D.物質資源【答案】BCD19、（該知識點在2020年教材已刪除）華星公司是一家致力于手機研發、制造和銷售的企業。公司每年需要從外部購買大量手機芯片。經測算，手機芯片占公司手機生產成本的40%以上。華星公司建立了一套采購制度。依據《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》，下列華星公司采購制度規定中，符合內部控制要求與規范的有（）。A.驗收部門負責人對購進芯片的品種、規格和數量進行驗收后，確定準確無誤，開具驗收單后方可入庫B.對于購買手機芯片預付的款項，必須定期追蹤核查，綜合分析預付賬款的期限、占用款項的合理性、不可收回等風險情況，發現問題，應當及時采取措施C.在與供應商的合同中，對退貨條件、退貨手續、貨物出庫、退貨貨款回收等應當做出明確規定D.每季度初，采購部經理以定向集中采購方式采購本季度生產所需要的手機芯片【答案】BC20、甲公司是C國一家生產經營消費類電子產品的企業，準備到發展中國家N國投資彩電生產業務，對N國諸多條件進行了認真的調查分析。以下分析內容屬于鉆石模型4要素的有（）。A.國際名牌家電企業早已進入N國彩電市場，且競爭激烈B.N國市場上質量高、價格適中的大眾化彩電較少C.由于C國產品在N國名聲不好，N國政府對于C國家電產品的進入制定了許多限制性政策D.N國勞動力價格比C國明顯偏低，且勞動者的文化與技術水平較低【答案】ABD大題（共10題）一、柳木匠工藝品有限公司于2000年成立，一直高度專注于木梳等小木制品，是一家具有傳統文化特色的小木制品生產企業。傳統的生產塑料梳子的企業往往采用價格作為競爭的主要手段。柳木匠敏銳地察覺到近年來消費者對保健、防靜電等功能的需求，這意味著一個絕佳的市場機會。柳木匠抓住顧客的潛在需求，以高品質的木梳和獨特的文化品位塑造品牌個性，樹立了品牌形象，把原來中低端的顧客也吸引了過來，創造出了一個巨大的市場。柳木匠的價值創新點主要形成了“雙核心價值”。一是用先進的工藝技術提高了發梳的實用功能。60年代塑料工業在我國興起，塑料發梳充斥市場，大多制造簡單、成本低廉，傳統木梳廠家生產的木梳、牛羊角梳的做工技術落后，梳齒有棱角，梳頭時比起塑料梳子來容易掛斷頭發，木梳行業逐漸走向沒落，失去市場。要打開市場就要先抓住木梳的實用價值。柳木匠產品定位是以木為本質，在技術上將現代制造技術與傳統手工藝技術相結合，將現代流行時尚與中國傳統文化工藝相結合。將產品的藝術性、工藝性、觀賞性、收藏性與實用性相結合。柳木匠設計人員秉承中國傳統手工藝精華，奉行“我善治木”、“好木沉香”的產品理念，將傳統工藝與現代專利拋光技術、插齒技術結合起來，使梳齒圓滑、手感舒適，而且用料考究，具有防靜電、保健、順發等基本功能，更進一步地，它將實用和藝術很好的結合起來，創造了多樣的梳體造型，賦予其藝術美的品位，適應了人們的審美觀。憑借著木梳的高質量、美感，柳木匠已經在品質上取得了跨越式的進步，拉開了和競爭對手的距離，企業步入了優秀行列。二是依靠傳統木梳行業的底蘊，把古典文化和人性情感注入到了產品中，開發了木梳的第二價值。木梳這一傳統小商品，賦予傳統古典文化是增值的關鍵。具有古典氣息的“柳木匠”品牌，撲面而來的文化氣息，古樸的購物環境，造型精致而獨特的小梳，精心設計的包裝袋，這些都是消費者所鐘愛的。柳木匠的核心消費群體為女性顧客，柳木匠木梳現代中不失傳統，傳統中不失現代，給予了她們渴望得到的文化上的認同感，讓“柳木匠”的小梳子，成為“小資”女性的標志和最愛。柳木匠剔除批發、超市、便利店、商場分銷，減少廣告宣傳費用，通過多環節壓縮運營成本。同時致力于增加工藝技術含量，每一把梳子都是經過三十六道手工工序精心打磨而成。這些梳子大致有兩類，木梳原汁原味，角梳冰清玉潔。大多取材于上等的黃楊木、桃木、棗木，通過草染、生染等手工工藝精心打磨，再經蒸、烘、高溫加壓等特殊工藝處理而成的。比如草木染工藝，利用嚴格的中藥配方，再把這些中藥進行壓汁，然后把梳子放在里面浸染，這樣就制成了柳木匠公司產品中很有名氣的一款梳子“草木染”。目前經過不斷發展柳木匠已形成以木梳產品系列為主打，木鏡系列、木筷系列，以及一定規模的香扇、飾品、辦公用品等“柳木匠”品牌產品體系。（1）依據紅海戰略和藍海戰略的關鍵性差異，簡要分析柳木匠怎樣體現了藍海戰略的特征。（2）簡要分析柳木匠運用藍海戰略重建市場邊界的路徑。【答案】（1）①規避競爭，拓展非競爭性市場空間。“傳統的生產塑料梳子的企業往往采用價格作為競爭的主要手段。”；“柳木匠敏銳地察覺到近年來消費者對于保健、防靜電等功能的需求這意味著一個絕佳的市場機會。柳木匠抓住顧客的潛在需求，以高品質的木梳和獨特的文化品位塑造品牌個性，樹立了品牌形象，把原來中低端的顧客也吸引了過來，創造出了一個巨大的市場”。②創造并攫取新需求。“柳木匠敏銳地察覺到近年來消費者對于保健、防靜電等功能的需求，這意味著一個絕佳的市場機會。柳木匠抓住顧客的潛在需求，以高品質的木梳和獨特的文化品位塑造品牌個性，樹立了品牌形象，把原來中低端的顧客也吸引了過來，創造出了一個巨大的市場”。③打破價值與成本互替定律，同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系。