2022年黑龍江省七臺河市注冊會計公司戰略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列選項中，不屬于放棄戰略所采用的方式的是（）。

A.特許經營B.合并C.分包D.賣斷

2.規模經濟是指（）。

A.在一定時間內，產品單位成本隨總銷量的增加而降低

B.在一定時間內，產品單位成本隨總產量的增加而降低

C.在一定時間內，產品總成本降低

D.在一定時間內，產品單位成本降低

3.下列關于董事會的說法中，不正確的是()。

A.董事會成員的行為應當建立在一個充分可靠信息的基礎上，忠實誠信、勤勉盡責、根據公司和股東的最大利益履行職責

B.如果董事會的決策可能對不同的股東團體產生不同影響，董事會應平等地對待所有股東

C.董事會應該建立高水平的倫理道德標準

D.董事會訂立年度程序，以確保外聘審計師的獨立性和客觀性

4.

第

22

題

下列各項技術分析方法中，由波特提出的方法是（）。

5.在管理風險時，最有效的做法是（）。

A.把所有已識別的風險進行應對

B.把所有經營的主要風險，即發生可能性較高的風險進行應對

C.把所有已識別發生可能性較高及對企業財務有較大影響的風險進行應對

D.把所有已識別發生可能性較大并且對企業影響較重大的主要風險進行應對

6.早在20世紀60年代，日本汽車制造商將目標瞄準低價位市場，它們在美國的目標顧客有3個特點：收入較低；想買第二輛車；注重基本運輸能力而非質量或性能。經過－段時間，這些日本廠商開始提高產品檔次，開始在較高價位的市場中進行競爭。根據以上信息可以判斷，該企業國際化經營選擇出口方式重點考慮的是（）。

A.選擇目標市場B.選擇進入戰略C.選擇分銷渠道D.選擇出口營銷

7.M公司是A省唯一一家風力發電企業，另外兩家發電企業是火力發電企業。與其他兩家發電企業相比，M公司具有一定的經營優勢，包括：(1)風力發電站設在本省最適宜設立風電廠的出口，該出口常年具有風力發電所必需的有效風速；(2)風機和風車等風力發電設備全部從國外進口；(3)擁有省內水平最高的風電工程師；(4)享受國家對風電企業給予的稅收優惠政策。與省內其他兩家發電企業相比，決定M公司競爭優勢的企業資源是()。

A.先進的風力發電設備B.正在享受的稅收優惠政策C.地理位置和風力資源D.擁有省內水平最高的風電工程師

8.下列關于戰略性業績計量特征的相關表述中，不正確的是（）。

A.它關注股東財富的增值

B.它有助于識別戰略成功的動因

C.它通過企業提高業績來支持企業學習

D.它提供的獎勵基礎是基于某一年的業績

9.下列各項中，屬于定性的風險管理技術與方法的是（）。

A.敏感性分析法B.風險評估系圖法C.馬爾科夫分析法D.決策樹法

10.甲公司主營業務有三項，分別是汽車制造、水處理和金融。在2007年的金融危機中，汽車制造和金融業務受到重創，為保證企業生存，公司決定將金融業務出售給另一家企業，這種決策屬于（）。

A.清算戰略B.轉向戰略C.放棄戰略D.緊縮與集中戰略

11.某企業通過對價值鏈分析，發現自己在企業信息化上落后競爭對手，因此決定在這方面加大投入，這屬于價值鏈中()。

A.人力資源管理B.企業基礎設施C.技術開發D.采購管理

12.下列關于企業市場增加值的計算公式或說法錯誤的是（）。

A.企業市場增加值=企業資本市場價值一投資資本

B.企業市場增加值=權益增加值+債務增加值

C.市場增加值是預期各年經濟增加值的現值

D.企業市場增加值=(投資資本回報率一資本成本)×投資資本

13.如果并購方不以謀求產業利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業的所有權來獲得投資利潤，按并購方的身份分類．則該并購屬于()。

A.杠桿并購B.產業資本并購C.非杠桿并購D.金融資本并購

14.當可口可樂公司發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率，這屬于（）。

A.前向一體化

B.后向一體化

C.橫向一體化

D.水平一體化

15.下列不屬于我國《企業內部控制基本規范》要素的是（）。

A.控制環境B.風險評估C.控制活動D.內部監督

16.以信息技術為手段，應用決策科學及有關學科的理論與方法，以人機交互方式輔助決策者解決半結構化和非結構化決策問題的信息系統是()。

A.決策信息系統B.經理信息系統C.管理信息系統D.業務處理系統

17.下列各項中，會導致潛在進入者的進入威脅增加的是（）。

A.產業規模經濟性高B.產業中產品差異化低C.產業對資本需求大D.現有產品有與規模經濟無關的成本優勢

18.關于企業資源計劃系統的發展方向的說法中，不正確的是（）。

A.面向競爭者

B.面向客戶

C.面向管理層

D.面向供貨商

19.甲公司是國內一家上市公司。甲公司對其各子公司實行全面預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰略控制，子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批準后執行。2011年10月，甲公司投資了一個新的項目乙(子公司)。2011年11月，甲公司啟動2012年度預算編制工作，此時甲公司應要求乙項目編制（）。

