物流戰略管理基本問題2023/6/41BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略和戰略管理

什么是戰略(Strategy)?

戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍，理想情況下，戰略使資源與變化中的環境，尤其是市場，消費者或客戶相匹配，以達到所有者的預期希望。

戰略決策如何根據現有的和可能擁有的資源，市場，環境等因素對組織及其行為進行規劃設計，整合匹配的過程。2023/6/42BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略和戰略管理戰略的層次

總戰略（公司級戰略）corporationlevelstrategy：著眼于組織的總體決策

競爭戰略competitiveorbusinessstrategy：

如何在市場中競爭，產品，服務，組織的目標…

經營戰略operationalstrategy:

企業的各項職能如何為總戰略和競爭戰略服務

戰略管理

使組織達到其預定目標的跨功能決策的制定，實施和評價工作及其過程。2023/6/43BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略管理過程模型

戰略管理的三個基本元素

strategicanalysis

戰略分析

戰略選擇戰略實施

strategicchoicestrategicimplementation2023/6/44BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略分析的內容

環境戰略能力戰略分析組織文化利益相關者的期望

涉及的因素環境變量

機會，威脅組織資源

優勢，劣勢利益相關者

stakeholder所有者，員工…文化和政治框架

2023/6/45BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略選擇和戰略實施

戰略選擇

有哪些基本的和一般的戰略？戰略方向是什么？實現戰略的一般方法是什么？

戰略的實施

資源計劃安排組織結構和運作系統業務流程技術和管理變革

2023/6/46BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.

環境文化和政治利益相關者資源和戰略能力

戰略分析

計劃和戰略方案資源分配鑒別

戰略選擇戰略實施

方案評估組織結構與設計戰略選擇管理變革

2023/6/47BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.企業的戰略描述

戰略描述

愿景Vision

使命MissionStatement目的Goal目標Objective行為/任務Actions/tasks控制/評估Control/review獎勵Rewards

價值觀，期望責任可量化的具體目標實施戰略的步驟對行動的控制和修正對達到目標的獎勵2023/6/48BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.BRITISHAIRLINE的戰略描述

Vision&Missionstatement

努力成為航空運輸業最佳的，最成功的企業。

Goal

全球的行業領導者，在全球市場占有最大的份額，同時保證在重要的地區市場占有重要的份額。Objectives

增長率，反應速度，利潤目標Strategies

成本控制能力，投資，并購和服務創新Actions

營銷戰略聯盟，航線擴展，并購活動…Reward

利潤共享和節約獎勵，員工持股2023/6/49BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略管理VS經營管理

戰略管理

經營管理

復雜性日常性非日常性覆蓋整個組織專業化操作變化的影響范圍大影響小以環境和期望為動力以資源為動力2023/6/410BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略管理模型

外部分析

任務陳述目標選擇戰略

年度目標資源配置

評價

（MS）內部分析

戰略制訂

戰略實施

戰略評價

影響戰略管理的因素有外部的和內部的2023/6/411BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略分析過程—環境分析

分析組織的靜態/動態環境特性考察環境對組織的影響分析組織的戰略地位簡單/靜態的環境

技術過程簡單，競爭弱化（壟斷），資源配給復雜/動態環境環境的不確定性隨復雜性或動態程度的增加而增長2023/6/412BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.環境的影響—PEST分析

哪些環境因素正在影響組織當前和未來那個因素的影響最為重要——————————————————————政治的/法律的（Political）經濟的（Economic）

壟斷，法律，稅收，規定，經濟周期，GNP/CDP,貨幣供應政策，政府的穩定性….通貨膨脹，可支配收入，成本….社會的（Social）技術的（Technological）

人口，收入分配，社會穩定R&D,新技術的應用…教育水平，生活方式….

2023/6/413BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.環境影響因素的競爭者分析

環境因素競爭者A競爭者B競爭者C供應鏈關系+++-縮短技術周期+-++顧客需求的多樣化++++-2023/6/414BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.

