2022年甘肅省慶陽(yáng)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________一、單選題(20題)1.

第

16

題

下列有關(guān)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)，說法不恰當(dāng)?shù)氖牵ǎ?/p>

A.注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)在獨(dú)立性上強(qiáng)調(diào)與被審計(jì)單位和委托人的超然獨(dú)立的立場(chǎng)

B.在我國(guó)，會(huì)計(jì)師事務(wù)所只有兩種，即普通合伙制事務(wù)所和有限責(zé)任制事務(wù)所

C.注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的依據(jù)是獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則和職業(yè)道德規(guī)范準(zhǔn)則

D.注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)在收費(fèi)形式上可以根據(jù)注冊(cè)會(huì)計(jì)師及其助理人員的勞動(dòng)量來確定，也可以根據(jù)審計(jì)對(duì)象來確定

2.如果企業(yè)處于“減損型現(xiàn)金剩余”，下列有關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略說法正確的是（）。

A.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長(zhǎng)

C.如果盈利能力低是本企業(yè)的獨(dú)有問題，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底重組

D.如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)衰退引起的，應(yīng)選擇戰(zhàn)略是盡快出售以減少損失

3.一家歐洲主要的電力企業(yè)改變了業(yè)務(wù)模式，在整個(gè)客戶群中安裝了交互式“智能”電表，從而持續(xù)不斷地獲得電力使用和客戶行為的詳細(xì)資料。該公司使用這些信息減少了供電后未收費(fèi)所導(dǎo)致的損失，花了20億歐元的投資，每年預(yù)計(jì)節(jié)省6億歐元。在更好了解地了解客戶需求的情況下，這家電力公司還能提供新的定價(jià)模式(如小時(shí)費(fèi)率或周末費(fèi)率)，吸引并留住解除管制后的能源市場(chǎng)的客戶。交互式“智能”電表屬于()。

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息管理戰(zhàn)略C.信息技術(shù)戰(zhàn)略D.決策支持系統(tǒng)

4.喜茶公司是一家飲品公司，其主要以生產(chǎn)綠茶飲品為主。近日，經(jīng)過市場(chǎng)部調(diào)查分析，許多年輕白領(lǐng)在日常會(huì)選擇果汁飲品。因此，公司管理層決定開拓果汁市場(chǎng)。根據(jù)以上信息，喜茶公司選擇的戰(zhàn)略是（）

A.一體化戰(zhàn)略B.收縮戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

5.注冊(cè)會(huì)計(jì)師A正在對(duì)X股份有限公司2004年度會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)。在考慮如何對(duì)存貨進(jìn)行審計(jì)時(shí)，有下列提法，請(qǐng)指出不正確的是（）。A.A.對(duì)存貨實(shí)施監(jiān)盤是注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)存貨進(jìn)行審計(jì)時(shí)最重要的程序

B.對(duì)存貨進(jìn)行計(jì)價(jià)審計(jì)，一般采用分層抽樣法

C.對(duì)存貨進(jìn)行監(jiān)盤是證實(shí)存貨是否存在的重要程序

D.按照存貨正確截止的要求，對(duì)于單到入賬但貨未到的在途物資，可不納入盤點(diǎn)范圍

6.

第

11

題

在下列四個(gè)周期中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低的是（）。

7.

第

15

題

在關(guān)于應(yīng)收賬款的以下各種情況中，注冊(cè)會(huì)計(jì)師無法通過現(xiàn)金、銀行存款日記賬借方發(fā)生額證實(shí)其真實(shí)性的是（）。

A.詢證函發(fā)出時(shí)，債務(wù)人已付款，而被審計(jì)單位尚未收到貨款

B.詢證函發(fā)出時(shí)，貨物已發(fā)出并已作銷售處理，但債務(wù)人尚未收到貨物

C.債務(wù)人因種原因?qū)⒇浳锿嘶夭⒕芨犊铐?xiàng)，被審計(jì)單位尚未收到退貨

D.債務(wù)人對(duì)收到的貨物的數(shù)量、質(zhì)量及價(jià)格等不爭(zhēng)議而拒付部分貨款

8.某企業(yè)集團(tuán)的下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇差異化戰(zhàn)略的是（）。

A.甲業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品

B.乙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)購(gòu)買者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品

C.丙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D.丁業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大需求空間或增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品

9.2012年上半年，中國(guó)廣大地區(qū)的豬肉價(jià)格大幅度上漲，其中部分原因來自于養(yǎng)殖成本大幅上升。為此，政府開始給予養(yǎng)豬企業(yè)貸款和補(bǔ)貼，這種補(bǔ)貼行為對(duì)養(yǎng)豬行業(yè)的影響屬于（）。

A.經(jīng)濟(jì)因素B.技術(shù)因素C.政治和法律因素D.社會(huì)和文化因素

10.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》的要求，下列屬于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則的是（）

A.成本效益原則B.適應(yīng)性原則C.制衡性原則D.重要性原則

11.

第

14

題

在審計(jì)X公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入明細(xì)賬所記載的一筆金額為1000萬元的銷售業(yè)務(wù)時(shí)，注冊(cè)會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)X公司并未發(fā)出所記載的商品。注冊(cè)會(huì)計(jì)師只有在下列（）情況下才能認(rèn)可X公司的此筆收入。

A.復(fù)印了客戶要求代管商品的委托函

B.獲取了與客戶簽訂的購(gòu)貨合同及商品訂單

C.檢查了被審查單位提供的收款憑證與銷售發(fā)票

D.監(jiān)盤未發(fā)出的存貨，詳細(xì)記錄于工作底稿

12.甲公司是一家制藥公司，擬將其生產(chǎn)的藥品銷售價(jià)格提高25％，因此被相關(guān)部門約談，該部門擬以亂漲價(jià)為由對(duì)其進(jìn)行處罰。后甲公司與該部門協(xié)商，雙方最終達(dá)成在未來三年內(nèi)逐步調(diào)整銷售價(jià)格、三年后銷售價(jià)格比現(xiàn)價(jià)上漲15％的協(xié)議。此種行為模式為()。

A.和解B.協(xié)作C.折中D.讓步

13.從創(chuàng)新管理的主要過程來看，創(chuàng)新管理一般經(jīng)歷的四個(gè)階段是（）。

A.搜索一選擇一實(shí)施一獲取B.搜索一獲取一選擇一實(shí)施C.搜索一選擇一獲取一實(shí)施D.選擇一搜索一獲取一實(shí)施

14.以下不屬于內(nèi)控規(guī)范要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)應(yīng)符合的目標(biāo)的是（）。

A.內(nèi)部控制監(jiān)督

B.提高經(jīng)營(yíng)效率和效果

C.促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

D.合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整

15.在了解內(nèi)部環(huán)境時(shí)，通?？紤]的因素是（）。

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動(dòng)化成分C.公司董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制重要性的態(tài)度和認(rèn)識(shí)D.會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

16.甲公司是一家家政服務(wù)公司，該公司在確定組織結(jié)構(gòu)時(shí)不需要考慮的主要組成部分是（）。

A.企業(yè)的人員和文化

B.企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度

C.企業(yè)的決策權(quán)力集中于個(gè)人的程度

D.工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度

17.俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體等組織的企業(yè)文化，基本上屬于()。

A.能力導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.專長(zhǎng)導(dǎo)向型

18.3月份，某投機(jī)者認(rèn)為丙公司股價(jià)在未來3個(gè)月內(nèi)可能下跌。此時(shí)，丙公司股價(jià)為每股30美元；而3個(gè)月期限的看跌期權(quán)行權(quán)價(jià)為23美元，目前售價(jià)為每份2美元。如果該投機(jī)者3月份投入30000美元購(gòu)買看跌期權(quán)，6月份丙公司股價(jià)下跌至20美元，那么其損益是（）。