“柳木匠剔除批發、超市、便利店、商場分銷，減少廣告宣傳費用，通過多環節壓縮運營成本。同時致力于增加工藝技術含量，每一把梳子都是經過三十六道手工工序精心打磨而成”。(6分）（2）①重新界定產業的買方群體。“柳木匠抓住顧客的潛在需求，以高品質的木梳和獨特的文化品位塑造品牌個性，樹立了品牌形象，把原來中低端的顧客也吸引了過來，創造出了一個巨大的市場。”。②重設客戶的功能性或情感訴求。“木梳這一傳統小商品，賦予傳統古典文化是增值的關鍵。具有古典氣息的“‘柳木匠’”品牌，撲面而來的文化氣息，古樸的購物環境，造型精致而獨特的小梳，精心設計的包裝袋，這些都是消費者所鐘愛的。柳木匠的核心消費群體為女性顧客，柳木匠木梳現代中不失傳統，傳統中不失現代，給予了她們渴望得到的文化上的認同感，讓‘柳木匠’的小梳子，成為“‘小資’”女性的標志和最愛。”。③跨越時間。“傳統的生產塑料梳子的企業往往采用價格作為競爭的主要手段。柳木匠二、在C國，衛浴產品屬于兼具功能性和時尚性的產品，其功能性和外觀時尚性的不同導致了不同企業之間的差異。T公司、K公司都為知名的國際品牌企業，設計研發水平高，在品牌塑造上投入較大，具有很強的品牌影響力，其提供的產品和服務的特征是追求顧客的高端體驗，滿足了顧客對于功能性與外觀時尚性完美結合的要求，在行業中處于標桿地位。英鳥、達成、維亞、恩典、雄高是C國國內老品牌，通過模仿國際品牌高端產品，其外觀和功能都達到一定水準。生產這些產品的企業注重節約設計和研發成本，通過價格優勢和廣告攻勢，不斷擴大市場份額實現了規模經濟效益。還有一批以各大產區的雜牌為代表的企業，其產品的功能和外觀較為低端、簡陋。但由于產品簡單，生產線投資成本小，產品價格低廉，適合不發達地區一部分用戶的需求。近年來，伴隨人工成本、原料成本的不斷攀升，以及惡性競爭帶來的大量廣告支出，英鳥、達成、維亞、恩典、雄高等產品生產企業的利潤率逐年下降，企業亟待尋求新的出路。由于T公司、K公司等國際品牌的產品研發成本很高，固定資產投入大，退出壁壘高，追趕這些企業難度較大。有專家建議，國內這些老品牌企業可以從增強售后服務功能尋找出路。因為目前C國國內各類品牌衛浴產品的生產企業都未對安裝、更換、維修等售后服務投入應有的精力，而消費者對這類服務的需求很高。要求：1.運用“功能性”“外觀時尚性”兩個戰略特征，各分為“高”“中”“低”3個檔次，將案例中所提及的C國衛浴產品企業進行戰略群組劃分；2.簡要分析案例中所提及的C國各類衛浴產品生產企業競爭戰略的定位；3.根據戰略群組分析的作用，分析專家建議國內這些老品牌企業可以從增強售后服務功能尋找出路的依據。【答案】（1）運用“功能性”“外觀時尚性”兩個戰略特征，各分為“高”“中”“低”3個檔次，將案例中所提及的C國衛浴產品企業進行戰略群組劃分，可分為3個戰略群組：①功能性高、外觀時尚性高的群組，包括T公司、K公司；②功能性中等、外觀時尚性中等的群組，包括英鳥、達成、維亞、恩典、雄高等企業；③功能性低、外觀時尚性低的群組，包括一批以各大產區的雜牌為代表的企業。（2）T公司、K公司競爭戰略定位在差異化。“設計研發水平高，在品牌塑造上投入較大，具有很強的品牌影響力，其提供的產品和服務的特征是追求高端的顧客體驗，滿足了顧客對于功能性與外觀時尚性完美結合的要求，在行業中處于標桿地位”。英鳥、達成、維亞、恩典、雄高5大品牌企業競爭戰略定位在成本領先。“其外觀和功能都達到一定水準。這些產品的生產企業注重節約設計和研發成本，通過價格戰和廣告攻勢，不斷擴大市場份額，實現了規模經濟效益”。一批以各大產區的雜牌為代表的企業競爭戰略定位在集中成本領先。“其產品的功能和外觀較為低端、簡陋。但由于產品簡單，生產線投資成本小，產品價格低廉，適合不發達地區一部分用戶的需求”。（3）戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地位以及公司戰略變化可能引起的對競爭的影響。①有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也有助于了解某一群體與其他群組間的不同。②有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。③有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。④可以預測市場變化或發現戰略機會。“由于T公司、K公司等國際品牌的產品研發和成本很高，固定資產投入大，退出壁壘高，追趕這些企業難度較大”是基于對戰略群組間的競爭狀況、各戰略群組之間的移動障礙、戰略群組內企業競爭的主要著眼點的了解，專家建議“國內這些老品牌企業可以從增強售后服務功能尋找出路，因為目前C國國內各類衛浴產品品牌都未對安裝、更換、維修等售后服務投入應有的精力，消費者對這類服務的需求很高”，則是預測市場變化或發現戰略機會的體現，建議C國老品牌企業向功能高、外觀時尚性中等的群組移動，這是一片藍海。三、主營單晶硅、多晶硅太陽能電池產品研發和生產的益強公司于2003年成立。這是一家由董事長兼總經理李自一手創辦并控制的家族式企業。2010年11月益強公司掛牌上市。