A.增量預算B.零基預算C.固定預算D.彈性預算

20.下列各項中，屬于風險管理委員會職責的是()。A.組織協調全面風險管理日常工作

B.督導企業風險管理文化的培育

C.審議風險管理策略和重大風險管理解決方案

D.批準重大決策的風險評估報告

二、多選題(20題)21.測試戰略的可接受性時，選定的戰略應當符合的方面包括（）。

A.環境因素

B.內部能力和特征

C.可用資源

D.風險偏好

22.大眾火鍋店規定：10萬元以下的開支，每個分店的店長就可以做主。普通的一線員工，擁有免單權，而且可以根據客人的需求，贈送水果盤。根據組織縱向分工結構集權與分權理論，大眾火鍋店這種組織方式的優點有（）。

A.降低管理成本B.易于協調各職能間的決策C.提高企業對市場的反應能力D.能夠對普通員工產生激勵效應

23.零散產業中的企業可以從（）方面考慮專門化戰略

A.顧客類型專門化B.地理區域專門化C.產品類型的專門化D.產品細分的專門化

24.甲公司是一家房地產開發企業，由于資金比較充裕，目前正考慮投資購買某足球俱樂部。該公司管理層希望在投資前對該項戰略的可行性進行評估，可用的分析工具有（）。

A.資源配置分析B.盈虧平衡分析C.資金流量分析D.情景分析法

25.某銀行在制定戰略目標時，要求“改善客戶滿意度”，對于該戰略目標，它不符合SMART原則的（）。

A.M

B.A

C.R

D.T

26.甲公司為澳大利亞的一家電子公司，正在考慮應否把生產總部遷往我國的大連市，然后上市籌資。甲公司管理層希望在投資前了解此項計劃獲得我國政府批準的可能性及其對公司未來現金流量的影響。甲公司管理層同時也考慮了將生產總部遷往其他國家如韓國的可能性．以及與大連方案相比的風險和回報。在整個分析中，甲公司管理層可用的分析工具有()。

A.波士頓矩陣B.決策樹法C.情景分析法D.平衡計分卡

27.下列各項中，能夠增加購買者討價還價能力的有（）。

A.與其供應商建立了長期、穩定的合作關系

B.供應商提供的商品很容易被替代

C.轉換其他供應商購買的成本較低

D.向其供應商購買的商品占了其供應商銷售量很大的比例

28.下列關于企業資源分析的說法中，不正確的有（）

A.有形資源主要包括物質資源和財務資源

B.組織成員向組織提供的技能屬于無形資源

C.無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源

D.商標通常屬于有形資源

29.下列有關權力導向型文化的說法中，正確的有（）。

A.集權式的文化B.在企業運行中忽視人的價值和一般福利C.通常存在于家族式企業和初創企業D.企業可以很快做出決策

30.乙企業的－組產品相對市場占有率比較高，但是市場增長率比較低，那么適合采取的戰略有（）。

A.發展B.保持C.收割D.放棄

31.某空調生產企業在判斷行業生命周期所處階段時，調查了許多指標，包括消費者的態度、市場增長率、新加入競爭對手數量，以下屬于行業生命周期所處階段的判斷指標的有（）。

A.生產成本

B.產品品種

C.需求增長率

D.市場份額

32.內部環境是企業實施內部控制的基礎，是其他內部控制要素的根基。以下屬于內部環境的有（）。

A.組織結構B.發展戰略C.人力資源D.社會責任

33.按照波特的價值鏈理論，企業的下列各項活動中，屬于支持活動的有（）。

A.技術開發中購買外部的測試服務

B.訂貨由手工訂單改為電子訂單

C.獨特的員工招聘和培訓方式

D.企業與政府和公眾的公共關系

34.在內部控制結構階段，內部控制被認為是為合理保證企業特定目標的實現而建立的各種政策和程序。下列屬于內部控制構成要素的有（）。

A.控制環境B.會計制度C.管理制度D.控制程序

35.甲公司是一家生產高檔不銹鋼表殼的企業，產品以出口為主，以美元為結算貨幣。公司管理層召開會議討論如何管理匯率風險，與會人員提出不少對策。關于這些對策，以下表述正確的有()。

A.部門經理劉某提出“風險規避”策略：從國外進口相關的原材料，這樣可以用外幣支付采購貨款，抵消部分人民幣升值帶來的影響

B.財務部小王提出“風險轉移”策略：干脆公司把目標客戶從國外轉移到國內，退出國外市場，這樣就從根本上消除了匯率風險

C.負責出口業務的副總張某提出“風險控制”策略：加強對匯率變動趨勢的分析和研究，以減少匯率風險帶來的損失

D.業務員李某提出“風險對沖”策略：運用套期保值工具來控制匯率風險

36.在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面包括（）。

A.變革的節奏

B.變革的內容

C.變革的管理方式

D.變革的范圍

37.下列各項中，屬于審計委員會主要職責的有（）

A.檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序

B.對公司的內部控制進行考核

C.檢查、監督公司存在或潛在的各種風險

D.監督、核實公司重大投資決策

38.戰略性業績計量的特征包括()。

A.它重點關注長期的事項，對大多數企業而言可能是股東財富

B.它有助于識別戰略成功的動因，如企業是如何長期創造股東價值的

C.它通過企業提高業績來支持企業學習

D.它提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績

39.下列屬于社會和文化環境因素中對人口狀況方面進行分析時會考慮的因素有（）。

A.年齡結構B.文化傳統和價值觀C.民族構成D.教育文化水平

40.