進入的威脅（潛在的進入者）供應商

競爭

購買者（議價能力）（議價能力）替代的威脅（替代品）競爭最激烈的市場是容易進入，存在替代或由賣方/買方控制的市場

環境因素的結構化分析

（直接的競爭）2023/6/415BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.確定組織的競爭地位

競爭者分析

競爭者的資源優勢，經營業績，戰略選擇

戰略空間

競爭在哪里發生？

移動壁壘

競爭者在什么地方具有強大的壁壘？

地區覆蓋

AB

DC

物流成本/銷售額2023/6/416BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.確定組織的競爭地位

市場份額和市場增長率矩陣（BCG）

高市場份額低

高明星STAR問題QUESTION市場增長率低現金牛CASHCOW瘦狗DOG明星類：在增長的市場具有高份額，經驗曲線將促使收益減少現金牛：市場狀況穩定，注重相對成本低于對手，現金來源問題類：需要投資來增加市場份額瘦狗類：現金被耗散，消耗內部資源2023/6/417BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.內部分析—資源和戰略能力

企業的戰略能力Strategiccapability

表現為：基于組織的原有戰略建立的核心能力（corecompetences），關鍵資源領域（keyresources），資源的整體均衡性（overallbalance），資源管理系統（resourcesmanagementsystem）和戰略轉移能力。

企業的核心能力

企業所擁有的一種獨特的，專有的戰略能力，是企業超越競爭對手，成長，發展，復興的驅動力量。是形成企業價值的重要力量。2023/6/418BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略能力分析模型

資源評估價值鏈分析

資源利用，資源控制

比較研究評價結果歷史分析，行業標準產品組合，能力/特性最佳業績柔性分析

關鍵資源的確定戰略能力

2023/6/419BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.價值鏈關系

支持

基礎設施（計劃，財務，質控…）

活動

HR管理R&D采購過程

基礎

內部運營外部市場服務

活動支持支持銷售

內部支持：接受，儲備，分配外部資源的工作外部支持：接受，儲備，分銷產品的工作運營：將外部輸入轉換為產品或服務服務：能提高和改善產品（服務）價值的活動

2023/6/420BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.價值鏈的整合—價值系統

供應商的價值鏈銷售商顧客

組織的價值鏈

2023/6/421BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.資源使用與競爭優勢確認價值活動

成本或價值驅動

確認聯系分配成本和附加值決定每項活動的成本降低成本確認主要活動或價值因素附加值維持競爭地位的因素包括：

成本驅動的因素價值驅動的因素

價值活動之間的聯系能夠成為維持競爭優勢的因素，這種聯系及可以實現服務或產品的差異性，又難以復制。2023/6/422BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.如何衡量組織的戰略能力成本效率分析

規模經濟供應成本經驗曲線產品/工藝設計

經驗曲線：組織會隨時間的延長將工作做的更好財務分析--杜邦模型比較分析歷史分析行業比較最佳業務分析資源均衡性柔性分析：不確定性因素和資源配置的靈活性確定關鍵問題的SWOT分析方法

優勢Strengths

劣勢Weakness

機會Opportunities

威脅Threats2023/6/423BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略選擇—一般戰略

戰略的制定和選擇基礎？方向？方法？

一般戰略

可選的方向

可選的方法成本領先退出內部開發差異化鞏固收購集中市場滲透戰略聯盟產品開發相關多元化非相關多元化2023/6/424BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.一般戰略—3種基本的方法成本領先戰略Costleadershipstrategy

通過發現和發掘所有的資源，無條件地追求所有資源的成本優勢，保持整體領先的水平。不是追求短期的成本優勢，而是隨著時間的延長，始終比競爭者具有更低的成本，如通過巨大的相對市場份額取得持續競爭力，獲得規模經濟。差異化戰略Differentiationstrategy

通過差異化將自己與競爭者分開集中戰略Focusstrategy

通過在細分市場上的資源集中擠出競爭對手成本集中：在目標市場內追求成本優勢差異化集中：在目標市場內尋求差異化2023/6/425BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.三種一般戰略的比較

競爭優勢

低成本差異化較寬成本領先差異化競爭范圍較窄成本集中差異化集中

在競爭中選擇適合的戰略，或進行戰略移動。2023/6/426BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.可以選擇的競爭戰略（戰略鐘）

4

35

261

7

8

1。低價/低附加值特定細分市場2。低價格價格戰，作成本領先者3?；旌系蛢r格+差異化4。差異化無溢價：用戶接受附加價值有溢價：所得附加值能承受溢價5。集中差異化特定細分市場有溢價