在資本市場獲得大額融資的同時，益強公司開始了激進的擴張之路。從橫向看，為了擴大市場份額，益強公司在歐美多個國家投資或設立子公司；從縱向看，益強公司布局光伏全產業鏈，實施縱向一體化發展戰略，由產業中游的組件生產，延伸至上游的硅料和下游的電站領域。益強公司還大舉投資房地產、煉油、水處理和LED顯示屏等項目。為了支持其擴張戰略，益強公司多方融資。公司上市僅幾個月便啟動第二輪融資計劃——發行債券，憑借建設海外電站的愿景，通過了管理部門的審批，發行10億元的“益強債”，票面利率為8.98%，在當年新發債券中利率最高。自2011年2月起，李自及其女兒李麗陸續以所持股份作抵押，通過信托融資約9.7億元，同時益強公司大舉向銀行借債。李自還發起利率高達15%的民間集資。這樣，益強公司在上市后三年內，通過各種手段融資近70億元。受2008年美國次貸危機和2011年歐債危機影響，歐美國家和地區紛紛大幅削減甚至取消光伏補貼，光伏產品國際市場需求急劇萎縮。隨后歐盟對中國光伏產品發起“反傾銷、反補貼”調查，光伏企業出口遭受重創。而全行業的非理性發展已經導致產能嚴重過剩，市場供大于求，企業間開始以價格戰展開惡性競爭，利潤急速下降，甚至虧損。在這種情況下，益強公司仍執著于多方融資擴大產能，致使產品滯銷庫存積壓。同時，在海外大量投資電站致使公司的應收賬款急速增加。歐盟經濟低迷，海外客戶還款能力下降，歐元匯率下跌。存貨跌價損失、匯兌損失、壞賬準備的計提使嚴重依賴海外市場的益強公司出現大額虧損。公司把融資籌措的大量短期資金投放于回款周期很長的電站項目，投資回報期和債務償付期的錯配使公司的短期還款壓力巨大，償債能力逐年惡化。2010年公司的流動比率為3.165，到了2013年只有0.546。公司資金只投不收的模式使現金流很快枯竭。2012年和2013年多家銀行因貸款逾期、供應商因貨款清償事項向益強公司提起訴訟，公司部分銀行賬戶被凍結，深陷債務危機。益強公司由于資金鏈斷裂，無法在原定付息日支付公司債券利息8980萬元，成為國內債券市場上第一家違約公司，在資本市場上掀起軒然大波，打破了公募債券剛性兌付的神話。2014年5月益強公司因上市后連續三年虧損被ST處理，暫停上市。僅僅三年多的時間，益強公司就從一家市值百億元的上市公司深陷債務違約危機導致破產重組。要求：（1）簡要分析益強公司上市后所面對的市場風險；（2）簡要分析益強公司上市后所存在的戰略風險；（3）依據《企業內部控制應用指引第6號——資金活動》，簡要分析益強公司資金活動中存在的主要風險。【答案】（1）①產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。“受2008年美國次貸危機和2011年歐債危機影響，歐美國家和地區紛紛大幅削減甚至取消光伏補貼，光伏產品國際市場需求急劇萎縮。隨后歐盟對中國光伏產品發起‘反傾銷、反補貼’調查，光伏企業出口遭受重創。而全行業的非理性發展已經導致產能嚴重過剩，市場供大于求”。②主要客戶、主要供應商的信用風險。“歐盟經濟低迷，海外客戶還款能力下降”。③稅收政策和利率、匯率、股票價格指數的變化帶來的風險。“歐元匯率下跌。存貨跌價損失、匯兌損失、壞賬準備的計提使嚴重依賴海外市場的益強公司出現大額虧損”。④潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。“而全行業的非理性發展已經導致產能嚴重過剩，市場供大于求，企業間開始以價格戰展開惡性競爭，利潤急速下降，甚至虧損”。（2）發展戰略過于激進，脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致企業過度擴張，甚至經營失敗。“在資本市場獲得大額融資的同時，益強公司開始了激進的擴張之路。從橫向看，為了擴大市場份額，益強公司在歐美多個國家投資或設立子公司；從縱向看，益強公司布局光伏全產業鏈，實施縱向一體化發展戰略，由產業中游的組件生產，延伸至上游的硅料和下游的電站領域。益強公司還大舉投資房地產、煉油、水處理和LED顯示屏等項目”。（3）①籌資決策不當，引發資本結構不合理或無效融資，可能導致企業籌資成本過高或債務危機。“為了支持其擴張戰略，益強公司多方融資。公司上市僅幾個月便啟動第二輪融資計劃——發行債券，憑借建設海外電站的愿景，通過了管理部門的審批，發行10億元的‘益強債’，票面利率為8.98%，在當年新發債券中利率最高。自2011年2月起，李自及其女兒李麗陸續以所持股份作抵押，通過信托融資約9.7億元，同時益強公司大舉向銀行借債。李自還發起利率高達15%的民間集資。這樣，益強公司在上市后三年內，通過各種手段融資近70億元”。②投資決策失誤，引發盲目擴張或喪失發展機遇，可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。“在這種情況下，益強公司仍執著于多方融資擴大產能，致使產品滯銷庫存積壓。同時，在海外大量投資電站致使公司的應收賬款急速增加。歐盟經濟低迷，海外客戶還款能力下降，歐元匯率下跌。存貨跌價損失、匯兌損失、壞賬準備的計提使嚴重依賴海外市場的益強公司出現大額虧損”。