第

34

題

在下列情形中，可能表明管理層存在舞弊借口的有（）。

三、簡答題(10題)41.R酒店有限責任公司(以下簡稱R酒店或公司)是一家布局一線城市的經濟型連鎖酒店。截至2007年，公司在北京、上海等一線城市開設了300多家連鎖酒店，憑借較高的市場占有率成為國內知名的全國性連鎖酒店品牌之一。R酒店實際控制人李明憑借其在大型旅行社擔任經理時累積的旅游業經驗，將商旅人士定位為目標客源，盡量在餐館、商場、停車場及洗衣店等周邊選址，重點打造“簡潔、舒適、快捷”的主題酒店。為了降低初期的投資成本，R酒店放棄了自建酒店的傳統商業模式，而是采用租賃舊廠房或寫字樓進行酒店改造的輕資產模式。在設施方面，R酒店不斷簡化酒店要素，精簡了豪華大堂、KTV等傳統酒店設施，客房僅提供簡單整潔的洗漱用品，配以淋浴、分體式空調等基本設施，降低了日常維護及更新費用。在舒適性方面，酒店引進國外功能床墊，以增加床的舒適度，配備可調節工作椅，為商旅人士提供舒適的工作環境。在服務方面，遵循快捷原則，酒店前臺人員須在5分鐘內為客人辦理完入住或結賬手續，客服中心為顧客提供24小時便利服務。R酒店利用互聯網技術，率先在經濟型連鎖酒店推出官網訂房系統。公司為了對連鎖酒店進行規范化經營，在銷售、采購、投資等十幾個方面推出管理手冊。分店的所有經營決策，均需分店店長、總部分管負責人、總部職能部門負責人及集團總經理的審核批準。為了進一步降低成本，部分分店開始與其他餐飲娛樂公司租用同一棟樓宇。2007年9月，R酒店大連分店由于同一棟樓宇中的娛樂場所發生火災而被殃及。在R酒店準備進一步鞏固一線城市并大力發展二三線城市市場的時候，管理層發現其輕資產模式導致從銀行融資越來越困難。我國一線城市的經濟型酒店經過十余年的發展，初步形成了全國性連鎖品牌、區域性連鎖品牌、國際品牌三足鼎立的局面。在關注度較少的二三線城市則涌現出大量民宿酒店，這些民宿酒店雖然在形式上模仿經濟型酒店，但質量參差不齊，難以滿足住客的需求。在房屋租賃及人工成本逐年上漲的情況下，因顧客對房價敏感度較高，酒店住宿價格上漲空間有限，經濟型酒店的利潤空間開始逐年收緊。但由于國內居民人均可支配收入不斷提高，老百姓越來越注重改善生活水平和生活方式，旅游也逐漸成為老百姓改善生活水平和方式的重要選擇，旅游住宿需求依然旺盛，再加上國內舉辦大型展銷會或博覽會逐漸增多的良好契機，風險投資公司均看好經濟型酒店的發展潛力，并陸續開始對大型經濟型連鎖酒店進行投資。通過評估當前經濟型酒店發展面臨的環境后，R酒店決定積極準備創業板上市，以籌集資金擴大經營規模。要求：運用SWOT分析方法，簡要分析R酒店上市前的優勢、劣勢、機會和威脅。

42.簡述企業內部控制評價機構必須具備的條件。

43.簡述企業戰略變革的主要任務

44.一香煙生產企業，經過分析后，決定采用產品開發戰略。針對本國現有的吸煙人群推出一款新型香煙。產品最初推向市場的時候，為使自己的產品獲得穩定的銷路，給消費者留下美好的印象，公司著力培養自己產品的特色，取得了較好的效果。但不曾想到的是，隨后的幾年中，由于越來越多的消費者認識到吸煙的危害，開始戒煙，同時很多公司要求員工不能在辦公室吸煙，吸煙消費者的數量開始急劇下降，造成公司的產品銷售開始下滑。針對這一情況，該公司決定改變策略，決定將其新型香煙產品推向吸煙者數量很多的鄰國。經過努力，該公司在鄰國市場上取得良好的業績，銷售增長率、相對市場占有率均較高。

要求：根據以上資料及有關理論，回答下列問題：

(1)該公司在本國市場上最初的戰略失效屬于什么類型?

(2)根據波士頓矩陣法，該公司產品在鄰國市場上屬于什么類型的產品?

45.

要求：運用有關人力資源管理的知識進行簡要分析。

46.甲醫院是一家急診護理醫院，在這家醫院中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。這家醫院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從入院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

要求：

(1)簡述戰略與組織結構的關系。

(2)簡述組織結構的主要影響因素。

(3)簡述明茨伯格的組織構型，并結合案例分析該醫院的組織構型。

47.乙公司為一家已成立兩年的玩具生產商，有3名董事。董事們一致認為，良好的公司治理非常重要，應當包括于每年年初為公司編制一個精準的預算，并根據預算制定公司的戰略。

要求：

(1)判斷乙公司董事的見解是否恰當，并簡要說明一個理性的企業戰略發展途徑。

(2)簡述兩種編制預算的方法。

48.根據資料二，指出其中的不恰當之處。

49.(1)如果該部門經理的獎金以投資回報率(ROI)為基礎，那么這位部門經理是否會接受一個資本投入100000元人民幣、產出利潤30000元人民幣的項目?為什么?簡要說明理由。