6。增加價格/標準取得高收入，可能喪失市場份額7。提價/降低標準適于壟斷時8。降低價格/標準喪失市場份額6-8可能導致失敗的戰略2023/6/427BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略發展可選擇的方向

a.相關發展b.相關多元化c.無關多元化產品（服務）當前新的后向財務市當技能退出前鞏固產品開發水平風險市場滲透場其他新市場開發差異化b,c前向2023/6/428BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.后向一體化原材料生產零部件生產機器生產產品/工藝研發原材料供應零部件供應機器供應財務運輸水平一體化競爭產品制造商副產品互補產品前向一體化分銷運輸營銷維修售后服務2023/6/429BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略發展的可選方法

內部開發internaldevelopment

使用企業自身的資源自主開發，發展新的業務或產品

合并和收購acquisition

快速進入市場/行業，減少競爭性對抗的風險，獲得市值溢價聯合開發和戰略聯盟jointdevelopmentoralliance

通過合資（JV），聯營，許可證，特許權，分包等方式降低進入市場的風險

2023/6/430BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.

戰略分析

戰略選擇方案

確定組織環境確定發展的可能

適用性評價戰略邏輯文化適應性實證分析

方案篩選

收益率/風險

可行性與可接受性

利益相關者可行性戰略評價2023/6/431BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.常用的戰略評價方法

組合分析

使用不同的分析模型分析戰略組合生命周期分析

根據行業/產品的生命周期和競爭地位強弱考察戰略的適用性價值鏈分析分析全價值鏈上的成本和價值創造過程考察戰略的適用性投資收益分析

戰略的可行性現金流/盈虧平衡分析所有者價值分析（EVA）風險分析2023/6/432BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.運營戰略

運營戰略（OperationalStrategy）是關于運營操作的戰略，它同競爭戰略和其他功能戰略相輔相成，創造企業決策的一致性和競爭優勢。運營戰略的四個要素：

使命能力目標策略運營使命：根據戰略選擇確定具體的運營工作（功能）的使命。運營能力：形成企業關于該項運營（功能）的獨有的能力，該能力能使企業的運營超越競爭對手，并具有不可復制性。運營目標：成本，質量，配送和柔性。運營策略：如何實現運營目標?2023/6/433BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.公司級戰略和競爭戰略運營戰略內部分析市場營銷使命物流外部分析工程目標財務人力資源策略信息系統的分項策略戰略計劃實施運營戰略模型2023/6/434BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.典型的運營目標當前目標標桿—————————————————————————成本：物流總成本/銷售額48%42%37%庫存周轉:次數/年4.25.45.9質量:客戶滿意度89%97%99.99%配送:按訂單配貨比例90%95%95%補貨提前期(周)210.9柔性:以+-20%改變生產能力

的時間耗費（月）321.82023/6/435BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.運營策略選擇

策略類型策略適用領域戰略方向選擇流程流程所需的時間自行開發或購買自動化手工,機械,自動化,柔性流程過程項目,批量,連續生產質量體系方法檢查,預防培訓技術和管理培訓供應商質量,成本評估生產能力設施規模大或小布局市場附近,低成本投資長期投資,短期投資庫存數量高庫存,低庫存配送集中或分散配置控制系統控制人

2023/6/436BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.不同戰略下的運營戰略選擇

戰略A戰略B

產品模仿產品創新——————————————————————————————市場條件價格的敏感度產品特征敏感度市場成熟程度新生市場高市場容量有限度市場容量標準化產品客戶定制化運營使命低成本成熟產品新產品的柔性運營能力流程管理和縱向一體化產品開發和快速上市運營策略規模經濟勞動生產率產品創新快速反應競爭戰略成本領先差異化市場戰略大量分撥重復銷售選擇性分撥新市場財務戰略低投入低邊際利潤高投入高邊際利潤庫存和采購策略低庫存靈活采購

2023/6/437BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.創新運營戰略基于時間的競爭（TimeBetweenCompetition）