A.沒有任何損益

B.損失5000美元

C.損失15000美元

D.獲利15000美元

19.下列關(guān)于企業(yè)管理政治風(fēng)險(xiǎn)理念說法不正確的是()。

A.企業(yè)應(yīng)該制定恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)向當(dāng)?shù)毓就獍贤c喪失控制之間的平衡，及在東道國(guó)直接生產(chǎn)與從東道國(guó)之外進(jìn)口之問的平衡

B.企業(yè)應(yīng)盡量依靠版權(quán)、專利和商標(biāo)保住市場(chǎng)

C.盡可能將生產(chǎn)和采購(gòu)集中在東道國(guó)

D.企業(yè)應(yīng)就實(shí)際情況選擇本地融資或在全球融資

20.下列與現(xiàn)金業(yè)務(wù)有關(guān)的職責(zé)不違背“不相容職責(zé)”的是（）。

A.現(xiàn)金支付的審批與執(zhí)行B.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金日記賬的記錄C.現(xiàn)金的會(huì)計(jì)記錄與審計(jì)監(jiān)督D.現(xiàn)金保管與現(xiàn)金總分類賬的記錄

二、多選題(20題)21.中國(guó)奇瑞汽車計(jì)劃在越南建立CKD全散件組裝生產(chǎn)基地，以便利用當(dāng)?shù)剌^低的勞動(dòng)力成本。海爾與美國(guó)思科公司建立全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，為了利用當(dāng)?shù)爻渥愕馁Y金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。上述企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因有（）。

A.尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)B.尋求資源C.尋求效率D.尋求市場(chǎng)

22.甲公司是溫州一家外貿(mào)型企業(yè)，從2012年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時(shí)間過去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導(dǎo)企業(yè)變革時(shí)應(yīng)注意()。

A.變革的節(jié)奏B.變革的管理方式C.變革的范圍D.變革的動(dòng)力

23.

根據(jù)下列材料請(qǐng)回答32～34題：

A注冊(cè)會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)審計(jì)甲公司20×8年度財(cái)務(wù)報(bào)表。在考慮設(shè)計(jì)和實(shí)施審計(jì)程序以發(fā)現(xiàn)管理層舞弊行為時(shí)，A注冊(cè)會(huì)計(jì)師遇到下列情形，請(qǐng)代為做出正確的專業(yè)判斷。

第

32

題

甲公司在進(jìn)行會(huì)計(jì)處理時(shí)存在下列情形，其中屬于舞弊行為的有（）。

24.下列各項(xiàng)中，屬于分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該收集的信息的有（）。

A.成本核算、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

B.企業(yè)對(duì)外投融資過程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

C.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)

D.與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估算等信息

25.

第

29

題

相對(duì)于零基預(yù)算，增量預(yù)算具有如下優(yōu)點(diǎn)（）。

26.

第

41

題

下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點(diǎn)的是（）。

27.A公司是－家電腦生產(chǎn)商，其在生產(chǎn)電腦的過程中需要有各種原材料。在生產(chǎn)CPU等比較重要的硬件時(shí)，為了防止供貨中斷，其原材料采購(gòu)自幾家質(zhì)量較好的企業(yè)；對(duì)于－些比較普通的硬件，如鍵盤等，則該公司會(huì)將整個(gè)鍵盤的生產(chǎn)授權(quán)給－個(gè)供應(yīng)商，而不是自己進(jìn)行生產(chǎn)。從資料可以看出，該公司采用的貨源策略包括（）。

A.單－貨源策略B.多貨源策略C.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付－個(gè)完整的子部件D.以上都是

28.乙公司是一家酒店連鎖企業(yè)。該公司在構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮()。

A.合理性B.多樣性C.鏈接性D.風(fēng)險(xiǎn)

29.盛強(qiáng)公司是一家位于甲市的家電制造企業(yè)，由于甲市的家電銷售渠道已經(jīng)被當(dāng)?shù)氐膸状筮B鎖渠道壟斷，為了能夠在大型零售賣場(chǎng)銷售自己的產(chǎn)品，盛強(qiáng)公司需要支付高額的通道費(fèi)用，為了克服這種威脅，盛強(qiáng)公司一方面建設(shè)自己品牌的零售專賣店，向家電零售業(yè)務(wù)發(fā)展；另一方面，在乙市開發(fā)新市場(chǎng)，希望能在乙市新開發(fā)的市場(chǎng)上銷售企業(yè)的家電，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和銷售額。盛強(qiáng)公司采取的戰(zhàn)略包括（）。

A.前向一體化戰(zhàn)略

B.橫向一體化戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略

30.

第

38

題

注冊(cè)會(huì)計(jì)師如擬信賴內(nèi)部控制，下列各項(xiàng)審計(jì)程序在實(shí)施后可以評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)的有（）

A.檢查交易和事項(xiàng)的憑證

B.詢問并實(shí)地觀察未留下審計(jì)軌跡的內(nèi)部控制的運(yùn)行情況

C.進(jìn)行分析性復(fù)核

D.重新實(shí)施相關(guān)內(nèi)部控制程序

31.H公司是一家專注于自行車生產(chǎn)的國(guó)內(nèi)知名品牌企業(yè)。20世紀(jì)90年代初，其嘗試進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。H公司通過參加廣交會(huì)，接受海外訂單，將在國(guó)內(nèi)銷售的自行車，通過海運(yùn)向采購(gòu)商發(fā)貨。為避免海運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，H公司投保了運(yùn)輸險(xiǎn)；為避免人民幣堅(jiān)挺帶來的結(jié)匯損失，在結(jié)算行中國(guó)銀行簽訂了遠(yuǎn)期外匯合約。根據(jù)上述信息，下列表述錯(cuò)誤的有（）。

A.H公司投保運(yùn)輸險(xiǎn)屬于風(fēng)險(xiǎn)控制策略

B.H公司簽訂遠(yuǎn)期外匯合約屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖策略

C.H公司因人民幣堅(jiān)挺導(dǎo)致結(jié)匯金額較預(yù)期減少屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

D.H公司采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型屬于國(guó)際戰(zhàn)略

32.下列各項(xiàng)屬于企業(yè)使命要素的有()。A.A.反映企業(yè)定位B.說明業(yè)務(wù)范圍C.有導(dǎo)向作用D.有利于界定自身的企業(yè)形象

33.下列有關(guān)公司目標(biāo)的說法中，正確的有()。

A.公司目標(biāo)是公司使命的具體化

B.公司目標(biāo)體系是指公司財(cái)務(wù)目標(biāo)體系

C.公司目標(biāo)體系是指公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系

D.公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與

34.企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于內(nèi)部控制活動(dòng)的有（）。

A.辦公樓安裝閉路電視攝像頭

B.人力資源部門對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績(jī)效進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)

C.定期對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)查明原因并改進(jìn)

D.規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束

35.以下屬于企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素的有（）。

A.成本節(jié)約是短期的B.沒有靈活性C.不能及時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化D.供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)

36.按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，可以把內(nèi)部控制缺陷分為（）。A.設(shè)計(jì)缺陷B.運(yùn)行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

37.

第

28

題

據(jù)說某著名飲料品牌的老總曾經(jīng)說過，如果該企業(yè)在地震中崩垮了，那么，他依靠該產(chǎn)品的品牌價(jià)值就可以立即啟動(dòng)重建，這里的品牌價(jià)值可以用下列的哪些描述解釋（）。

38.企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有()。

A.降低企業(yè)總部的控制跨度

B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切

C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)

D.更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績(jī)效

39.下列各項(xiàng)中，屬于零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)的有（）

A.能夠識(shí)別和去除不充分的行動(dòng)B.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配C.需要廣泛的參與D.遇到類似威脅的部門能夠避免沖突

40.甲公司是沿海地區(qū)的一家大型物流配送企業(yè)，業(yè)務(wù)量位居全國(guó)同行業(yè)三甲之列。該公司的業(yè)務(wù)明確定位于只做文件與小件業(yè)務(wù)，承諾在國(guó)內(nèi)一、二級(jí)城市快件24小時(shí)送達(dá)，其他城市不超過36小時(shí)。為此，公司在全國(guó)建立了2個(gè)快遞分撥中心、50多個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)及l(fā)00多個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。甲公司采用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計(jì)分卡內(nèi)容可以包括()。

A.處理單個(gè)訂單時(shí)間B.建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)C.品牌形象建設(shè)D.提供服務(wù)承諾

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.

