任職資格體系設計思路第一頁，共四十七頁。我們為什么需要建立任職資格體系？員工激勵人職匹配晉升與人才選拔：合適的人安排在合適的職位薪酬：能者多勞多得勝任力培養：支撐、牽引員工能力的提升職業發展規劃：開辟多條職業發展通道任職資格的基本概念第二頁，共四十七頁。職業發展的員工需要條件等硬環境文化等軟環境氛圍薪酬職業發展員工激勵任職資格的基本概念第三頁，共四十七頁。任職資格體系的構成任職資格管理體系任職資格體系的導入職業發展通道任職資格等級標準任職資格等級認證任職資格的基本概念第四頁，共四十七頁。相關概念澄清初次接觸任職資格時，不容易區分任職資格與以下三個人力資源管理概念的關系：崗位說明書中的任職資格（任職條件）素質模型績效管理任職資格的基本概念第五頁，共四十七頁。目錄任職資格體系的基本概念任職資格體系設計思路通道設計等級標準設計認證流程設計吉相合管理通道框架設計吉相合項目管理通道框架設計第六頁，共四十七頁。職業發展的雙重晉升體系——五級雙通道模型★★★★★5級★★★★4級★★★3級★★2級★1級領導者管理者監督者專家資深者骨干有經驗者初做者

管理通道技術/專業通道任職資格體系設計思路——通道設計第七頁，共四十七頁。職業發展通道設計過程1、劃分職位族/職位類別2、通道等級劃分模型設計3、通道等級定義任職資格體系設計思路——通道設計第八頁，共四十七頁。某房地產開發公司職位族/職位類別劃分管理族工程技術族營銷族專業族管理類設計研發類工程管理類營銷策劃類客服類人力資源類行政類財務類總經理副總經理總經理助理部門經理/主任部門副經理項目經理案場經理主管設計總工/總設計師建筑設計師結構設計師設備設計師景觀設計師裝飾設計師工程總工策劃師信息分析師營銷執行置業顧問客服專員客戶會專員系統維護專員HR專員企業文化專員行政管理員檔案管理員司機兼外勤倉管員成本會計會計出納員土建造價師安裝造價師合同管理員材料工程師土建工程師電氣工程師給排水工程師裝飾工程師智能化工程師景觀工程師信息資料管理員權證專員按揭專員任職資格體系設計思路——通道設計第九頁，共四十七頁。人才成長的自然規律1：I、T和∏型人才模型起點專業技能深度發展專業技能廣度發展管理技能發展123454‘5’任職資格體系設計思路——通道設計第十頁，共四十七頁。人才成長的自然規律2：五級模型1第一級初做者學習階段通過按指令做事而貢獻組織2第二級有經驗者應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3第三級骨干擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻4第四級專家指導階段通過指導他人而作出貢獻5第五級權威領導創新階段通過戰略遠見而作出貢獻具有系統全面的知識和技能可根據專業判斷制訂戰略推動專業水平的發展專業水準為同行認可對某領域深刻而廣泛的理解具有創新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業務增長的機會具有某一領域的技術專長為他人提供一些專業支持跟蹤本行業的發展動態，嫻熟掌握相關知識具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發展相關領域的知識學習本職位工作所需的知識和技能積極學習相關的專業經驗和知識具有基本的技術和勝任力，在他人指導下開展工作任職資格體系設計思路——通道設計第十一頁，共四十七頁。職業發展通道設計應該遵循的原則職業發展通道設計公司對員工能力的需求人才成長的自然規律內部各通道級別橫向一致業界的普遍設計方法任職資格體系設計思路——通道設計第十二頁，共四十七頁。通道等級劃分模型：管理通道（樣例）對“人”的管理對“事”的管理團隊建設五級任務管理對“組織平臺”的管理目標管理方針管理人才選拔與培養人才機制執行與優化建設與管理組織機制建立四級三級吉相合管理通道框架設計第十三頁，共四十七頁。通道等級劃分模型：人力資源管理通道（樣例）專業廣度專業深度3個HR領域公司運營體系指導/構建單個領域HR規劃/構建體系HR體系獨立執行/指導/優化獨立執行指導下執行HR單個領域五級四級三級二級一級I型人才T型人才三級’人力資源日常運作人力資源流程/制度規范建設人力資源規劃任職資格體系設計思路——通道設計第十四頁，共四十七頁。級別、級等的設置預備等基礎等普通等職業等五級（專家）四級（資深者）三級（骨干）二級（有經驗者）一級（初做者）“級別”是員工能力發展的“質變”“級等”是員工能力發展的“量變”任職資格體系設計思路——通道設計第十五頁，共四十七頁。通道等級定義（基層管理者）【級別名稱】：管理三級【級別代碼】：M03【級別內涵】：基層管理者【級別角色定義】：學歷、工作經驗與知識技能要求（必備條件）：學歷：大學本科學歷或同等知識水平；工作經驗：五年以上工作經驗，且從事管理工作的時間已滿一年；知識技能：通過本專業、本級別基礎知識考試；掌握計劃管理、績效管理和團隊建設等相關技能；達到所管轄的某主要類別專業技術任職資格三級標準。