(2)如果該部門經理的獎金以剩余收益(RI)為基礎，那么這位部門經理是否會接受一個與上述第一問相同的資本投入和產出利潤的項目?并簡要說明理由。

50.2010年2月份，號稱重慶首個大型文化摩爾的重慶經典概念書城悄然關門。從2006年12月28日開業算起，重慶經典概念書城苦心經營了三年時間。根據了解，公司在2009年1月開始，重慶經典概念書城就基本上沒有進新書了，為撤場做準備。同時，書城對存留的圖書打折促銷，先是八折，后來改成一律五折，10月以后，對于批量淘書的大客戶，給予更加優惠的折扣，數以車計的圖書被逐漸運走。“關門是遲早的事。”重慶經典概念書城為民企四川經典書城控股成立,在原現代書城的地址上于2006年12月正式開張，計劃將其打造成重慶首個大型文化摩爾。對于重慶經典概念書城的敗因，業內人士分析稱，首先，網絡對傳統閱讀習慣的沖擊，公司沒有做出適當的調整，導致經典概念書城虧損嚴重，最終關門。其次，公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能，也是導致公司最終關門的原因。通過以上案例，回答下列問題

（1）該公司倒閉的原因？

（2）該公司應對倒閉風險所采取的措施？

（3）簡要說明應對倒閉風險的各種措施？

四、綜合題(3題)51.2010年11月，集團公司啟動2011年度預算編審工作，此時集團公司應要求魯南化肥廠編制何種預算?說明這種預算類型的優缺點。

52.大福烤鴨店(以下簡稱“大福”)創辦于清朝康熙五年。創辦人梁兆華的父親原是皇宮內的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技。烤鴨以梁氏秘制醬汁加工后放入特別設計的磚砌烤爐內烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福從創辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區設有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨資企業，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設備均為祖傳，因此除幾百萬元營運資金外，并無融資需要。大福的經營方針一向為以家族方式經營，嚴格按照祖傳方法，以真材實料炮制質量第一的烤鴨。粱氏歷來視之為大福的使命及企業目標。

雖然發展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75％。大福烤鴨選料十分嚴格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應。鳳凰鴨場采用自行調和的飼料飼養當地特有的密云黑羽鴨，為大福多年的獨家供應商。由于鴨場規模有限，所有產品均用于供應大福。由于品種獨特，鴨的進價較一般烤鴨店所用的貴30％，但因其風味獨特，品質優良，大福烤鴨比市面其他一般烤鴨的售價貴50％，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大福烤鴨的，比較喜愛大福烤鴨的獨有風味。另一半顧客是慕名而來的國內外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。北京城內還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數家傳統老字號一口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價比大福略低但仍高于～般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店一并無任何特色，質量一般并較為參差，但售價比大福低50％。高檔飯店內餐廳一并非專門店，只是應付食客的偶爾需要，質量較一般烤鴨店穩定但并無特色。由于在高檔飯店內，價錢與大福相若。

由于生意實在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴大經營規模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內其他大城市開業，實行連鎖經營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示。若不加開分店，大福最少也應開設門市外賣服務，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

(1)就波特的五種競爭力模型中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業進行簡要分析，并說明對大福的影響：

①消費者；②供應商；③競爭對手。(2)分析大福以祖傳經營方式作為其使命及企

業目標，對大福現時及將來的經營表現及競爭能力的影響。

(3)從現時的經營情況，分析大福的擴張計劃將會遇到的基本問題(暫時不考慮以加盟店方式連鎖經營以及提供外賣這兩個具體方案)。(4)評價梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經營；②提供外賣服務這兩個擴張方案的適宜性、可接受性和可行性。

(5)假設大福決定采用提供外賣服務，列舉五種由這個新經營方式帶來的風險及控制這些風險的工具。

53.大福烤鴨店（以下簡稱“大福”）創辦于清朝康熙五年。創辦人梁兆華的父親原是皇宮內的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技。烤鴨以梁氏秘制醬汁加工后放入特別設計的磚砌烤爐內烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福由創辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區設有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨資企業，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設備均為祖傳，因此除幾百萬元營運資金外，并無融資需要。大福的經營方針一向為以家族方式經營，嚴格按照祖傳方法，以真材實料炮制質量第一的烤鴨。梁氏歷來視之為大福的使命及企業目標。

雖然發展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75%。大福烤鴨選料十分嚴格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應。鳳凰鴨場采用自行調和的飼料飼養當地特有的密云黑羽鴨，為大福多年的獨家供應商。由于鴨場規模有限，所有產品均用于供應大福。由于品種獨特，鴨的進價較一般烤鴨店所用的貴30%，但因其風味獨特，品質優良，大福烤鴨比市面其他一般烤鴨的售價貴50%，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大福烤鴨的，較喜愛及習慣大福烤鴨的獨有風味。另一半顧客是慕名而來的國內外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。

北京城內還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數家傳統老字號——口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價比大福略低但仍高于一般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店——并無任何特色，質量一般并較為參差，但售價比大福低50%。

高檔飯店內餐廳——并非專門店，只是應付食客的偶爾需要，質量較一般烤鴨店穩定但并無特色。由于在高檔飯店內，價錢與大福相若。

由于生意實在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴大經營規模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內其他大城市開業，實行連鎖經營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示，若不加開分店，大福最少也應開設門市外賣服務，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

（1）就波特的五力法中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業進行簡要分析，并說明對大福的影響：①消費者；②供應商；③競爭對手。

（2）從現時的經營情況，分析大福的擴張計劃將會遇到的基本問題（暫時不考慮以加盟店方式連鎖經營以及提供外賣這兩個具體方案）。

（3）評價梁氏老二和老三提出的：①加盟店方式連鎖經營；②提供外賣服務這兩個擴張方案的適宜性、可接受性和可行性。

（4）假設大福決定采用加盟店方式連鎖經營，列舉由這個新經營方式帶來的風險及控制這些風險的方法。

參考答案

1.B放棄戰略的具體方式包括特許經營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產為股／分拆和資產互換與戰略貿易。因此，選項B為本題正確答案。