要求：試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說明對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。

42.一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國(guó)消費(fèi)者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49．0％的比率排在購(gòu)買因素的第1位之外，有38．5％的消費(fèi)者關(guān)注方便面的品質(zhì)；關(guān)注品牌和價(jià)格的消費(fèi)者比率分別為30．5％和27．0％；關(guān)注方便面的配料和面的彈性的消費(fèi)者比率也分別達(dá)到26．5％和26．0％，同時(shí)還分別有18．5％和17．0％的消費(fèi)者更關(guān)注方便面的營(yíng)養(yǎng)和衛(wèi)生。K牌方便面在我國(guó)方便面市場(chǎng)占據(jù)1／3左右的市場(chǎng)份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場(chǎng)的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃和銷售策劃，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，借此在方便面市場(chǎng)做強(qiáng)做大。(1)品牌定位差異化。例如，W牌方便面通過非油炸的品牌定位，與K牌方便面形成了明顯的市場(chǎng)區(qū)隔，使W牌方便面很快成為方便面市場(chǎng)知名品牌。(2)產(chǎn)品賣點(diǎn)差異化。例如，J牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣點(diǎn)，與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異，從而成就了J牌方便面品牌。(3)產(chǎn)品口味差異化。例如，T牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產(chǎn)品口味，與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，產(chǎn)品銷量迅速增加，同時(shí)提升了T牌方便面的整體品牌形象。要求：(1)根據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示的信息，你認(rèn)為在方便面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)適宜采用何種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?為什么?(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?闡述采用這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。(3)分析K牌方便面所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略正在面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

43.資料一：(3)結(jié)合資料二，分析B銅業(yè)公司是如何利用金融衍生工具應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要說明所用金融衍生工具規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的原理。

44.列舉零散產(chǎn)業(yè)的常見戰(zhàn)略選擇，并分析說明“晨曦”公司選擇的戰(zhàn)略類型

45.2009年甲公司是國(guó)內(nèi)一家剛成立不久的高檔家具生產(chǎn)企業(yè)，斥巨資引進(jìn)了世界上技術(shù)最先進(jìn)的生產(chǎn)線，同時(shí)聘請(qǐng)了資深的研究人員，在短時(shí)間研發(fā)了新產(chǎn)品，售后服務(wù)很優(yōu)質(zhì)，贏得了客戶認(rèn)同。為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，該公司采用五力模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析如下：(1)由于科技進(jìn)步，市場(chǎng)上出現(xiàn)了性能比甲公司更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價(jià)格還高于甲公司。(2)本行業(yè)新進(jìn)入者主要來自國(guó)外。本產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，因此國(guó)家對(duì)本產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了相應(yīng)產(chǎn)業(yè)保護(hù)。截至2013年6月，本產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降較快，同時(shí)替代品的出現(xiàn)降低了利潤(rùn)空間。在國(guó)內(nèi)進(jìn)一步發(fā)展存在較大障礙。此時(shí)甲公司發(fā)現(xiàn)與中國(guó)相鄰的越南對(duì)甲公司產(chǎn)品需求很旺盛。雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營(yíng)利能力仍然可觀。因此，甲公司在2013年7月初決定進(jìn)入越南市場(chǎng)，并聘請(qǐng)了專門機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)上眾多高檔家具分析，確定不同戰(zhàn)略群組，以選擇最適合自己戰(zhàn)略群組。雖然甲公司在進(jìn)入越南市場(chǎng)前進(jìn)行了充分準(zhǔn)備，但在進(jìn)入后銷售盈利效果卻未達(dá)到預(yù)期。經(jīng)過再次分析，發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)可行性分析時(shí)忽略了越南該國(guó)關(guān)稅因素。越南針對(duì)出口到該國(guó)的產(chǎn)品通常征收高額關(guān)稅。為此甲公司決定采用直接投資方式進(jìn)入越南市場(chǎng)，從而提升競(jìng)爭(zhēng)能力。要求：(1)2009年甲公司使用五力模型分析涉及的兩項(xiàng)內(nèi)容分別屬于五力模型哪一(幾)個(gè)方面及各自對(duì)該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響；同時(shí)請(qǐng)指出五力模型的局限性；(2)請(qǐng)指出在2013年6月甲公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)和國(guó)際分別處于產(chǎn)品生命周期哪個(gè)階段及在各自階段應(yīng)有的戰(zhàn)略目標(biāo)。

46.(1)如果該部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金以投資回報(bào)率(ROI)為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會(huì)接受一個(gè)資本投入100000元人民幣、產(chǎn)出利潤(rùn)30000元人民幣的項(xiàng)目?為什么?簡(jiǎn)要說明理由。

(2)如果該部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金以剩余收益(RI)為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會(huì)接受一個(gè)與上述第一問相同的資本投入和產(chǎn)出利潤(rùn)的項(xiàng)目?并簡(jiǎn)要說明理由。

47.甲公司是一家在上海證券交易所上市的大型公司。為了完善公司的內(nèi)部控制，2012年制定了內(nèi)部控制制度，其要點(diǎn)如下：(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；(3)為增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力，允許下屬分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保。要求：(1)根據(jù)上述資料，回答該公司內(nèi)部控制制度存在哪些缺陷，并簡(jiǎn)要說明理由；(2)簡(jiǎn)述企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)；(3)簡(jiǎn)單列舉企業(yè)在什么情況下，不得提供擔(dān)保。(至少三條)

48.甲公司為國(guó)內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項(xiàng)在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會(huì)認(rèn)定該工程有三大風(fēng)險(xiǎn)：

(1)由于地勢(shì)險(xiǎn)峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動(dòng)；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

要求：列舉并說明七種常見的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，對(duì)甲公司上述三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)各提供一個(gè)合適的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，并說明原因。

49.保圣公司是一家汽車制造企業(yè)。保圣公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析后，選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并通過重構(gòu)價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)以求獲取成本優(yōu)勢(shì)。保圣公司主要重構(gòu)措施包括：(1)與汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響。(2)生產(chǎn)所需要的外購(gòu)配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣公司總裝廠距離非常近，減少了物流費(fèi)用。(3)內(nèi)部各個(gè)配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規(guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；并根據(jù)銷售量數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，最大限度地減少庫(kù)存。(4)總裝廠根據(jù)裝配工序，采用及時(shí)生產(chǎn)模式(JIT)，讓配件廠按照流程進(jìn)度提供配件，減少存儲(chǔ)費(fèi)用。(5)訂單處理人員根據(jù)全國(guó)汽車經(jīng)銷商的分布就近調(diào)配車型，并選擇最優(yōu)路線配送以降低物流費(fèi)用。(6)利用售前熱線開展市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng)，有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳，提高廣告效率。(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，將信息與汽車經(jīng)銷商共享，以獲得最佳配件庫(kù)存，提高前來維修的客戶的滿意度。(8)通過市場(chǎng)調(diào)查，開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率。(9)定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其及時(shí)掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程，盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)。(10)從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實(shí)施成本企劃來控制成本，事業(yè)部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時(shí)提高了效率。要求：(1)依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈分析理論，對(duì)保圣公司的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分類。(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡(jiǎn)要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。

50.從發(fā)展中國(guó)家企業(yè)對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)考察，簡(jiǎn)要分析天達(dá)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)

四、綜合題(3題)51.第

47

題

人和實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“人和公司”）是一家在國(guó)內(nèi)上市的大型多元化投資公司。人和公司實(shí)力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產(chǎn)代理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“人生公司”）是全國(guó)最大的連鎖經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)代理中介機(jī)構(gòu)。

人生公司在每個(gè)省分別設(shè)立分公司，統(tǒng)管該省內(nèi)各支公司的業(yè)務(wù)。各省分公司經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)獨(dú)立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力。各省分公司每年將全省利潤(rùn)的30％上交人生公司總部，以換取在省內(nèi)獨(dú)家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70％利潤(rùn)由省分公司的管理層享有。