適用于：新產品的快速投放現有產品更快速地配送特點：通過比競爭對手更快的速度來獲取競爭優勢重點：服務過程的時間/價值分析

敏捷制造和大規?？蛻舳ㄖ?/p>

從大規模生產（規模經濟）轉向以客戶需求細分為中心的多樣化和定制化產品。利潤實現方式的差異：通過規模產生低成本，低價格促進銷售量通過市場細分確定客戶和需求的多樣性，定制產品滿足客戶的需求差異，獲得較高的利潤并擠出對手。特點：縮短運作周期，快速反應重點：柔性生產產品再造流程再造虛擬組織

2023/6/438BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.物流戰略計劃

物流戰略計劃是一個通過提高物流活動的價值和客戶服務水平從而實現競爭優勢的統一，綜合和集成的計劃過程。物流戰略計劃過程：對物流服務的未來需求的預測供應鏈資源全面管理（如何實現目標）實現最佳的客戶滿意度（目標）物流戰略計劃要素：長期目標（客戶滿意度，競爭優勢，供應鏈管理）實現目標的方法（價值，客戶服務）實現目標的過程（預測，管理）2023/6/439BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略物流計劃的制訂—輸入營銷輸入：關于產品，價格，促銷策略的建議，計劃和信息，客戶服務政策（訂單處理，訂貨周期期望，可接受的訂貨周期變動水平，庫存的可獲得性，佳績和轉運，產品替代）生產輸入：設施設備，產能，生產計劃采購輸入：采購計劃和信息，供應商財務輸入：成本分析數據，物流資產的資本成本物流輸入：可選擇的物流系統（網絡），運輸連接，倉儲能力，配送系統的設置和運行，與儲存和流動項對應的成本的識別2023/6/440BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略物流計劃的內容（輸出）

物流管理總述

描述物流戰略以及與其它職能的關系物流目標描述

關于產品交付給客戶的成本和服務戰略實施描述

支持總體計劃必需的客戶服務，庫存，倉儲，訂單處理和運輸策略物流規劃或運作計劃概要

計劃，相關成本，時間安排，資源使用的預測運行成本，現金流量，資本需求的財務分析物流戰略對利潤，服務績效和其他職能的影響2023/6/441BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.制訂戰略物流計劃的關鍵

徹底理解公司的戰略和營銷計劃，提供正確的戰略計劃建議，構建能有效平衡成本和服務效果的物流系統?？蛻舴昭芯浚捍_定哪些服務要素是關鍵的，如何評估服務，期望的績效水平，與競爭對手的對比等。識別與可選擇的物流系統相關的總成本，選擇滿足公司，營銷，客戶要求的最低成本的物流系統。2023/6/442BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.物流戰略計劃的8個問題客戶細分市場的要求是什么？在供應鏈成員中如何實現運作的集成化？供應鏈結構如何在提供有競爭力的服務的同時實現成本最低？為實現服務目標，可以使用哪些物流技術？最佳的投資水平如何？是否存在降低短期和長期運輸成本的機會？目前的庫存管理程序能支持更嚴格的服務要求嗎？需要什么樣的信息系統來實現物流運作的最大效率？如何組織資源來實現最佳的服務和運作目標？2023/6/443BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.

客戶服務供應鏈物流系統設計選擇倉庫設計運輸物料與運作管理管理信息技術組織于變革管理

物流戰略集成的主要領域2023/6/444BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰略實施—資源規劃和實施資源規劃的三個基本問題

資源確認詳細的資源要求資源構成

與現有資源的一致性

資源間的一致性新資源一致性變動原有資源聯系重新安排資源2023/6/445BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.支持不同戰略的主要資源分配

成本領先戰略差異化戰略—————————————————————————————資源分配“過程”導向產品導向勞動力管理營銷管理產品的成本產品的創新低價分銷R&D

資源控制更嚴格的成本管理松散的控制結構化高協調，協作量化目標基于市場的激勵詳細的報告簡單報告

2023/6/446BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.資源計劃計劃要解決的問題計劃工具

關鍵的成功因素預算關鍵任務財務計劃優先級人力資源計劃測試假設網絡分析（項目計劃）關鍵的成功因素：使戰略成功的主要因素關鍵任務：保證關鍵的成功因素起作用的任務優先級：任務和責任的權重分配