③資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業陷入財務困境或資金冗余。“公司把融資籌措的大量短期資金投放于回款周期很長的電站項目，投資回報期和債務償付期的錯配使公司的短期還款壓力巨大，償債能力逐年惡化。2010年公司的流動比率為3.165，到了2013年只有0.546。公司資金只投不收的模式使現金流很快枯竭”。四、富華貿易有限公司(以下簡稱富華貿易)是一家主營對外貿易的企業，與天海貨運公司建立長期合作，對外出口主要以海運為主。富華貿易目前采取如下具體措施規避風險：(1)為防止進口商拖欠貨款，富華貿易向中信保險購買了保險，一單出口交易對應一個保單。在貨物質量滿足合同要求且按時發貨的前提下，買方無理由拒付，保險公司將根據條款約定賠付一定比例貨款。(2)在過去5年，發生過貨物在海運過程中遭遇惡劣天氣損毀的情況，使富華貿易蒙受巨大損失。為此，富華貿易向中銀保險也進行了投保，購買了貨運險。當富華貿易貨物在海運過程中因非不可抗力原因而損毀，保險公司將按照條款約定對此進行一定比例的賠償。(3)為避免因進口商造成的壞賬導致無法按時支付供應商貨款、支付工資及繳稅，富華貿易向銀行申請了可循環使用的信用透支額度。在約定時間及透支額度內，富華公司可隨時從銀行提用最多不超過1億元的資金。(4)富華貿易收到外幣貨款后按照外管規定，需要強制結售匯。目前人民幣對美元日趨堅挺，處于上行通道。為避免由此可能引發的結匯風險，富華貿易和銀行簽訂了遠期外匯買賣協議。要求：請分別指出富華貿易面臨的風險類型，并簡要說明理由及應對策略。【答案】(1)因進口商可能拖欠貨款，富華貿易面臨市場風險，富華貿易投保采用的應對策略是風險轉移。(2)因惡劣天氣使貨物遭受損毀和企業遭受損失，即由于災難性事件引起的有形資產的損失，屬于運營風險。對此，富華貿易投保采用的應對策略是風險轉移。(3)因進口商信用風險引發富華貿易無法對外如期履行債務或義務，則使富華貿易面臨財務風險。富華貿易向銀行申請可循環使用透支額度，采用的應對策略是風險補償。(4)因人民幣對美元日趨堅挺，導致富華貿易因匯率不利變動而蒙受結匯損失(市場風險)。富華貿易對此采用金融衍生工具(遠期合約)進行套期保值，屬于風險對沖。五、（2016年）綠夢公司成立于2004年，公司主營業務是將工業二氧化碳共聚物材料經過提純改性，應用于醫用耗材類產品。綠夢公司的核心優勢在于科研與技術支持。企業獲得多項專利，在國內外都處于領先地位，成功地進入高附加值的醫療制品應用領域。綠夢公司的發展戰略分為三個階段。公司根據不同階段的發展狀況，采用不同模式構筑企業競爭優勢。第一階段：一體化商業模式（2004～2010年）。綠夢公司實施科研、中試、生產一體化，將資源和能力配置到價值鏈的各個環節，牢牢掌控價值鏈的各個經營活動，把握生產經營的全部所得。第二階段：外包轉型（2010～2014年）。隨著企業業務的發展，綠夢公司發現自己在融資、采購、生產、銷售等價值活動方面處于劣勢，導致企業開發出的產品無法盡快實現商業化轉化。于是以增加最終的企業利潤為目標，公司將自身的經營業務聚焦于研發和營銷服務兩個價值創造環節上，而將生產制造環節外包出去。同時，綠夢公司還在價值鏈上增加了一個價值創造環節，將自己的核心專利業務通過許可的方式獲取專利許可使用費，提高企業的價值。第三階段：平臺戰略（2014年至今）第二階段的轉型外包，不僅使綠夢公司優化了資源配置，而且使綠夢公司與生產企業達成了協作關系，這提供了平臺戰略實施的前提。而網絡技術的發展，使得綠夢公司實施平臺戰略成為可能。綠夢公司的平臺戰略就是以技術研發以及核心醫療產品為核心，以網絡效應吸引生產企業、客戶（醫院、養老院、藥店）等多方加人，搭建起跨企業、跨區域、跨行業的醫療設備資源合作、共享的專業化平臺。要求：（1）運用價值鏈分析方法，簡要分析綠夢公司在各個發展階段是如何通過運用價值鏈分析自身的資源和能力而構筑其競爭優勢的。【答案】（1）①確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。“綠夢公司的核心優勢在于科研與技術支持”，“公司將自身的經營業務聚焦于研發和營銷服務兩個價值創造環節上”。②明確價值鏈內各種活動之間的聯系。選擇或構筑最佳的聯系方式對于提高價值創造和戰略能力是十分重要的。綠夢公司“第一階段：一體化商業模式（2004～2010年）；“第二階段：外包轉型（2010～2014年）；“第三階段：平臺戰略（2014年至今），都是根據企業不同時期的發展狀況，選擇或構筑價值鏈內各種活動之間最佳的聯系方式。③明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。價值活動的聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且還存在于企業與企業的價值鏈之間。綠夢公司“第三階段：平臺戰略（2014年至今）”，“以網絡效應吸引生產企業、客戶（醫院、養老院、藥店）等多方加入，搭建起跨企業、跨區域、跨行業的醫療設備資源合作、共享的專業化平臺”，就是選擇和構筑了企業與企業的價值鏈之間的最佳聯系方式。