制定用人計劃1、企業人力資源供不應求（1）將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。（2）如果高技術人員出現短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬訂外部招聘計劃。（3）如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又愿延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。（4）提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時用工計劃，如反聘已退休者，或聘用小時工等。（5）制定聘用全日制臨時用工計劃。2、人員規劃的程序（1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。（2）根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。（5）人員規劃的評價與修正。3、企業人力資源供大于求（1）永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。合并和關閉某些臃腫的機構。（2）鼓勵提前退休回內退，對一些接近而還未到達退休年齡者，應制定一些優惠措施。如提前退休者仍然按照正常退休年齡計算養老保險工齡，有條件的企業，還可一次性發放部分獎金（或補助），鼓勵提前退休。（3）加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業擴大再生產準備人力資本。（4）加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業。（5）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業臨時性人力資源過剩的有效方式。（6）采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。這與上一種方法在實質上是一樣的。都是減少員工工作時間，降低工資水平。業務戰略周期會決定人力資源戰略規劃的周期。對于產品生命周期較長，發展比較穩健的行業來說（如基礎研發型行業、生命科學行業等），通常會制定三年甚至五年的業務戰略，那么人力資源戰略規劃需要按照這一周期來制定；而在發展非常快速的行業中，比如互聯網，可能根本無法制定長達五年之久的業務戰略，更多的是以季度、月度來進行業務快速迭代，那么人力資源戰略規劃的周期則只能在短期內進行調整和制定。與企業產品和所在行業生命周期以及盈利情況有關。通常，產品生命周期較短、產品迭代速度快、“薄利多銷”的行業，相較于產品生命周期長、產品研發及推廣上市周期久、且利潤高盈利好的行業而言，對于人員編制、人員成本的規劃精細度要求更高。一個明星產品的研發投產，能夠在長時間內持續為企業帶來大量的營收（比如醫藥行業，部分藥物研發并投入市場后，會帶來較為可觀的利潤），那人員成本并不會帶來過多的壓迫感和緊迫感。當然，隨著市場的快速發展，產品更新迭代的速度越來越快，這些行業很可能在未來也會面臨同樣的壓迫感和緊迫感。我們也可以看看一家企業處于何種融資狀態。如果一家企業目前財務狀況良好，經營收入持續增長，現金流充裕，或融資情況較好，處于快速擴張或穩定發展期，那對于戰略人力規劃精細度準確性的容錯率會更高，不會過于關注人員預算是否超支。而且在資金充足的情況下，企業有更多的精力從未來戰略發展角度來進行長期規劃及人才布局。反之，若處于轉型調整期或業務下滑期，顯然當務之急是人員的結構性精簡及冗員管理等。這在戰略人力資源規劃中都是必須考慮的要素。我們需要關注的是這家企業中人工成本占整個組織成本的比重。人工成本占比越高，必然意味著我們需要對戰略人力資源規劃有更多的重視。以咨詢行業或服務型為例，這一行業人工占比極高，人才的知識能力等輸出即是產品，人才投入的ROI會被作為首要的財務指標之一，因此對于戰略人力資源規劃中的定崗定編及ROI評估是需要追求極致的。但是反觀