2.B【答案】B

【解析】規模經濟表現為在一定時間內，產品的單位成本隨總產量的增加而降低。

3.D審計委員會訂立了年度程序，以確保外聘審計師的獨立性和客觀性。選項D的說法不正確。

4.D在由波特提出的方法和理論中，教材涉及的有五力模型分析和一般價值鏈分析。

5.D【答案】D

【解析】企業能夠識別的風險有很多，但是企業沒有那么多的財力、物力和人力將所有的風險一一進行應對，有效的做法是將識別的風險進行分辨，找出其中能夠對企業產生重大影響的風險進行應對處理。

6.A本題考核國際市場進入模式。日本汽車制造商將目標瞄準低價位市場，經過－段時間，這些日本廠商開始提高產品檔次，開始在較高價位的目標市場中進行競爭。由此可以看出，該企業是在選擇目標市場。

7.CC【解析】選項A、B、D屬于可以被模仿或復制的資源，不屬于核心能力。C屬于不可被模仿的資源，是能夠建立競爭優勢的資源。

8.D【答案】D

【解析】戰略性業績計量的特征是：

(1)它重點關注長期的事項，對大多數企業而言可能是股東財富；

(2)它有助于識別戰略成功的動因，如企業是如何長期創造股東價值的；

(3)它通過企業提高業績來支持企業學習；

(4)它提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績。

9.B選項B屬于定性分析，而選項A、C、D屬于定量分析。選項B正確。

10.CC【解析】放棄戰略涉及企業（或子公司）產權的變更，本題主要涉及的是其中的賣斷，所以本題選C。

11.B企業的基礎設施指企業的組織結構、慣例、控制系統以及文化等活動，所以選項B正確。

12.D【答案】D

【解析】經濟增加值=(投資資本回報率一資本成本)×投資資本，市場增加值是預期各年經濟增加值的現值。

13.D金融資本并購一般并不以謀求產業利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業的所有權來獲得投資利潤。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟練掌握按并購方的身份對并購的分類。

14.A

15.A【解析】本題考核內部控制要素。我國《企業內部控制基本規范》要素包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督。控制環境屬于內部控制整合框架中內部控制五要素之－。

16.A決策支持系統的定義為：以信息技術為手段，應用決策科學及有關學科的理論與方法，以人機交互方式輔助決策者解決半結構化和非結構化決策問題的信息系統。

17.B【答案】B

【解析】產業中產品差異化越低，潛在進入者越容易進入。而選項A、C、D都是進入障礙，都會阻礙潛在進入者進入該產業。

18.A計劃系統的發展有三個方向：①面向供應商，滿足供應鏈的需要；②面向客戶．具有客戶關系管理功能；③面向管理層，通過戰略性企業管理系統，來滿足管理層的信息需求和決策需要。

19.B【答案】B

【解析】乙子公司屬于甲公司全新的子公司，沒有可以參考的基數，預算編制者必須根據自己的經驗和判斷，加上對周圍環境變化的預期來做預算。因此，乙子公司應編制零基預算。

20.C風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：(1)提交全面風險管理年度報告;(2)審議風險管理策略和重大風險管理解決方案;(3)審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告;(4)審議內部審計部門提交的風險管理監督評價審計綜合報告;(5)審議風險管理組織機構設置及其職責方案;(6)辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。選項A和選項D是企業董事會的職責，選項B由總經理或者總經理委托的高級管理人員負責。

21.ABCD【正確答案】：ABCD

【答案解析】：測試戰略的可接受性。選定的戰略應當符合以下方面：環境因素、內部能力和特征、可用資源、風險偏好。（參見教材77～78頁）

【該題針對“戰略的可接受性分析”知識點進行考核】

22.ACD大眾火鍋店實行的是分權型決策機制。分權型決策的優點：減少了信息溝通的障礙，提高了企業對市場的反應能力，能夠為決策提供更多的信息并對員工產生激勵效應；在管理中，通過分權制減少管理層次，降低企業內部的管理成本。選項B屬于集權型決策的優點。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握對集權和分權的判斷，以及分權型決策的特點。

23.ABCD選項A符合題意，部分顧客可能因購買量小或規模小而造成討價還價能力低下，或者可能對產品或服務有特殊要求而對價格而不敏感，因此企業實行顧客類型專門化可以獲得潛在的收益；

選項B符合題意，有些產業在大的地域范圍內可能不存在規模經濟或者企業難以達到規模經濟所需的市場份額，但是在一個小的地域范圍內卻可能獲得重要的經濟性，其方法是集中設備、選擇更有效的廣告；

選項C、D符合題意，當造成產業零散的原因之一是產品系列中存在多項不同產品時，產品類型或產品細分的專門化就是一種可行的戰略。企業可以通過使其產品達到足夠大的規模來增加與供應商的討價還價能力；還可以通過具有專門技能而提高細分市場上產品差異化程度。

綜上，本題應選ABCD。

24.ABC評估戰略可行性有三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。選項D屬于評估戰略適宜性后進行戰略篩選的方法(情景分析法、評級和評分法、決策樹法)。

25.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：“改善客戶滿意度”只是一個行動，沒有一個具體的量化指標，不可以量化，不符合“M”原則；同時該目標沒有特定的完成時限，因此不符合“T”原則。（參見教材第8頁）