測試假設：對計劃前提假設的仿真模擬2023/6/447BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.構建有效的物流組織組織重組是供應鏈管理的一個重要內容企業的問題往往在于缺乏一個有效的組織機制最好的系統是使得效率和效益最大化的系統；2023/6/448BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.組織的模式傳統型組織物流作為職能的組織物流作為項目的組織矩陣組織最好的組織介于作為職能的組織和作為項目的組織之間2023/6/449BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.企業的物流使命描述定義物流組織的基本目的和任務物流使命描述的主要內容:

目標客戶和市場的分布主要產品/服務的界定地域范圍的界定核心技術的界定對增長,盈利能力等給股東的承諾公眾形象的確立2023/6/450BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.物流組織的構成因素組織特征

職能之間或職能內部的關系—分權/集權，專門化/多元化，控制跨度，規模等；環境特征--內部環境：企業文化（組織氣氛）；--外部環境：政治和法律，經濟，文化，競爭等員工特征--態度，目標，知識，能力2023/6/451BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.構建最優物流組織的方法研究公司的戰略和目標構造組織職能定義職能的責任測試響應能力和適應性分析支持系統的工作制訂人力資源配置計劃2023/6/452BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.如何衡量物流組織的績效（1）物流成本指標物流成本/銷售收入

內部比較—部門之間外部比較—同業之間特定物流職能的成本/銷售收入內部比較—部門之間外部比較—同業之間2023/6/453BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.如何衡量物流組織的績效（2）績效指標預算/計劃管理勞動生產率，投入產出提供的服務，時效性，可靠性，客戶投訴，錯誤等約束下的項目管理時間約束，資金限制，效益產生2023/6/454BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.物流經理應具備的能力運用開發，監督，甄選的能力，構建并維護物流組織；運用培訓技能和資源開發管理人員，運作和管理物流系統；運用決策技能管理復雜多變的物流過程；制定目標和確定計劃的進度；信息收集和處理分析的能力；運用專業物流知識進行運營過程中的決策；戰略規劃和設計能力2023/6/455BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.如何評價物流經理直線管理能力日常作業管理和實現績效目標的能力解決問題的能力

診斷作業中的問題，尋求解決方案項目管理能力

2023/6/456BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.組織改造的手段結構壓縮—扁平化在傳統的組織中，CLO通過集權對物流資產進行控制，通過組織改造，CLO及其職能部門作為團隊的一員直接與客戶交流，從而縮短管理線，提高信息傳遞效率和快速反應能力；在信任基礎上的充分授權

決策中心下移，組織的反應速度正比與授權的程度，配合標準工作程序可以降低授權的風險；2023/6/457BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.組織改造的手段建立團隊

任務團隊和工作團隊學習型組織

具有自我學習的能力，通過知識和經驗的分享，使組織的成員可以發展自己和團隊的技術和技能。2023/6/458BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.業務流程在戰略實施中的作用業務流程改進是一種系統分析和設計的方法業務流程改進是一個持續發生的管理改善過程目的是確保實現公司的目標同時簡化運作

剔除錯誤，減少冗余減少延誤資產使用最大化，面向客戶，適應變化的需求競爭優勢2023/6/459BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.業務流程改進的五個階段

準備了解現有優化測評持續流程控制改進2023/6/460BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.了解現有流程流程的范圍和使命流程的邊界團隊的組織和培訓客戶的要求和期望流程關系成本，時間和價值數據差異性分析文檔記錄2023/6/461BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.流程優化確定改進點：錯誤，高成本，低質量，延遲…剔除非增值作業合并，簡化流程流程時間設計糾錯和預警工作的標準化文檔改進員工培訓2023/6/462BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.測評和控制建立測評指標體系任務模擬數據采集和分析改進2023/6/463BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.業務流程的持續改進對流程進行認證運作質量的定期復核評估改進對客戶和業務的影響流程運行的問題積累和分析實施進一步的改進2023/6/464BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.業務流程改進的風險追求完美的風險流程改進的復雜性導致的系統失穩新流程是否為員工接受和熟悉采用新流程后短期帶來的服務質量問題與客戶的溝通2023/6/465BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.