六、數據顯示，中國咖啡年消費量增幅為15％～20％，而全球增速為2％，中國成為最具潛力的咖啡市場。全球咖啡市場有12萬億人民幣，其中美國有3萬億，中國有700億。從咖啡飲用結構上看，全球現磨咖啡占比87％，速溶占比小于13％；而中國速溶占比84％，現磨僅占16％。這表明中國現有咖啡市場結構不合理，蘊藏消費升級潛力，且現磨的增速要遠遠大于整體增速。消費者需求高但是市場中的選擇卻很少，除了星巴克之外，其他連鎖咖啡品牌增長停滯、甚至萎縮。TOP10連鎖品牌中，2016年僅星巴克的門店數量有較大增長，新開門店數量凈增552家；其他歐美系咖啡店品牌(包括咖世家和太平洋咖啡)的長明顯更緩慢；而臺系和韓系咖啡店品牌(包括上島咖啡和咖啡陪你)甚至在陸續關閉旗下門店。此外，隨著無人經濟的發展，咖啡產業里也出現了很多自助咖啡機品牌，如咖啡零點吧、友咖啡、咖啡貓等。自助咖啡機主要是解決消費者的即時性消費需求，效率要求高。其模式最大的特點是無人、無店鋪，節省人力和租金成本，售價通常在10至15元左右，介于即飲咖啡和咖啡館之間。不同的咖啡消費群體需求不同，有的享受高端店鋪的服務，有的則需要即時飲用，對咖啡質量和店鋪服務沒有太高要求。瑞幸咖啡通過快速的外賣配送可以滿足上班族即時飲用咖啡的需求。瑞幸咖啡以外賣配送作為銷售咖啡的主要方式，目標群體以寫字樓的上班族為主。在2018年中國創業武林大會上，瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一披露了瑞幸咖啡的運營數據。數據顯示，截至2018年9月17日，瑞幸咖啡在全國門店數量超過了1100家，售出的咖啡杯量已經超過了3000萬杯。同時，配送時間由最初的30多分鐘降到現在的18分鐘07秒。郭謹一表示，這是不斷通過各種技術手段優化、完善整個服務管理系統的結果。當顧客用手機APP下單以后，平均在18分鐘的時間就可以拿到一杯瑞幸咖啡。對比整個飲品行業，瑞幸咖啡的擴張速度遠超咖啡連鎖巨頭星巴克和“網紅”喜茶。瑞幸咖啡的核心優勢是性價比，使用全新零售理念，全新數據化運營管理，并且通過場景流量，超越傳統門店的線下流量，導致管理成本低，獲客成本低，流量裂變快，場景成本基本為零。目前來看，瑞幸咖啡的模式既有外賣，也有堂食和自提，靈活的售賣方式使得消費者有更多的選擇。但是作為一家新興的零售咖啡品牌來說，門店極速擴張的同時意味著瑞幸咖啡的資產包袱越來越重，燒錢補貼市場始終不是長久之計，瑞幸如果不能迅速找到自身的核心競爭力，重資產的門店反而會拖累瑞幸的前進。而且，對一家新零售企業來說，供應鏈是最為嚴峻的問題。星巴克之所以能夠在中國站穩腳跟，最關鍵的是星巴克是全球最大的咖啡原豆加工供應商，完善的咖啡供應鏈和原材料使得咖啡品質能夠得到有效保證，而初出茅廬的瑞幸目前對供應鏈是極度依賴的狀態，原材料供應商的品質難以把控不說，一旦出現產能緊缺的狀況，對瑞幸的打擊是致命的。顯然，星巴克在中國市場正遭遇“中年危機”。但星巴克仍在進化，例如填充精品咖啡產品線、在普通的臨街門店中設置手沖吧臺、開辦定位更高端的旗艦店、甄選店和烘焙工坊。而瑞幸咖啡偏偏反向思考，要將咖啡做成一款普惠產品。瑞幸咖啡的目的是希望讓中國消費者能消費得起一杯性價比高的咖啡。在此目標之下，瑞幸咖啡面對的將是更加普惠的大眾市場，整個體量一定非常大。瑞幸咖啡這種新零售戰術，正是對星巴克提倡的“第三空間”外的補充，也是中國咖啡文化趨勢向好的一種“順勢而為”。瑞幸咖啡的戰略目標及一切行動，完全就是圍繞用戶，提升體驗。在競爭方面也是，只會說用戶需要什么，就啟動什么，不斷打磨產品，提高效率，讓用戶更加方便快捷地喝上一杯咖啡。無疑，瑞幸咖啡“前置加工+快速到家”模式，可以最迅速觸達到客戶。以瑞幸咖啡門店作為前置倉，建成一個與咖啡強相關的消費平臺，在保持咖啡的核心優勢下，繼續拓展邊界，為C端用戶提供更多商品，這樣一條發展路徑似乎更具市場競爭力。要求：(1)對瑞幸咖啡進行SWOT分析；(2)簡要分析瑞幸咖啡采用的競爭戰略類型以及該種戰略的實施條件。【答案】(1)瑞幸咖啡的SWOT分析情況如下：①優勢(S)：“核心優勢是性價比，使用全新零售理念，全新數據化運營管理，并且通過場景流量，超越傳統門店的線下流量，導致管理成本低，獲客成本低，流量裂變快，場景成本基本為零”“既有外賣，也有堂食和自提，靈活的售賣方式使得消費者有更多的選擇”“瑞幸咖啡的戰略目標及一切行動，完全就是圍繞用戶，提升體驗。在競爭方面也是，只會說用戶需要什么，就啟動什么，不斷打磨產品，提高效率，讓用戶更加方便快捷地喝上一杯咖啡。無疑，瑞幸咖啡‘前置加工+快速到家’模式，可以最迅速觸達到客戶”。②劣勢(W)：“門店極速擴張的同時意味著瑞幸咖啡的資產包袱越來越重……重資產的門店反而會拖累瑞幸的前進”“瑞幸目前對供應鏈是極度依賴的狀態，原材料供應商的品質難以把控不說，一旦出現產能緊缺的狀況，對瑞幸的打擊是致命的”。③機會(O)：“中國成為最具潛力的咖啡市場”“中國現有咖啡市場結構不合理，蘊藏消費升級潛力，且現磨的增速要遠遠大于整體增速。消費者需求高但是市場中的選擇卻很少”。④威脅(T)：“咖啡產業里也出現了很多自助咖啡機品牌”。(2)瑞幸咖啡采用的競爭戰略類型是集中成本領先戰略。