知識點：企業的使命與目標

【該題針對“SMART基本原則”知識點進行考核】

26.BC可用來確定風險對企業影響的工具包括情景分析法、敏感性分析法、決策樹法等。所以，選項B、C正確。波士頓矩陣是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。平衡計分卡是用于戰略控制的方法。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握各種分析工具的用途。

27.BCD【答案】BCD

【解析】在波特的五種競爭力分析模型中，如果供應商提供的商品很容易被替代、購買者轉換其他供應商購買的成本較低、購買者向其供應商購買的商品占了其供應商銷售量很大的比例時能夠增加購買者討價還價能力。

28.BD選項A正確，有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源；

選項B不正確，組織成員向組織提供的技能屬于人力資源；

選項C正確，雖然無形資源以精確度量，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源；

選項D不正確，商標通常屬于無形資源。

綜上，本題應選BD。

29.ABCD【答案】ABCD

【解析】權力導向型文化，即集權式的文化，權力中心只有一個，通常是由一位具有領袖魅力的創始人或其繼任者，以相當權威化的方式運作。企業的領導方式很強勢，有決斷力，反應速度很快。在企業運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業經常被看成是專橫和濫用權力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權力導向型文化通常存在于家族式企業和初創企業。

30.BC【解析】本題考核波士頓矩陣。相對市場占有率比較高，市場占有率比較低，屬于現金牛產品。現金牛產品所用的戰略是保持或在處境不佳時收割。

31.BCD判斷行業處于生命周期所處階段的主要指標有：市場份額、需求增長率、產品品種、競爭者數量等。

32.ABCD內部環境是企業實施內部控制的基礎，是內部控制其他要素的根基。一般包括組織結構、權責分配、戰略的發展、人力資源政策、企業文化及社會責任等。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】技術開發中購買外部的測試服務，屬于支持活動中的采購活動，所以，選項A正確；訂貨由手工訂單改為電子訂單，屬于支持活動中的技術開發，所以，選項B正確；獨特的員工招聘和培訓方式，屬于支持活動中的人力資源管理，所以，選項C正確；企業與政府和公眾的公共關系，屬于支持活動中的企業基礎設施，所以，選項D正確。

34.ABD【答案】ABD

【解析】在內部控制結構階段，內部控制被認為是為合理保證企業特定目標的實現而建立的各種政策和程序，內部控制由三個要素組成：內部控制環境、會計制度和控制程序。

35.CD選項A屬于“風險對沖”策略；選項B屬于“風險規避”策略。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握風險對沖、風險規避和風險控制的內涵。

36.ACDACD

【答案解析】：在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。

37.ABC選項A、B、C符合題意，審計委員會的主要職責是：

（1）檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序

（2）與公司外部審計機構進行交流

（3）對內部審計人員及其工作進行考核

（4）對公司的內部控制進行考核

（5）檢查、監督公司存在或潛在的各種風險

（6）檢查公司遵守法律、法規的情況。

選項D不符合題意，屬于戰略決策委員會的主要職責。

綜上，本題應選ABC。

38.ABCDABCD【解析】戰略性業績計量的特征包括：(1)它重點關注長期的事項，對大多數企業而言可能是股東財富。(2)它有助于識別戰略成功的動因，如企業是如何長期創造股東價值的。(3)它通過企業提高業績來支持企業學習。(4)它提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績。

39.ACD【答案】ACD

【解析】文化傳統和價值觀是屬于社會和文化因素，并不屬于人口狀況。

40.ABC本題考查的是對舞弊借口的情形的判斷。選項D是管理層舞弊的機會，選項A、B、C是管理層存在舞弊借口

41.1、優勢：①在一線城市具有較高的市場占有率。②具有良好的品牌效應。③連鎖經營有利于分散經營風險。④實際控制人擁有旅游業的行業經驗。⑤以租賃改造代替傳統的自建酒店模式、簡化酒店設施，使得初期投資成本較低。⑥酒店設施簡化，日常維護及更新費用低。⑦選址貼近周邊資源，為住客提供生活便利。⑧提供舒適的住宿及工作環境。⑨提供快捷及24小時便利服務。⑩在銷售渠道上利用互聯網技術，率先建立互聯網訂房系統。?注重管理體系規范化建設。2、劣勢：①酒店配置主要針對商旅人士的需求，住宿產品類型單一。②二三線城市發展不足。③分店經營決策流程較為煩瑣。④與餐飲娛樂公司租用同一樓宇，對住宿環境造成不利影響。⑤輕資產的經營模式造成銀行融資困難。3、機會：①居民人均可支配收入不斷提高，老百姓越來越注重改善生活水平和生活方式。②旅游成為老百姓改善生活水平和方式的重要選擇，旅游住宿需求依然旺盛。③國內舉辦大型展銷會或博覽會逐漸增多的良好契機。④二三線城市具有較大的市場空間。⑤風險投資公司看好經濟型酒店發展前景，樂于提供資金支持。4、威脅：①國內經濟型酒店的市場競爭加劇。②成本上漲，價格上調空間有限，經濟型酒店的利潤空間逐年下降。③顧客對房價敏感度較高。④質量參差不齊的民宿酒店對經濟型酒店的模仿。

42.【答案】

《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制評價指引》要求內部控制評價機構必須具備一定的設置條件：

(1)能夠獨立行使對內部控制系統建立與運行過程及結果進行監督的權力；

(2)具備與監督和評價內部控制系統相適應的專業勝任能力和職業道德素養；

(3)與企業其他職能機構就監督與評價內部控制系統方面應當保持協調一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業對內部控制系統進行監督與評價所提出的有關要求；(4)能夠得到企業董事會和經理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領導和監事會的監督，有足夠的權威性來保證內部控制評價工作的順利開展。