人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收入為全國(guó)第一，代理人數(shù)量及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量也是全國(guó)第一。除個(gè)人消費(fèi)者的地產(chǎn)買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)客戶群。與個(gè)人消費(fèi)者相比，投資機(jī)構(gòu)客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對(duì)人生公司所提供的全國(guó)性中介服務(wù)，以及代理人員的個(gè)人素質(zhì)均有嚴(yán)格的要求，這是普通地產(chǎn)代理公司很難滿足的。人生公司對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶的收費(fèi)總額約占人生公司傭金年收入的30%，但其產(chǎn)生的利潤(rùn)占人生公司的利潤(rùn)卻高達(dá)60％以上。通常，人生公司各省分公司均會(huì)相互推介投資機(jī)構(gòu)客戶。

隨著國(guó)家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展。全國(guó)各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)亦紛紛涌入甲市收購(gòu)該市的房地產(chǎn)。

人生公司的收入是業(yè)內(nèi)的全國(guó)第一，但其主要業(yè)務(wù)和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當(dāng)?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費(fèi)較低，但服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)低于人生公司。

人生公司A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設(shè)立。十年來A省分公司的業(yè)務(wù)量穩(wěn)定增長(zhǎng)，利潤(rùn)率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個(gè)人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務(wù)量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來三至五年間將會(huì)陸續(xù)退休。

人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標(biāo)是保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。為了達(dá)到目標(biāo)，人生公司管理層預(yù)計(jì)公司收入的年增長(zhǎng)率必須維持在20％以上。由于各主要省市的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率已處于較低水平，人生公司管理層認(rèn)為A省特別是甲市將是能否達(dá)標(biāo)的一個(gè)重要決定因素。

另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機(jī)構(gòu)客戶對(duì)人生公司A省分公司的服務(wù)投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔(dān)心各自的機(jī)構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤(rùn)。

基于A省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對(duì)A省分公司的業(yè)務(wù)隋況及未來發(fā)展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

要求：

（1）編制SWOT圖表，針對(duì)A省的最新情況，分析人生公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。

（2）利用SWOT分析的結(jié)果，簡(jiǎn)要分析甲市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)人生公司全國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的影響，以及由此產(chǎn)生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。

（3）公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡(jiǎn)述各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)，分析人生公司在全國(guó)層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略，若該種戰(zhàn)略可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分。假設(shè)A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說明A省分公司所選戰(zhàn)略會(huì)否與人生公司在全國(guó)層次所選的戰(zhàn)略一致。

（4）制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達(dá)成人和公司下達(dá)的企業(yè)目標(biāo)的方案，并簡(jiǎn)要說明該方案的主要風(fēng)險(xiǎn)。

52.

請(qǐng)就以下問題進(jìn)行分析：

(1)運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境。

(2)如何評(píng)價(jià)雪花啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

(3)就波特的五力法中的以下兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒行業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并說明對(duì)雪花啤酒的影響：

①購(gòu)買商和消費(fèi)者的議價(jià)能力；

②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?duì)內(nèi)部控制活動(dòng)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)。

53.資料一大娘水餃于1996年在江蘇省常州市創(chuàng)立，在很短的時(shí)間內(nèi)，就風(fēng)靡了很少以水餃為主食的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。大娘水餃的產(chǎn)品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見的薺菜餡，做到了餃子品種的創(chuàng)新。另外，大娘水餃在主營(yíng)水餃的基礎(chǔ)上，開發(fā)了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創(chuàng)新湯品。1998年，大娘水餃在蘇州開了第一家分店，從而打入了江蘇省內(nèi)的其他地市的市場(chǎng)。1999年，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)在上海的南京東路和南京路步行街分別開了兩家門店，從而走出江蘇，邁入全國(guó)市場(chǎng)。2002年，經(jīng)過6年時(shí)間發(fā)展，大娘水餃已擁有50多家連鎖店、年?duì)I業(yè)額超過1．58億元，從而成為國(guó)內(nèi)快餐行業(yè)第一梯隊(duì)的成員。其先后吸引了IDG、鼎暉國(guó)際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，卻始終沒談成。在江浙滬開了50多家連鎖直營(yíng)店的吳國(guó)強(qiáng)認(rèn)為，在全國(guó)開建加盟店的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，他一口氣在武漢、北京、廣州、深圳等全國(guó)各大中心城市全面鋪開加盟店，總共達(dá)到300多家。2004年12月，他更是將大娘水餃的加盟店開到了澳大利亞，成功走出了國(guó)門。2005年，經(jīng)過一系列的發(fā)展，大娘水餃的年?duì)I業(yè)額成功達(dá)到了3．5億元，在2008年北京奧運(yùn)會(huì)上，大娘水餃更是成為奧運(yùn)會(huì)的推薦菜。一時(shí)間大娘水餃這個(gè)品牌風(fēng)光無二。2013年，大娘水餃在國(guó)內(nèi)開了450余家門店，年均銷售額達(dá)到了15億元。資料二2014年，大娘水餃的命運(yùn)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。隨著創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)年紀(jì)的增長(zhǎng)，他想將大娘水餃交予專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理。作為歐洲五大基金公司之一的CVC公司，管理著超過710億元的承諾資金，擁有非常專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，并在全球各地?fù)碛蟹浅｝嫶蟮年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)，于是獲得吳國(guó)強(qiáng)的青睞。2014年3月CVC公司宣布收購(gòu)大娘水餃90％的股權(quán)，并且大娘水餃的法人也由創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)變更為CVC公司外聘的原在百勝集團(tuán)工作的職業(yè)經(jīng)理人黃再德，但是黃再德并沒有在本土連鎖餐廳工作的經(jīng)驗(yàn)。在接下來的幾年之間，CVC集團(tuán)前后聘請(qǐng)了在其他餐飲公司有任職經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人管理公司。大娘水餃采用職業(yè)經(jīng)理人制度有助于制定明確的商業(yè)決策規(guī)則和透明的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，有助于制定企業(yè)發(fā)展及多元化計(jì)劃，有助于明確企業(yè)紅利及資源的分配，帶來有效的物質(zhì)和精神激勵(lì)機(jī)制，有助于明確每個(gè)成員的角色、權(quán)利和義務(wù)，以保證人人感到被公平對(duì)待。2014年，大娘水餃的發(fā)展開始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會(huì)上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節(jié)省成本。在關(guān)閉了多家門店之后，大娘水餃又爆出了拖欠料款和員工工資的新聞，一時(shí)間中國(guó)快餐業(yè)的神話開始走下神壇。為了提高利潤(rùn)，資方要求門店的店長(zhǎng)在用餐高峰時(shí)間(11：00～13：00)在店外做外場(chǎng)宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時(shí)，創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)和資本方CVC集團(tuán)開始出現(xiàn)了理念上的分歧。根據(jù)創(chuàng)始人提供的數(shù)據(jù)，在2015年，大娘水餃的營(yíng)業(yè)額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時(shí)期的80％左右。創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)稱當(dāng)初幾百頁(yè)并購(gòu)協(xié)議中沒一個(gè)條款約定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略完全是疏忽，但其將公司的控制權(quán)交予資方之后，再想奪回控制權(quán)完全是天方夜譚。在大娘水餃的控制權(quán)爭(zhēng)奪方面，作為創(chuàng)始人的吳國(guó)強(qiáng)及其團(tuán)隊(duì)經(jīng)常與資方的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾。作為戰(zhàn)略投資方，他們總是希望企業(yè)能在短期實(shí)現(xiàn)上市，實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。相比較戰(zhàn)略投資方，企業(yè)創(chuàng)始人總對(duì)企業(yè)擁有更多的感情，以期企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間穩(wěn)定地發(fā)展。但是也不能否認(rèn)戰(zhàn)略投資人在資本運(yùn)作和長(zhǎng)期愿景上有著知識(shí)和理論上的優(yōu)勢(shì)。2015年12月，大娘水餃通知部門副經(jīng)理以上管理人員參加年會(huì)，但吳國(guó)強(qiáng)并未收到邀請(qǐng)。2016年1月1日，吳國(guó)強(qiáng)參加年會(huì)，在酒店大堂遭保安阻攔，頓感心寒，僵持三個(gè)多小時(shí)，驚動(dòng)警察；后進(jìn)入會(huì)場(chǎng)，發(fā)言十幾分鐘，一度聲淚俱下。2016年，作為大股東代表，CVC的徐炯表示，雖然目前餐飲行業(yè)外部環(huán)境不佳，他們也沒有明確的上市時(shí)間表，但他們的目標(biāo)不止于恢復(fù)至2013年的銷售業(yè)績(jī)，而是希望超越，“即便以前失誤，我們也希望現(xiàn)在重新來過，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)?！眳菄?guó)強(qiáng)喪失大娘水餃的控制權(quán)是其發(fā)展的硬傷。CVC資本引入時(shí)獲得了將近90％的股份，吳國(guó)強(qiáng)僅占10％。單從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，吳國(guó)強(qiáng)顯然處于小股東地位。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，應(yīng)在首先保證自己能夠確保企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)發(fā)展的前提下有條件、有計(jì)劃地引入資本，而不應(yīng)一次性喪失對(duì)企業(yè)控制權(quán)。一般而言，第一次轉(zhuǎn)讓股權(quán)后，創(chuàng)始股東所占股權(quán)比例不應(yīng)低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后續(xù)企業(yè)因發(fā)展需要而釋放股權(quán)。同時(shí)，公司治理機(jī)制中需要健全對(duì)大股東行為的制約機(jī)制，例如，如果吳國(guó)強(qiáng)爭(zhēng)取到對(duì)公司重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)，并對(duì)重大事項(xiàng)的具體內(nèi)容做出明確約定，則其發(fā)言權(quán)更有保障。資料三2017年，CVC公司對(duì)大娘水餃這個(gè)品牌已經(jīng)漸漸地失去了信心，并且在1月份完成了與格林豪泰集團(tuán)的股權(quán)交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中國(guó))有限公司擬通過其全資子公司收購(gòu)大娘水餃有限公司100％股權(quán)。目前正處于快捷酒店發(fā)展的瓶頸期，格林豪泰集團(tuán)在酒店的主營(yíng)業(yè)務(wù)方面，面對(duì)高端酒店的沖擊，利潤(rùn)率明顯下降，格林豪泰在過去幾年始終深陷快速擴(kuò)張和加盟商風(fēng)波等輿論漩渦。相比于漢庭、如家等對(duì)手，格林豪泰的競(jìng)爭(zhēng)力開始略顯不足。走下坡路的大娘水餃之所以獲得了格林豪泰的青睞，是因?yàn)閷?duì)于后者而言，在這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)將大娘水餃納入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐飲業(yè)的話語(yǔ)權(quán)，同時(shí)并且能減輕在酒店業(yè)務(wù)上的壓力，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。目前，餐飲行業(yè)早就發(fā)展飽和，如今貿(mào)然新建品牌殺入這個(gè)行業(yè)不是明智之舉。在收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)失敗之后，格林豪泰就將目標(biāo)鎖定為近況不佳的大娘水餃。格林豪泰在中國(guó)的本土化做得不錯(cuò)，接手大娘水餃應(yīng)該不會(huì)有文化障礙，并且此次收購(gòu)可能也是為沖刺IPO做著最后的準(zhǔn)備。從公司定位來看大娘水餃和格林豪泰具有一定契合度，但能否順利進(jìn)行業(yè)務(wù)融合還有待觀察。格林豪泰集團(tuán)也將利用其在酒店管理方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)大娘水餃進(jìn)行品牌重塑，以期達(dá)到進(jìn)一步擴(kuò)大公司生存發(fā)展空間的效果。要求：(1)簡(jiǎn)要分析大娘水餃在創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品組合策略；(2)從公司外部治理機(jī)制的角度，簡(jiǎn)要分析大娘水餃在被CVC收購(gòu)后三年之內(nèi)急速隕落的原因；(3)簡(jiǎn)要分析大娘水餃公司治理過程中存在的終極股東對(duì)于中小股東的“隧道挖掘”問題并提出保護(hù)中小股東權(quán)益的對(duì)策建議；(4)簡(jiǎn)要分析格林豪泰集團(tuán)跨界餐飲業(yè)實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略的途徑；(5)簡(jiǎn)要分析格林豪泰采用多元化戰(zhàn)略(跨界餐飲業(yè))的動(dòng)因(即多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn))。