謝謝大家的關注！

2023/6/466BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.主要經濟業務采購業務生產業務銷售業務利潤形成及分配業務資金籌集業務借貸復式記賬法的應用

——工業企業主要經濟業務的核算目錄采購業務核算采購業務核算的主要內容從結算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預付定金，日后購進貨在途中（2）從資金內容看②支付價外費用（記入所購資產的價值）。①支付買價③支付增值稅進項稅額購進材料時，包括運費、保險費、挑選整理費、裝卸費、途中損耗等；購進固定資產時，包括運費、安裝費、保險費、調試費等2.需設置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產類發出庫存材料的成本驗收入庫材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產類期末庫存材料的成本已購入但尚未驗收入庫材料的成本驗收入庫材料的成本期末在途材料的成本借固定資產貸（3）固定資產，資產類取得的固定資產的原始價值（4）應付賬款，負債類減少的固定資產的原始價值借應付賬款貸購進商品、勞務時，應付未付對方的款項償還時借應付票據貸因購進商品、勞務而簽發商業匯票時。票據到期還款時（5）應付票據，負債類（6）應交稅費——應交增值稅，負債類對商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環節按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購貨方收取，由銷售方月末向稅務局繳納，繳納時，可以扣除購進材料時已支付的增值稅。購進材料1萬元（向對方支付稅金1700元——稱為進項稅）生產時耗用材料1萬元，發生其他生產費用1萬元以3萬元的價格將生產的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項稅。增值額20000元，月末按實際增值額向稅務局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項稅--進項稅）應交稅費——應交增值稅（進項稅額）（銷項稅額）（已交稅金）借應交稅費——應交增值稅貸月末，繳納稅金購進時，支付進項稅額銷售時，收取銷項稅額該賬戶需要設三級明細賬戶：借預付賬款貸（7）預付賬款，資產類購進商品后，注銷原預付定金按合同預付采購定金時（1）1日，向紅星工廠購進甲材料一批，價款10萬元，增值稅進項稅額1.7萬元，款項尚未支付，材料已驗收入庫。借：原材料——甲材料100000

應交稅費——應交增值稅（進項稅額）17000

貸：應付賬款——紅星工廠1170003.會計核算舉例（某企業11月份業務）（2）2日，向天龍工廠購進乙材料一批，價款3萬元，增值稅進項稅額5100元，運雜費300元，款已通過銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應交稅費——應交增值稅（進項稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠預付購料款9萬元。借：預付賬款—東華工廠90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購料款35100元。借：應付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠購進乙材料一批，價款7萬元，增值稅進項稅額11900元，對方代墊運雜費100元，貨款前已預先支付，材料已驗收入庫。（6）16日，本月2日向天龍工廠購進的乙材料已到，驗收入庫。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）11900

貸：預付賬款——東華工廠82000（7）19日，向光明工廠購進甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價1000元每噸；乙材料10噸，單價1500元。價款合計35000元，增值稅進項稅額5950元，對方代墊運雜費1500元，按材料重量分攤。開出為期三個月的商業匯票抵付貨款，材料已驗收入庫。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）5950

貸：應付票據——光明工廠

42450（8）20日，東華工廠退回預付的購料款中多付的款項。（9）22日，購入新設備一臺，支付設備價款3萬元，增值稅5100元，運費1000元，款項以銀行存款支付。借：固定資產31000

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預付賬款—東華工廠8000借預付賬款貸90000（3）82000（5）4.說明：材料采購過程中采購人員差旅費的核算其他應收款－××人職工借款時職工報銷或還款時余：尚未收回或

報銷的款項資產類賬戶核算要點：一次借款，一次報銷，一次結清例1：3月1日，采購員李明因公出差，預借差旅費500元，財務科當即以現金付給。借：其他應收款－李明500

貸：庫存現金500例2：3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費450元，余款50元退回。借：管理費用

450庫存現金

50貸：其他應收款－李明

500假設3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費550元，財務科補付現金50元。？？？借：管理費用

550貸：其他應收款－李明

500庫存現金

50二、生產過程核算（一）生產過程核算的主要內容生產經營過程中的耗費直接費用間接費用期間費用直接為生產產品發生的費用，如生產產品領用原材料（直接材料）、生產工人的工資和福利費（直接人工）間接為生產產品發生的費用（主要是車間發生的費用），如車間領用原料、車間管理人員的工資和福利費、車間固定資產的折舊費、車間照明的電費等其他部門發生的與生產無關的費用，包括：管理費用（企業管理部門發生的費用，如管理部門人員的工資、企業的辦公費等）財務費用（為籌集資金發生的費用，如利息）銷售費用（為銷售發生的費用（如廣告費）記入產品生產成本記入當期損益按與產品生產之間的關系分（二）需設置的賬戶借生產成本貸1、生產成本，成本類，核算處于生產階段的產品的生產費用（即：在產品的價值）生產領用的原材料生產工人的工資、福利費月末分配轉入的制造費用產品完工，驗收入庫時，入庫產品的生產費用月末在產品生產成本借制造費用貸