43.企業戰略變革的主要任務：

①調整企業理念。首先要確定企業使命，明確企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動，它是企業行動的原動力；其次要確立經營思想，明確指導企業經營活動的觀念、態度和思想，給人以不同的企業形象；最后要建立行為準則以約束和要求員工，使他們在企業經營活動中奉行一系列行為標準和規定。

②企業戰略重新進行定位。根據邁克爾波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值體系范圍三方面進行定位的選擇過程。

③重新設計企業的組織結構。通過重新設計企業的組織結構，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等的現象，從而提高管理效率。

44.(1)由于該公司推出新型香煙后，最初銷售狀況良好，但隨著市場環境發生改變，企業面對的現實市場狀況與最初的預測開始產生越來越大的差距，戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高，這屬于戰略失效中的晚期失效。

(2)由于該產品推向鄰國后，在鄰國市場上取得了良好的業績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，由此可以判斷屬于波士頓矩陣中的明星產品。

45.

46.(1)組織結構應由企業的戰略方向和戰略活動來決定，因此，戰略決定組織結構選擇。組織結構通過管理行為實現共同目標，適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用，因此，組織結構反作用于戰略。

(2)組織結構，是指企業采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用。組織結構的主要影響因素包括：企業的戰略；企業經營所處的環境；企業所采用的技術；企業的人員和文化。

(3)明茨伯格提出了六種組織構型：①簡單型結構；②機械型企業；③專業型企業；④部門型結構；⑤靈活型企業；⑥使命型企業。

在本案例中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。因此是屬于靈活型企業構型，而不是按醫院內的職能部門來組織的專業型企業組織構型。

47.(1)乙公司董事的見解不恰當。戰略是站在企業整體的角度對企業長遠的規劃而預算則是提供了一個短期目標就二者的關系而言應該是先有戰略后有預算。預算是戰略控制的方法是為實現戰略服務的而并不是根據預算制定公司的戰略。理性的企業戰略發展途徑主要包括以下幾個步驟：第一進行企業評估評估企業目前的經營狀況以及未來的發展趨勢內部資源和能力；第二確定使命和目標；第三進行差距分析即將預期業績與管理層確定的戰略目標相對比。如果預期業績低于既定目標就需要調整戰略；第四進行戰略選擇；第五執行所選擇的戰略從公司、業務單位和職能等不同層面上落實所選擇的戰略。(2)編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制在此基礎上增加相應的內容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預算關注財務結果而不是定量的業績計量并且和員工的業績并無聯系。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算開始于“零基礎”需要分析企業中每個部門的需求和成本。無論這種預算比以前的預算高還是低都應當根據未來的需求編制預算。(1)乙公司董事的見解不恰當。戰略是站在企業整體的角度對企業長遠的規劃，而預算則是提供了一個短期目標，就二者的關系而言，應該是先有戰略，后有預算。預算是戰略控制的方法，是為實現戰略服務的，而并不是根據預算制定公司的戰略。理性的企業戰略發展途徑主要包括以下幾個步驟：第一，進行企業評估，評估企業目前的經營狀況，以及未來的發展趨勢，內部資源和能力；第二，確定使命和目標；第三，進行差距分析，即將預期業績與管理層確定的戰略目標相對比。如果預期業績低于既定目標，就需要調整戰略；第四，進行戰略選擇；第五，執行所選擇的戰略，從公司、業務單位和職能等不同層面上落實所選擇的戰略。(2)編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預算關注財務結果，而不是定量的業績計量，并且和員工的業績并無聯系。零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算開始于“零基礎”，需要分析企業中每個部門的需求和成本。無論這種預算比以前的預算高還是低，都應當根據未來的需求編制預算。

48.資料二中的不恰當之處：風險管理委員會的召集人應由不兼任總經理的董事長擔任；董事長兼任總經理的召集人應由外部董事或獨立董事擔任。本公司董事長兼任總經理不能成為風險管理委員會的召集人應該由外部董事或獨立董事擔任公司由行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人是不恰當的。企業總經理對全面風險管理工作的有效性向董事會負責。總經理或總經理委托的高級管理人員負責主持全面風險管理的日常工作負責組織擬訂企業風險管理組織機構設置及其職責方案。本公司將其都歸由風險管理委員會的召集人李某是不恰當的。風險管理職能部門對總經理或其委托的高級管理人員負責并不對風險管理委員會負責因此情況3不恰當。資料二中的不恰當之處：風險管理委員會的召集人應由不兼任總經理的董事長擔任；董事長兼任總經理的,召集人應由外部董事或獨立董事擔任。本公司董事長兼任總經理,不能成為風險管理委員會的召集人,應該由外部董事或獨立董事擔任,公司由行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人是不恰當的。企業總經理對全面風險管理工作的有效性向董事會負責。總經理或總經理委托的高級管理人員,負責主持全面風險管理的日常工作,負責組織擬訂企業風險管理組織機構設置及其職責方案。本公司將其都歸由風險管理委員會的召集人李某,是不恰當的。風險管理職能部門對總經理或其委托的高級管理人員負責,并不對風險管理委員會負責,因此,情況3不恰當。

49.