參考答案

1.C注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的依據(jù)是獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則和《注冊(cè)會(huì)計(jì)師法》

2.A選項(xiàng)B是創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；選項(xiàng)C屬于創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略：選項(xiàng)D是減損價(jià)值型現(xiàn)金短缺的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

3.C信息技術(shù)戰(zhàn)略：定義了滿足企業(yè)信息需要所必須的特定系統(tǒng)，包括硬件、軟件、操作系統(tǒng)等。交互式“智能”電表屬于特定的硬件系統(tǒng)。

4.C選項(xiàng)A不符合題意，一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。本題中并未體現(xiàn)企業(yè)在綠茶市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力；

選項(xiàng)B不符合題意，收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)縮小原有經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模的戰(zhàn)略。本題中喜茶公司進(jìn)軍果汁市場(chǎng)，不屬于縮小經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模；

選項(xiàng)C符合題意，相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)。本題中喜茶公司進(jìn)軍果汁市場(chǎng)，是以現(xiàn)有的綠茶市場(chǎng)為基礎(chǔ)的；

選項(xiàng)D不符合題意，非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域。本題中綠茶市場(chǎng)和果汁市場(chǎng)是相關(guān)領(lǐng)域。

綜上，本題應(yīng)選C。

5.D在這種情況下，在途物資也應(yīng)納入盤點(diǎn)范圍。

6.D衰退期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是最低的，然后依次是：成熟期、成長(zhǎng)期、起步期。

7.C既然是拒付款項(xiàng)，就已排除了付款的可能性，因此不可能在現(xiàn)金、銀行存款賬戶借方中記錄。

8.A【答案】A

【解析】選項(xiàng)A適合采用差異化戰(zhàn)略；選項(xiàng)B、C適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；選項(xiàng)D適合采用集中化戰(zhàn)略。

9.C【答案】C

【解析】政治環(huán)境因素包括執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策(例如，產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進(jìn)出口限制等)，以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

10.D根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》的要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：（1）全面性原則：評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。（2）重要性原則：評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)在全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。（3）客觀性原則：評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的

綜上，本題應(yīng)選D。

11.A只有代管商品的委托函能夠證明存貨的所有權(quán)已發(fā)生轉(zhuǎn)移。

12.C折中是中等程度的堅(jiān)定行為和中等程度的合作行為的組合。通過各方利益相關(guān)者之間的討價(jià)還價(jià)，相互做出讓步，達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議。折中模式既可以采取積極的方式，也可以采取消極的方式。前者是指對(duì)沖突的另一方做出承諾，給予一定的補(bǔ)償，以求得對(duì)方的讓步；后者則以威脅、懲罰等要挾對(duì)方做出讓步。多數(shù)場(chǎng)合，則是雙管齊下。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握折中策略的含義和特點(diǎn)。

13.A創(chuàng)新管理一般經(jīng)歷“搜索一選擇一實(shí)施一獲取”四個(gè)階段。各個(gè)階段的要點(diǎn)分別是：①搜索階段——如何找到創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；②選擇階段——要做什么以及為什么；③實(shí)施階段——如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；④獲取階段——如何獲得利益。

14.A內(nèi)控規(guī)范要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)應(yīng)符合以下目標(biāo)：①合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整；②提高經(jīng)營(yíng)效率和效果；③促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制監(jiān)督屬于內(nèi)控規(guī)范的要素。

15.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對(duì)內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和措施。