集中化戰略：針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。集中化戰略分為集中成本領先戰略和集中差異化戰略。“瑞幸咖啡以外賣配送作為銷售咖啡的主要方式，目標群體以寫字樓的上班族為主”“瑞幸咖啡的核心優勢是性價比，使用全新零售理念，全新數據化運營管理，并且通過場景流量，超越傳統門店的線下流量，導致管理成本低，獲客成本低，流量裂變快，場景成本基本為零”，以此獲取低成本優勢，因此瑞幸咖啡的競爭戰略屬于針對某一特定購買群體采用成本領先來獲取競爭優勢的集中成本領先戰略。實施條件：①購買者群體之間在需求上存在差異。“不同的咖啡消費群體需求不同，有的享受高端店鋪的服務，有的則需要即時飲用，對咖啡質量和店鋪服務沒有太高要求。瑞幸咖啡通過快速的外賣配送可以滿足上班族即時飲用咖啡的需求”。②目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。“瑞幸咖啡的目的是希望讓中國消費者能消費得起一杯性價比高的咖啡。在此目標之下，瑞幸咖啡面對的將是更加普惠的大眾市場，整個體量一定非常大”。③在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰略。“消費者需求高但是市場中的選擇卻很少”。七、資料一C國藍先生在D國攻讀物理學碩士學位期間，兼職于D國一家光伏產業的公司，從事光伏組件的銷售業務。藍先生熟悉太陽能電極板零部件產品的銷售渠道及客戶群體，積累了豐富的銷售經驗及客戶資源，善于搜集客戶需求信息，并能夠根據客戶需求對產品提出改進的建議。2008年藍先生回國創業，與幾位具有豐富行業經驗的有識之士按不同比例出資成立了藍天公司。藍天公司認為，石油、煤炭等傳統能源都是不可再生能源，而且會產生污染。太陽能是傳統能源重要的替代品，光伏產業作為對太陽能的開發利用，已經被社會接受并獲得推崇，國內外市場需求不斷攀升，市場潛力巨大。各國政府鼓勵光伏產業發展的政策相繼出臺。光伏產業生產技術已被市場認可，企業生產成本與產品價格不斷降低。藍天公司因此選擇生產太陽能光伏電池板，產品主要出口歐洲市場，供光伏設備裝機時使用。藍天公司的產品在歐洲市場的交易以美元結算，以預防歐元幣值的大幅度變動。藍天公司的光伏電池板是基于以往積累的客戶需求做出的改良產品，研發成本較低，相對市場上的一般產品具有一定的優勢。藍天公司根據市場變化，不斷對產品進行再創新，比同行業的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶。在C國，由于幾年來國際市場對光伏產品需求的快速增長和光伏產品的豐厚利潤，吸引了大量產業資本蜂擁而入。一些低端制造企業，也從2009年起投資或組建光伏項目，光伏電池板生產企業很多。藍天公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，與國內多家光伏電池板生產商達成協議，采用代工模式（OEM），由生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品。藍天公司的主要客戶是歐洲太陽能發電企業。歐洲國家的太陽能發電產業發展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長，為公司提供了廣闊的發展空間。基于自身優勢及市場狀況，藍天公司將收付款模式設定為，在收到客戶全部貨款后發貨，并且在收到合格產品后，支付生產商剩余貨款。由此，藍天公司可以很好地控制資金周轉，也有效防范了一些銷售舞弊行為。同時，不必在生產階段投入資金，僅賺取產品購銷差價，以最小的資金投入獲得最大的資金收益。藍天公司的光伏電池板業務經營很成功，至2010年已實現凈利潤1900萬元。資料二2010年底，藍天公司召開股東會，研究公司下一步發展方向。藍先生認為，對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業務領域障礙不大。根據他了解的信息，受利潤吸引已經有更多的企業投入到這一行業中，其中不乏一批大型太陽能光伏電池板生產企業，這些企業產銷一體的優勢對藍天公司業務形成威脅，且對市場的供需狀況帶來重大影響，2011年以后的市場不一定樂觀。因此藍先生認為，公司應該基于自身的研發實力，開發新的太陽能光伏產品，以有效規避光伏電池板行業由賣方市場轉向買方市場的市場風險，同時，可以充分發揮公司自身的優勢，將企業做強做大。根據市場環境的變化，藍天公司開始研發和生產光伏電池接線盒。接線盒在光伏電池組件中起著非常重要的作用。藍天公司憑借自身研發實力很快研制出新型光伏電池接線盒，并開始投放市場。這使得藍天公司的客戶從原來的光伏發電企業，擴展到光伏電池板的生產企業，使公司原來的供應商變成了公司的客戶。藍天公司研發的新型光伏電池接線盒供不應求，急需擴大生產規模。傳統精密制造企業中山公司提出與其合作的意愿。中山公司正在尋求新的發展機遇，而與藍天公司合作生產新型太陽能光伏電池接線盒，正是中山公司向新興產業轉型的契機。于是藍天公司與中山公司以合資企業的形式達成上馬新型太陽能光伏電池接線盒生產線的協議，目標是3年內實現1.5億元的銷售收入。