50.[解析]（1）該公司倒閉的原因涉及：

①企業和企業利益相關者之間的互動方面的問題。公司的老板沒有針對網絡對傳統閱讀習慣的沖擊進行適當調整，沒有處理好與競爭者之間的競爭。

②管理者及其管理風格的影響。公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能。

（2）公司直接選擇了破產，因此應對倒閉風險所采取的措施是企業放棄策略。

（3）應對倒閉風險的措施還包括：

①管理層收購。管理層收購的特點是，一組管理者收購了受其管理的公司的實際控制權和實質的所有權，并設立獨立的公司。管理層收購可分為管理層購出、杠桿收購、雇員收購、管理層購入和分拆。

②資本再調配。資本再調配包括債務重組和業務重組。

③企業私有化。一家上市公司進行私有化是指，一小群人在有或沒有金融機構的支持下購買公司所有的股票。

51.魯南化肥廠屬于全新的公司沒有之前的預算基礎可以利用所以編制零基預算。零基預算的優點包括："①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；""②②能夠促進更為有效的資源分配；""③③需要廣泛的參與；"④能夠應對環境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。而零基預算的缺點在于：①它是一個復雜的耗費時間的過程；②它可能強調短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能。魯南化肥廠屬于全新的公司,沒有之前的預算基礎可以利用,所以編制零基預算。零基預算的優點包括："①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；""②②能夠促進更為有效的資源分配；""③③需要廣泛的參與；"④能夠應對環境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。而零基預算的缺點在于：①它是一個復雜的耗費時間的過程；②它可能強調短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能。

52.【答案】

(1)波特的五種競爭力分別指：潛在進入者的進入威脅；供應者的討價還價能力；購買者的討價還價能力；替代產品的替代威脅；產業內現有企業的競爭。波特認為，這五種競爭驅動力決定了產業的最終盈利能力。

①消費者方面：大福的顧客一半是北京城中的老主顧，這些消費者對大福的品牌忠誠度極高；另一半顧客是慕名而來的國內外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。在消費者方面，大福擁有極大的優勢。

②供應商方面：所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應。鳳凰鴨場采用自行調和的飼料飼養當地特有的密云黑羽鴨，為大福多年的獨家供應商，由于鴨場規模有限，所有產品均用于供應大福。由于品種獨特，鴨的售價較一般鴨貴30％。供應商是獨一無二的，所以供應商的議價能力較強，烤鴨供應商對大福烤鴨極其重要，且其產品75％來自該供應商，大福烤鴨較難輕易找到其他的供應商。③競爭對手方面：北京城內還有許多其他吃烤鴨的地方，數家傳統老字號一口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價比大福略低但仍高于一般烤鴨店，生意也很好；幾十家中、低檔的一般烤鴨店一并無任何特色，質量一般并較為參差，但售價比大福低50％；高檔飯店內餐廳一并非專門店，只是應付食客的偶爾需要，質量較一般烤鴨店穩定但并無特色。由于在高檔飯店內，價錢與大福相若。可見大福烤鴨的競爭者數量還是比較多的，且競爭者各具優勢，但是大福烤鴨的品質是競爭對手無法比擬的。

(2)企業使命是對企業“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業為什么要存在的問題”。大福的經營方針一向為以家族方式經營，嚴格按照祖傳方法，以真材實料炮制質量第一的烤鴨。梁氏歷來視之為大福的使命及企業目標。大福烤鴨因其風味獨特，品質優良，大福烤鴨比市面其他一般烤鴨的售價貴50％，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數招待想光顧的客人。大福的生意很好，利潤極高。可見其現時的經營表現和強競爭力。大福烤鴨的高品質也是大福烤鴨所擁有的核心能力,大福的這一使命及目標能夠確保其保持大福的核心能力，在將來的經營和競爭中繼續保持優勢。

(3)擴大大福的經營規模可能遇到種種問題：①大福所選用的烤鴨是由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應的，而這家鴨場的規模有限，目前其生產的鴨僅能供應大福烤鴨目前的生產規模，擴大規模后，若部分烤鴨選用其他鴨場供應的，則其品質可能不能保證。②大福烤鴨的技術是世代相傳，傳里不傳外的，擴大經營規模后可能需要將該技術傳與其他人員，一旦技術秘密泄露，大福烤鴨的獨特高品質這一核心競爭力可能被模仿，存在風險。③物以稀為貴，大福擴張其規模后供應量會增加，而市場的需求仍是既定的，可能導致一定的經營風險。

(4)①加盟店方式連鎖經營擴張戰略：在可行性方面，考慮鳳凰鴨場供應的原材料顯然不能提供足夠的資源，同時，在不改變企業使命和目標的前提下，也不能夠為加盟店提供烤鴨的技術支持；可接受性方面，實施該戰略產生的利潤或增長應是非常可觀的，但是這一戰略增加了極大的風險：一旦烤鴨的秘密泄露，將造成致命的打擊；適宜性方面，該戰略無助于企業目標的實現。

②提供外賣服務擴張戰略：在可行性方面，考慮鳳凰鴨場供應的原材料可能不能提供足夠的資源，大福烤鴨有足夠的資金進行該擴張，員工的能力應該可以達到提供外賣的水平；可接受性方面，實施該戰略產生的利潤或增長應是非常可觀的，而且企業不會為此做出重大的組織結構調整或者承擔大的風險；在適宜性方面，該戰略克服了其不能充分滿足市場需求的缺點，有助于企業目標的實現。

(5)戰略風險、市場風險、操作風險、運營風險和自然環境風險。常用的風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制。

大福可采用的風險管理工具有：

①風險控制。風險控制是指控制風險事件發生的動因、環境、條件等，來達到減輕風險事件發生時的損失或降低風險事件發生的概率的目的。大福可采用市場調研、地區及產品線的多樣化、篩選和監控客戶的方法降低其運營