16.A組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分是復(fù)雜性(工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度)、規(guī)范性(企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度)、集權(quán)度(企業(yè)的決策權(quán)力集中于某個(gè)人的程度)。

17.B人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個(gè)人的文化，主要由個(gè)人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與專業(yè)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度較低。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。所以，選項(xiàng)B正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握人員導(dǎo)向型企業(yè)文化的特點(diǎn)及其適用情形。

18.D投資者投入30000美元購(gòu)買看跌期權(quán)，可以購(gòu)買30000／2=15000(份)。由于股價(jià)低于執(zhí)行價(jià)格，看跌期權(quán)到期日價(jià)值：15000×(23—20)=45000(美元)，所以該項(xiàng)投資凈損益：45000一30000=15000(美元)。

19.C解析：全球性生產(chǎn)和采購(gòu)可以有效分散政治風(fēng)險(xiǎn)，因此選項(xiàng)C說法錯(cuò)誤。

20.B【答案】B

【解析】選項(xiàng)A，審批和執(zhí)行是不相容職務(wù)；選項(xiàng)B，現(xiàn)金的保管和現(xiàn)金日記賬的登記，屬于相容職務(wù)，在實(shí)務(wù)中企業(yè)出納往往也是兼顧兩者的工作；選項(xiàng)c，會(huì)計(jì)執(zhí)行和審計(jì)監(jiān)督是不相容的職務(wù)；選項(xiàng)D，現(xiàn)金保管和現(xiàn)金總賬的登記工作應(yīng)該相分離，總賬與日記賬之間存在互相核對(duì)的作用，所以不能夠由同一個(gè)人從事。

21.BC國(guó)際化的動(dòng)因包括尋求資源、尋求市場(chǎng)、尋求效率和尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。根據(jù)題意，奇瑞和海爾兩家企業(yè)均是根據(jù)自身的發(fā)展需要，在國(guó)際范圍內(nèi)尋求勞動(dòng)力、資金、技術(shù)等方面的好處，所以選項(xiàng)B、C正確。

22.ABCABC【解析】在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

23.ACD本題考查的是對(duì)舞弊與錯(cuò)誤的理解。對(duì)于財(cái)務(wù)信息做出虛假報(bào)告的舞弊行為通常表現(xiàn)為：(1)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表所依據(jù)的會(huì)計(jì)記錄或相關(guān)文件記錄的操縱、偽造或篡改；(2)對(duì)交易、事項(xiàng)或其他重要信息在財(cái)務(wù)報(bào)表中的不真實(shí)表達(dá)或故意遺漏；(3)對(duì)與確認(rèn)、計(jì)量、分類或列報(bào)有關(guān)的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)的故意誤用。上述選項(xiàng)A、C、D屬于舞弊，而選項(xiàng)B屬于錯(cuò)誤。

24.AD選項(xiàng)A、D屬于分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。選項(xiàng)B屬于分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。選項(xiàng)C屬于分析運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集與企業(yè)相關(guān)的信息。

25.AB

26.ABCD

27.BC【解析】本題考核貨源策略的類型。對(duì)于生產(chǎn)CPU等比較重要的硬件時(shí)，其原材料采購(gòu)來自幾家企業(yè)，這屬于多貨源策略；對(duì)于－些比較普通的硬件，如鍵盤等，該公司會(huì)將整個(gè)鍵盤的生產(chǎn)授權(quán)給－個(gè)供應(yīng)商，這屬于由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付－個(gè)完整的子部件。因此正確答案是選項(xiàng)B、C。

28.BCD構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮以下五個(gè)因素：(1)鏈接性；(2)多樣性；(3)風(fēng)險(xiǎn)；(4)變化；(5)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的主要因素。

29.AD在銷售渠道被壟斷的A市建設(shè)自己品牌的專賣店向零售業(yè)發(fā)展，屬于前向一體化戰(zhàn)略。在B市開拓新市場(chǎng)銷售企業(yè)原有的產(chǎn)品，屬于市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。（參見教材54、57頁(yè)）

30.ABD注冊(cè)會(huì)計(jì)師如擬信賴內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)實(shí)施控制測(cè)試，以評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)，而注冊(cè)會(huì)計(jì)師可選用的控制測(cè)試的程序有：檢查交易和事項(xiàng)的憑證；詢問并實(shí)地觀察未留下審計(jì)軌跡的內(nèi)部控制的運(yùn)行情況；重新實(shí)施相關(guān)內(nèi)部控制程序。

31.ACH公司投保運(yùn)輸險(xiǎn)屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。H公司因人民幣堅(jiān)挺導(dǎo)致結(jié)匯金額較預(yù)期減少屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(匯率的不利波動(dòng))，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。

32.ABCD解析：企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)要素：(1)反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任以及市場(chǎng)定位的企業(yè)價(jià)值。(2)有導(dǎo)向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，能為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個(gè)基本的行為框架，避免向某些嚴(yán)重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)域進(jìn)行投資，從而做到方向明確，力量集中。(3)說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)。(4)有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。(5)企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。

33.AD公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，公司目標(biāo)是公司使命的具體化，選項(xiàng)A正確；公司目標(biāo)體系既包括公司財(cái)務(wù)目標(biāo)體系，也包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系，選項(xiàng)B、C錯(cuò)誤；公司中的每一個(gè)單元都必須有一個(gè)具體的、可測(cè)度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，其中，各個(gè)單元的目標(biāo)必須與整個(gè)公司的目標(biāo)相匹配，所以，公司目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與，選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握公司目標(biāo)與公司使命的關(guān)系、公司目標(biāo)體系涵蓋的內(nèi)容，以及公司內(nèi)部各個(gè)單位的目標(biāo)必須與公司整體目標(biāo)相一致的要求。

34.ABCD【答案】ABCD

【解析】辦公樓安裝閉路電視攝像頭，屬于控制活動(dòng)中的財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制，所以，選項(xiàng)A正確；人力資源部門對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績(jī)效進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，屬于控制活動(dòng)中的績(jī)效考評(píng)控制，所以，選項(xiàng)B正確；定期對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)查明原因并改進(jìn)，屬于控制活動(dòng)中的營(yíng)運(yùn)分析控制，所以，選項(xiàng)C正確；規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束，屬于控制活動(dòng)中的預(yù)算控制，所以，選項(xiàng)D正確。

35.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素就是其缺點(diǎn)，信息技術(shù)外包的主要缺點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的，當(dāng)外包服務(wù)不再受公司的控制時(shí)，失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應(yīng)。外包服務(wù)商質(zhì)量和服務(wù)方面存在風(fēng)險(xiǎn)。

36.AB本題考核企業(yè)內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定。按照內(nèi)部控制本質(zhì)上的不同，可以把內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。

37.ABCD

38.ACD解析：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無需控制多個(gè)事業(yè)部；(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。所以，選項(xiàng)A、C、D正確。

39.ABC選項(xiàng)A正確，能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)，因?yàn)榱慊A(yù)算是基于＂零基礎(chǔ)＂，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本，所以可以重新梳理每個(gè)部門的需求，去除掉不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；

選項(xiàng)B正確，能夠促進(jìn)更為有效的資源分配，再重新梳理每個(gè)部門的需求后，企業(yè)能夠真正實(shí)現(xiàn)按需分配，實(shí)現(xiàn)有效的資源配置；

選項(xiàng)C正確，需要廣泛的參與，因?yàn)橐匦率崂砻總€(gè)部門的未來費(fèi)用的需求，制定預(yù)算必須要和相關(guān)部門進(jìn)行溝通、調(diào)研等行為，同時(shí)需要各個(gè)部門的配合和廣泛參與；

選項(xiàng)D不正確，遇到類似威脅的部門能夠避免沖突屬于增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

40.BCD選項(xiàng)A屬于內(nèi)部流程角度的內(nèi)容；選項(xiàng)B、C、D均屬于與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，即屬于顧客角度的內(nèi)容。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的內(nèi)涵以及涉及的計(jì)量指標(biāo)。

41.