2、制造費用，成本類，核算為生產產品而發生的各種間接費用。月末按一定的標準，全額分配轉入生產成本車間管理人員工資、福利費車間設備、廠房的折舊費車間辦公費、水電費、機物料消耗借管理費用貸（3）管理費用，損益類（核算內容見書上P241）期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發生各項管理費用時借財務費用貸（4）財務費用，損益類期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發生各項財務費用時借銷售費用貸（5）銷售費用，損益類（核算內容見書上P242）期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發生各項銷售費用時借庫存商品貸（6）庫存商品，資產類，核算企業庫存的各種商品的增減變動情況驗收入庫產品的成本發出庫存產品的成本庫存產品的成本借應付職工薪酬－工資貸（7）應付職工薪酬，負債類應付未付的職工工資、獎金實際支付的工資、獎金借應付職工薪酬－職工福利貸應付未付的職工福利費（可以每月按工資總額的14%計提）實際使用的福利費尚未支付的工資尚未使用的福利費（8）累計折舊，資產類，反映固定資產的磨損、折耗程度，是固定資產的抵減賬戶。累計折舊的增加是固定資產凈值的減少。借累計折舊貸固定資產減少時，注銷已提的折舊每月提取的折舊數（當月的磨損數）累計提取的折舊數借固定資產貸增加固定資產的原值減少固定資產的原值現有固定資產的原值現有固定資產的凈值（折余價值）（1）3日，生產車間為生產A產品200件領用甲材料86000元，為生產B產品200件領用乙材料32000元。借：生產成本——A產品86000——B產品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現金支付廠部辦公人員張三出差預借的差旅費800元。3.會計核算舉例（某企業12月份業務）借：其他應收款——張三800

貸：庫存現金800（3）5日，購買廠部用辦公用品計900元，以銀行存款支付。借：管理費用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費用1000元。借：銷售費用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來報銷差旅費650元，退回現金150元。（6）13日，生產車間領用潤滑油3200元。借：庫存現金150管理費用650貸：其他應收款——張三800借：制造費用3200

貸：原材料——潤滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現金60000元，備發職工上月工資。借：庫存現金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現金60000元發放職工上月工資。借：應付職工薪酬－工資60000

貸：庫存現金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費1200元，其中，企業行政管理部門800元，基本生產車間400元。借：管理費用800

制造費用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費2000元，其中，企業行政管理部門1020元，基本生產車間照明用980元。借：管理費用1020

制造費用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負擔的財產保險費1000元，其中，企業行政管理部門負擔700元，基本生產車間負擔300元。借：管理費用700

制造費用300

貸：銀行存款1000借：財務費用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產工人工資50000元（工時記錄為：A產品耗用工時3000小時，B產品耗用工時2000小時），車間管理人員工資8000元，企業行政管理部門人員工資10000元。借：生產成本——A產品30000——B產品20000

管理費用10000

制造費用8000

貸：應付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規定以職工工資總額的14%計提本月福利費9520元，其中，按制造A產品的生產工人工資提4200元，按制造B產品的生產工人工資提2800元，按車間管理人員工資提1120元，按企業行政管理部門人員工資提1400元。借：生產成本——A產品4200——B產品2800

管理費用1400

制造費用1120

貸：應付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規定計提本月固定資產折舊費9000元，其中，生產車間6000元，企業行政管理部門3000元。借：管理費用3000

制造費用6000

貸：累計折舊9000（16）31日，分配本月制造費用20000元，其中A產品12000元，B產品8000元。借制造費用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期發生額20000本期發生額20000將制造費用按生產工時比例在A、B產品之間進行分配借：生產成本——A產品12000——B產品8000

貸：制造費用20000分配率＝20000/5000＝4元/小時A產品應分攤的金額＝4×3000＝12000元B產品應分攤的金額＝4×2000＝8000元（17）31日，假設A