根據協議，總投資為1千萬元，藍天公司以研發成果及100萬元資金為投入，占40%的股份，其余資金由中山公司投資，占60%的股份。該項目于2011年初投產。資料三隨著全球太陽能光伏產業的日益成熟，光伏產業技術革新日新月異，各國政府的相關政策也在不斷調整，C國政府已經縮減了對光伏行業的稅收優惠政策范圍。藍先生認為，藍天公司處于太陽能光伏產業的中游，必須向產業鏈的下游拓展，才能最終成為太陽能光伏企業中的重要一員。藍天公司于2011年5月將發展方向投向太陽能光伏產業鏈的下游，開始從事光伏逆變器的研發工作，并于2012年8月底投入生產。在太陽能光伏發電系統中，逆變器效率的高低是決定太陽能電池容量大小的重要因素，與接線盒相比，逆變器具有更高的科技含量，產品進入門檻更高，也意味著競爭對手相對減少。對于新研發的光伏逆變器及其生產線，藍天公司采用了不同于與中山公司合作的方式，以投入自有資金為主，再吸收部分風險投資資金入股，以有效降低融資成本，并能完全掌控生產線的運作。2011年，C國大型制造企業上天公司提出與藍天公司共同開拓光伏產品海外市場的意向，藍天公司與上天公司簽訂了營銷合作協議，由藍天公司負責上天公司產品在海外市場的銷售。至此，藍天公司從基于合資形式的太陽能光伏電池接線盒生產線，到采取控股方式的太陽能光伏逆變器生產線，再到與上天公司合作的太陽能光伏產品貿易業務，藍天公司在光伏產業中的產業鏈不斷延伸，其組織結構也從創業期的職能制發展成為矩陣制。藍天公司正在一步步地實現“成為國內乃至全球太陽能光伏產業的優秀企業”的目標。要求：（1）從宏觀環境角度簡要分析藍天公司2008年初創時光伏產業所面臨的機會與2010年后光伏產業所面臨的威脅；1.從產業五種競爭力角度分析藍天公司從2008年開始經營光伏電池板業務時所面臨的機會與2010年后所面臨的威脅；2.闡述企業戰略聯盟的主要類型，簡要分析藍天公司與合作伙伴所結成的戰略聯盟的類型、各方的主要動因；3.簡要分析藍天公司企業能力的主要表現；4.簡要分析藍天公司在發展中注重規避的主要市場風險；5.依據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，簡要分析藍天公司在采用OEM方式經營光伏電池板業務時注重規避的主要風險，并分析藍天公司在此項業務中還應當防范哪些風險。【答案】（1）從PEST角度分析藍天公司2008年年初創時光伏產業所面臨的機會：①政治法律因素：“各國政府鼓勵光伏產業發展的政策相繼出臺”。②經濟因素：“國內外市場需求不斷攀升，市場潛力巨大”。③社會和文化因素：“光伏產業已經被社會接受并獲得推崇”。④技術因素：“光伏產業生產技術已被市場認可，企業生產成本與產品價格不斷降低”。從PEST角度分析2010年后光伏產業所面臨的威脅：①政治法律因素：“各國政府的相關政策也在不斷調整，C國已經縮減了對光伏行業的稅收優惠政策范圍”。②技術因素：“光伏產業技術革新日新月異”。（2）從產業五種競爭力角度分析藍天公司從2008年開始經營光伏電池板業務時所面臨的機會：①供應者：“由于幾年來國際市場對光伏產品需求的快速增長和光伏產品豐厚的利潤，吸引了大量產業資本蜂擁而入。一些低端制造行業的企業，也都從2009年起投資或組建光伏項目，光伏電池板生產企業很多”。②購買者：“主要客戶是歐洲太陽能發電企業。歐洲的太陽能發電產業發展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長，為公司提供了廣闊的發展空間”。③現有競爭者：“藍天公司的光伏電池板是基于以往積累的客戶需求做出的改良產品，研發成本較低，相對市場上的一般產品具有一定的優勢。藍天公司根據市場變化，不斷對現有產品進行再創新，比同行業的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶”。④替代品：“太陽能是傳統能源重要的替代品”。從產業五種競爭力角度分析藍天公司2010年后經營光伏電池板貿易業務面臨的威脅：①潛在進入者：“對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業務領域障礙不大”。②供應商：“對市場的供需狀況帶來重大影響”。③購買者：“光伏電池板行業由賣方市場轉向買方市場的市場風險”。④現有競爭者：“這些企業產銷一體的優勢對公司業務形成威脅”。八、資料一深圳市金立通信設備有限公司是一家專業手機研發、加工生產、內外銷同步進行的民營高科技企業。“金品質、立天下”，這句氣勢磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機輝煌時期的最好見證。這家國產手機老將，一度直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量僅次于華為和小米，排名第三，當仁不讓地成為手機行業巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立手機也享受到時代所賜予的紅利。