42.(1)調(diào)查報(bào)告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國(guó)消費(fèi)者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)”。關(guān)注價(jià)格的消費(fèi)者比例明顯低于關(guān)注口味、品質(zhì)和品牌的消費(fèi)者，所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件分析，在方便面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)適宜采用差異化戰(zhàn)略，而不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面分別通過“品牌定位差異化、產(chǎn)品賣點(diǎn)差異化、產(chǎn)品口味差異化，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，這三個(gè)品個(gè)品牌采用的是集中化戰(zhàn)略中的集中差異化戰(zhàn)略。由于采用集中差異化戰(zhàn)略是企業(yè)在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上實(shí)施差異化戰(zhàn)略，所以差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。此外，集中化戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)企業(yè)相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)K牌方便面“在我國(guó)方便面市場(chǎng)占據(jù)1／3左右的市場(chǎng)份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面”，可以判斷K牌方便面采用的是差異化戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要有：①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；②市場(chǎng)需求發(fā)生變化；③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已經(jīng)建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。在本案例中，K牌方便面面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在第三點(diǎn)“中小方便面企業(yè)和新進(jìn)入方便面市場(chǎng)的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃和銷售策劃”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。

43.(1)全球最大的零售商A公司在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力是眾所周知的(連續(xù)三年利潤(rùn)世界第一)。首先其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是戰(zhàn)略模式的正確選擇。它的經(jīng)營(yíng)范圍(倉(cāng)儲(chǔ)式開架銷售與附加值和差異化的不適應(yīng)性)決定了最適合它的基本戰(zhàn)略模式是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即指價(jià)值鏈總和成本低于行業(yè)平均水平和對(duì)手具有可維持性——資源穩(wěn)定。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在顧客走進(jìn)商店購(gòu)買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并且上架來避免商店或分銷中心持有不必要的庫(kù)存。此外同是預(yù)期需要為每家商店提供剛好夠用的商品避免零售產(chǎn)業(yè)的庫(kù)存不足和過度兩大弊端。這樣做可以減少相應(yīng)的成本。由此可見A公司的選擇是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的確立也就碗立了A公司在行業(yè)中成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位并且憑借成本優(yōu)勢(shì)使其成為零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊。要保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)總成本的領(lǐng)先需要把價(jià)值鏈打造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為A公司經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。為此A公司首先對(duì)上游制造商保持高效的信息溝通使制造商的生產(chǎn)達(dá)到最優(yōu)化形成雙向工作臺(tái)機(jī)制進(jìn)而形成穩(wěn)定的成本減少機(jī)制。另外A公司持續(xù)地改進(jìn)相應(yīng)的信息系統(tǒng)的效率不斷改進(jìn)軟件使信息更快捷有效地傳達(dá)給物流和上游制造商；保證它的低成本的物流儲(chǔ)運(yùn)形成了成本降低的經(jīng)營(yíng)模式。A公司戰(zhàn)略管理的有效實(shí)施始終保持其總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)金融衍生工具是從貨幣、外匯、股票、債券等傳統(tǒng)金融品中衍生出來的既可以用于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避又可以作為直接投資產(chǎn)品。其中期貨就是金融衍生工具的一種。在資料當(dāng)中B公司為應(yīng)對(duì)價(jià)格波動(dòng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)即市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)利用期貨合約有效規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)了套期保值。期貨是一種跨越時(shí)間的交易方式。買賣雙方可以通過簽訂標(biāo)準(zhǔn)化合約(期貨合約)同意按指定的時(shí)間、價(jià)格與其他交易條件交收指定數(shù)量的現(xiàn)貨。參與期貨交易的套保者(或稱對(duì)沖者)通過買賣期貨鎖定利潤(rùn)與成本減低時(shí)間帶來的價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。(1)全球最大的零售商A公司在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力是眾所周知的(連續(xù)三年利潤(rùn)世界第一)。首先其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是戰(zhàn)略模式的正確選擇。它的經(jīng)營(yíng)范圍(倉(cāng)儲(chǔ)式開架銷售與附加值和差異化的不適應(yīng)性)決定了最適合它的基本戰(zhàn)略模式是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即指價(jià)值鏈總和成本，低于行業(yè)平均水平和對(duì)手，具有可維持性——資源穩(wěn)定。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在顧客走進(jìn)商店購(gòu)買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并且上架來避免商店或分銷中心持有不必要的庫(kù)存。此外，同是預(yù)期需要為每家商店提供剛好夠用的商品，避免零售產(chǎn)業(yè)的庫(kù)存不足和過度兩大弊端。這樣做可以減少相應(yīng)的成本。由此可見，A公司的選擇是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的確立也就碗立了A公司在行業(yè)中成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位，并且憑借成本優(yōu)勢(shì)使其成為零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊。要保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)總成本的領(lǐng)先，需要把價(jià)值鏈打造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為A公司經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。為此A公司首先對(duì)上游制造商保持高效的信息溝通，使制造商的生產(chǎn)達(dá)到最優(yōu)化，形成雙向工作臺(tái)機(jī)制，進(jìn)而形成穩(wěn)定的成本減少機(jī)制。另外，A公司持續(xù)地改進(jìn)相應(yīng)的信息系統(tǒng)的效率，不斷改進(jìn)軟件，使信息更快捷有效地傳達(dá)給物流和上游制造商；保證它的低成本的物流儲(chǔ)運(yùn)，形成了成本降低的經(jīng)營(yíng)模式。A公司戰(zhàn)略管理的有效實(shí)施，始終保持其總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)金融衍生工具是從貨幣、外匯、股票、債券等傳統(tǒng)金融品中衍生出來的，既可以用于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，又可以作為直接投資產(chǎn)品。其中期貨就是金融衍生工具的一種。在資料當(dāng)中，B公司為應(yīng)對(duì)價(jià)格波動(dòng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，即市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，利用期貨合約有效規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)了套期保值。期貨是一種跨越時(shí)間的交易方式。買賣雙方可以通過簽訂標(biāo)準(zhǔn)化合約(期貨合約)，同意按指定的時(shí)間、價(jià)格與其他交易條件，交收指定數(shù)量的現(xiàn)貨。參與期貨交易的套保者(或稱對(duì)沖者)通過買賣期貨鎖定利潤(rùn)與成本，減低時(shí)間帶來的價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

44.（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì)：如果一個(gè)企業(yè)能夠克服零散，那么它將獲得很高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，企業(yè)可以通過以下途徑克服零散：

1）連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)

2）技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

3）盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)

（2）增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度：許多零散產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品，所以就產(chǎn)品或服務(wù)本身來說提高差異化程度潛力已經(jīng)不大，在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略是增加商品的附加價(jià)值。

（3）專門化——目標(biāo)集聚：零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件；在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：

1）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化

2）顧客類型專門化

3）地理區(qū)域?qū)ｉT化

45.(1)第一項(xiàng)是對(duì)于替代品威脅分析。市場(chǎng)出現(xiàn)同類產(chǎn)品，存在替代品的威脅。雖然性能更加高，但由于價(jià)格高于甲公司，因此短期內(nèi)威脅不大。第二項(xiàng)是針對(duì)新進(jìn)入者的威脅。由于本產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，因此有一定進(jìn)入障礙。此外由于甲公司所在產(chǎn)業(yè)目前受到國(guó)家產(chǎn)業(yè)保護(hù)，因此新進(jìn)入者對(duì)其威脅不大。波特的五力模型的局限性：①該分析模型基本上是靜態(tài)的。②該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。③該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。④該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定存在。⑤該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。⑥該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。(2)根據(jù)材料已知，本產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，市場(chǎng)增長(zhǎng)率嚴(yán)重下降，同時(shí)替代品的出現(xiàn)降低了利潤(rùn)，這說明處于衰退期。此階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。越南對(duì)甲生產(chǎn)的產(chǎn)品需求很旺盛，雖然越南也有幾十家著名品牌的高檔家具，但由于增加迅速，營(yíng)利能力仍然可觀，說明處于成長(zhǎng)期。此階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，并且堅(jiān)持到成熟期的到來。

46.

47.(1)該公司制定的內(nèi)部控制制度存在以下缺陷：按照內(nèi)控基本規(guī)范的要求，企業(yè)在處理“三重一大”問題上，即重大決策；重大事項(xiàng)；重要人事任免；大額資金使用，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)——銷售業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理銷售業(yè)務(wù)。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容崗位相互分離的控制要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)——擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)。(2)銷售業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：、①銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫(kù)存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼。②客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。③銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。(3)企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔(dān)保：①擔(dān)保項(xiàng)目不符合國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的。②已進(jìn)入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的。③財(cái)務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的。④與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟(jì)糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的。⑤與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時(shí)足額繳納擔(dān)保費(fèi)用的。

48.【答案】

風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。

(1)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指企業(yè)對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果。

(2)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。

(3)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

(4)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

(5)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。

(6)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。

(7)風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)控制是指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的。

對(duì)于甲公司容易造成意外傷亡事故的風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，為其職工購(gòu)買保險(xiǎn)，讓保險(xiǎn)公司代為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)甲公司面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的策略，可與銀行簽訂合同進(jìn)行貨幣互換以降低風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于工程可能延誤的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，則采取風(fēng)險(xiǎn)控制策略，從工程開始進(jìn)行時(shí)，便加緊進(jìn)度以避免誤期情形的發(fā)生。

49.(1)價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。①基本活動(dòng)(或主體活動(dòng))。基本活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤(出貨物流)、市場(chǎng)銷售和服務(wù)五種活動(dòng)。②支持活動(dòng)(或輔助活動(dòng))。支持活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。按照價(jià)值鏈活動(dòng)的分類，保圣公司的10類活動(dòng)可如下劃分：①內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流)：活動(dòng)(2)；②生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：活動(dòng)(3)、(4)；③外部后勤(出貨物流)：活動(dòng)(5)；④市場(chǎng)銷售：活動(dòng)(6)；⑤服務(wù)：活動(dòng)(7)；⑥采購(gòu)：活動(dòng)(1)；⑦技術(shù)開發(fā)：活動(dòng)(8)；⑧人力資源管理：活動(dòng)(9)；⑨企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：活動(dòng)(10)。(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具體做法是：①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！敖⒋笠?guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。②降低各種要素成本?！吧a(chǎn)所需要的外購(gòu)配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn)，與保圣總裝廠距離非常近，減少了存儲(chǔ)費(fèi)用～各個(gè)配件廠分布在保圣總裝廠周圍，……最大限度地減少庫(kù)存”“總裝廠……減少物流費(fèi)用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費(fèi)用”“從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實(shí)施成本企劃來控制成本”。③提高生產(chǎn)率?！案鱾€(gè)配件廠分布在總裝廠周圍，……最大限度地減少庫(kù)存”“總裝廠……減少存儲(chǔ)費(fèi)用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費(fèi)用”“有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳”“在減少了管理層次的同時(shí)提高了效率”“定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，……盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)～開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉(zhuǎn)率～與發(fā)動(dòng)機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系，保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響”。④改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。“使其及時(shí)掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程”。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度?！巴ㄟ^市場(chǎng)調(diào)查，開發(fā)暢銷車型”“提高廣告效率”“終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題，保證來維修的客戶的滿意度”(保證銷量，從而保證生產(chǎn)能力利用率)。

50.發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)包括：

（1）尋求市場(chǎng)：在對(duì)外投資動(dòng)機(jī)中，最重要的是尋求市場(chǎng)型外國(guó)直接投資，主要形成區(qū)域內(nèi)和發(fā)展中國(guó)家內(nèi)部的對(duì)外直接投資；

（2）尋求效率：該動(dòng)機(jī)主要是相對(duì)較先進(jìn)（因而勞動(dòng)力成本較高）的發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司進(jìn)行這種投資。其往往是基于兩個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)因素：一是母經(jīng)濟(jì)體生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動(dòng)力成本；二是發(fā)展中國(guó)家公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力正在推動(dòng)它們向海外擴(kuò)展；

（3）尋求資源：許多發(fā)展中大國(guó)，其日新月異的快速增長(zhǎng)使它們擔(dān)憂關(guān)鍵資源和經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展的投入將會(huì)出現(xiàn)短缺；

（4）尋求現(xiàn)有資產(chǎn)：該動(dòng)機(jī)主要是發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司向發(fā)達(dá)國(guó)家投資，其主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。

51.

（1）優(yōu)勢(shì)：母公司人和公司是一家在國(guó)內(nèi)上市的大型多元化投資公司，實(shí)力雄厚，資金充裕；人生公司是全國(guó)最大的連鎖經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)代理中介機(jī)構(gòu)，代理中介傭金的年收入為全國(guó)第一，代理人數(shù)量及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量也是全國(guó)第一，擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)客戶群，利潤(rùn)率高；能夠?yàn)橥顿Y機(jī)構(gòu)客戶提供全國(guó)性中介服務(wù)，代理人員的個(gè)人素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量高；各省分公司經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)獨(dú)立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力，能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)。

劣勢(shì)：人生公司的主要業(yè)務(wù)和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份，在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司；該分公司管理層的多數(shù)人員在未來三至五年間將會(huì)陸續(xù)退休，造成員工銜接問題；主要投資機(jī)構(gòu)客戶對(duì)人生公司A省分公司的服務(wù)投訴不斷增加。

機(jī)會(huì)：隨著國(guó)家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產(chǎn)市場(chǎng)，高速發(fā)展。全國(guó)各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)紛紛涌入甲市收購(gòu)該市的房地產(chǎn)，市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大。

威脅：A省甲市存在若干家本地代理公司，均為當(dāng)?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費(fèi)較低，面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力比較大；（2）根據(jù)案例材料及SWOT分析可知，A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。同時(shí)由于全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，使得甲市房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展，全國(guó)各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)開始紛紛涌入甲市收購(gòu)該市的房地產(chǎn)，這對(duì)于人生公司是一個(gè)非常好的發(fā)展機(jī)會(huì)，通過A省分公司的努力，充分發(fā)揮及自身服務(wù)質(zhì)量高，全國(guó)第一的品牌優(yōu)勢(shì)，可以有效幫助人生公司整體業(yè)績(jī)的提升。

但由于人生公司在該市面臨當(dāng)?shù)貛准掖砉镜母?jìng)爭(zhēng)壓力，相比之下，無論是業(yè)務(wù)量，還是當(dāng)?shù)氐娜嗣}關(guān)系都處于劣勢(shì)地位，使得人生公司面臨很大的競(jìng)爭(zhēng)威脅。而且人生公司A省分公司在開展業(yè)務(wù)的過程中，由于忽視服務(wù)質(zhì)量，造成投訴率上升，必然對(duì)人生公司全國(guó)性品牌信譽(yù)及經(jīng)營(yíng)帶來影響，使人生公司總部不滿。

同時(shí)，隨著各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)將業(yè)務(wù)向A省傾斜，必然會(huì)影響人生公司其他各省分公司的收入和利潤(rùn)，造成這些分公司的業(yè)績(jī)下降，使得人生公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。由于人生公司實(shí)行的是各省分公司每年將全省利潤(rùn)的30％上交，以換取在省內(nèi)獨(dú)家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70％利潤(rùn)由省分公司的管理層享有的管理方法，這種業(yè)績(jī)的不平衡容易導(dǎo)致公司其他分公司管理層收入下降，公司內(nèi)部出現(xiàn)矛盾，不利于公司整體發(fā)展。（3）企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是最為普遍采用的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長(zhǎng)期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過危機(jī)，也是一種帶有過渡性質(zhì)的臨時(shí)戰(zhàn)略。

人生公司從全國(guó)層次上應(yīng)該選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略中的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。由于國(guó)家實(shí)施西部開發(fā)戰(zhàn)略，再加上全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，因此人生公司在全國(guó)層次上應(yīng)選擇成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略具體包括密集成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，而密集型戰(zhàn)略又可分為市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)。根據(jù)人生公司面臨的現(xiàn)狀，認(rèn)