金立在過去10年里，通過區域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網點，600多家售后服務中心，銷售渠道網絡覆蓋到縣鄉一級。金立手機一直在續航方面做著深度研究，由于其一直主推商務領域，內置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數據，一時間為國產手機做了很好的表率。在產品定價上，經歷了運營商定制、電商渠道價格戰等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產品中高端機型的價格遠遠高于附加功能的成本。資料二近年來，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機市場依然潛力巨大。2018年11月28日上午，金立手機在其深圳總部召開了面向部分大額供應商的債權人溝通會議。會議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財務數據。數據顯示，金立的總負債約為202億元，而總資產卻大幅下調至約26億元（賬面價值約26億元，估值76億元）。這意味著金立目前的凈負債變成了約176億元。金立總資產的大幅減值讓一些債權人感到不解。從超過200億元到僅僅26億元，金立的資產在前后兩份數據中出現了明顯縮水。對于進行債轉股的債權人來說，這也意味著他們能夠獲得的資產價值大大減低。因此，他們雖然同意破產重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細資產信息的同時，也提出了金立是否進行了資產轉移的疑問。據《第一財經日報》報道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創新投資有限公司”，在2018年1月進行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創新投資有限公司”，原本擔任公司董事長的金立董事長兼總經理劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網絡科技有限公司”的企業也出現了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無論是2018年1月還是2017年12月，都發生在金立資金危機爆發之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒有被列入本次金立破產重組方案的主要對象中。因此，不少供應商懷疑，在這個過程中，金立管理層在正式申請破產，甚至于財產凍結之前，就已經將部分原有的金立名下資產轉讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務”，拼命追逐市場潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時發布了8款產品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴，越發讓人看不懂。外界質疑金立在走“機海戰術”，遭到了劉立榮的強烈否認，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個史無前例的舉動。雖然全面屏是2017年智能手機的主流，但屏幕這種并非手機核心技術的革新，并不能帶來預期中的質變，金立的全年出貨量反而下滑超過10%。直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產品始終徘徊不定。高端手機效仿華為，主打商務、安全；中端手機效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學，兩手都想抓，結果都沒學到家，反而失去了從前的優勢，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星營銷的成功后，開始了一系列“財大氣粗”的營銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛視跨年演唱會》等12檔綜藝節目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現是品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經天、薛之謙、余文樂、劉濤等當紅流量IP，高頻次出現在公眾視野。然而，一個尷尬的事實是，消費者記住了代言人，卻沒有記住金立。2017年金立手機僅售出1494萬部，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺，相差甚遠。2016～2017年，金立營銷費用投入60多億元，對金立資金鏈造成很大影響，導致貨款周轉困難。過度營銷成為導致資金危機的主因之一。在沒有銷量支撐的時候，這種跟風式的大體量廣告投入，注定是資源浪費。金立的營銷策略，非但沒有為金立帶來轉機，反而使金立陷入債務纏