能夠承擔的責任：對“事”的管理：正在或曾經率領一組或多組同類工作性質人員承擔某些具體的專業技術工作任務，主管或協助部門負責人管理本部門工作，負責所轄團隊成員的日常管理和團隊建設，對具體工作任務的結果負責，本人既是監督者又是執行者；對“組織”的管理：負責監督所管轄人員執行相應的制度和流程，并能對其進行局部的優化；對“人”的管理：所管轄的部門或帶領的團隊基本由基層員工組成，也可能包括若干基層主管；負責所管轄人員的培養、工作任務安排和考核評價。任職資格體系設計思路——通道設計第十六頁，共四十七頁。目錄任職資格體系的基本概念任職資格體系設計思路通道設計等級標準設計認證流程設計吉相合管理通道框架設計吉相合項目管理通道框架設計第十七頁，共四十七頁。任職資格標準的體系結構全員通用職業素養某通道專業素質某通道工作過程行為標準源于某通道“核心工作領域”對員工綜合技能的要求源于某通道“核心工作領域”對員工專業素質的要求源于企業的價值理念和職業人的普遍性素質要求工作行為標準素質標準任職資格體系設計思路——等級標準設計第十八頁，共四十七頁。行為語言與非行為語言的區別任職資格等級標準的標準項采用行為語言描述。行為語言就是描述行為動作的語言以“關注結果”為例，下列哪些是行為語言？喜歡挑戰自我，有內驅動力，渴望上進一貫堅持手頭的項目或分配的任務直到全部完成經常與他人商討項目的工作目標和進度目標導向，具有強烈的成就欲望對實現最終結果的方法提出疑問指出下屬哪一部分工作沒有達到目標要求希望達成目標并取得成功愿意排除前進道路上的一切障礙行為語言的優點：便于評價任職資格體系設計思路——等級標準設計第十九頁，共四十七頁。素質分級定義樣例：責任心定義：忠于本職工作，積極主動、努力完成承擔的工作任務，敢于承擔工作風險分級定義標準：需要主管的反復督促，才能完成職責內的工作不需要他人督促，能夠積極主動的完成職責內的工作，但在接受職責外的工作任務時極力推脫或討價還價能夠積極主動的完成職責內的工作，并愿意接受各種臨時、突發性工作能夠積極主動的完成職責內的工作，主動承擔各種臨時、突發性工作任務，并且在遇到很大困難的情況下仍然去執行不計個人得失，在職權范圍內敢于承擔各種具有風險和挑戰性的任務任職資格體系設計思路——等級標準設計第二十頁，共四十七頁。“工作過程”行為標準設計過程職位說明書部門職責業務流程文件業務人員訪談業界先進經驗企業戰略部門規劃已經開展的工作待開展的工作工作模塊列表關鍵業績指標能力短板業務持續發展關鍵行為模塊/要項任職資格體系設計思路——等級標準設計第二十一頁，共四十七頁。“工作過程”行為標準的三層結構行為標準行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為模塊……行為要項1行為要項2行為要項……標準項1標準項2標準項k第一層第二層第三層有效完成行為要項的關鍵行為行為要項mn=4~6m=3~5k=2~3有效完成該業務模塊的關鍵步驟模塊或層次，某通道關鍵的業務工作領域任職資格體系設計思路——等級標準設計第二十二頁，共四十七頁。不同等級之間行為要項差異：行為要項矩陣行為模塊行為要項第一級第二級第三級第四級第五級行為模塊一行為要項120%20%15%10%10%行為要項210%10%5%5%20%行為模塊二行為要項30%0%10%10%5%行為要項410%10%15%20%15%行為要項535%35%30%25%15%行為模塊×……0%0%0%10%15%……0%0%0%10%15%說明：不同級別之間的行為模塊/行為要項可能相同，也可能不同不同級別之間，相同的行為要項，其權重可能相同，也可能不同不同級別之間，相同的行為要項，其具體的行為標準一定不同行為模塊也可以稱為行為的要項的層次任職資格體系設計思路——等級標準設計第二十三頁，共四十七頁。行為標準樣例行為要項行為標準1規劃/計劃能力制定目標：參與制定上層級目標，負責制定所轄業務單元目標（目標必須明確、清晰、可評估，有挑戰性和可實現性），并將既定的目標轉化為可衡量的業績指標和行動方案，保證對上級目標的支撐和對部門工作的牽引；目標計劃分解：與下屬一起共同將所轄業務單元的計劃分解成可執行的、清晰的階段性計劃（年/季/月/周計劃、項目/活動計劃等），設立監控點，充分考慮質量、成本與進度。2計劃監控執行能力資源組織：根據工作目標與計劃，組織、調動、合理配置人、財、物、信息等各項資源；計劃檢查：按計劃合理分解、分配工作任務，能夠采用管理工具（工作進度表、活動檢查表、日程表等）有效跟蹤下屬工作進展狀態，發現偏離及時采取措施，并在必要時及時調整計劃，以促進計劃的有效執行；總結與改進：對目標的完成情況（包括成績和不足）進行總結和評估，并提出績效改進目標和措施。任職資格體系設計思路——等級標準設計第二十四頁，共四十七頁。目錄任職資格體系的基本概念任職資格體系設計思路通道設計等級標準設計認證流程設計吉相合管理通道框架設計吉相合項目管理通道框架設計第二十五頁，共四十七頁。資格等級認證流程框架個人申請主管推薦認證結果審批行為認證技能測試知識考試資格審核認證結果反饋+“主管推薦”為主“行為認證”是核心

可選擇階段一：確定通道、劃分級別根據員工所承擔的“職位/崗位”，按“職位族/職位類/職位子類”的劃分，確定員工所屬的通道根據“通道等級定義”，劃分員工在通道中的“級別”階段二：確定級等根據通道確定和級別劃分，參與“技能測試和知識考試”（可選擇）根據通道確定和級別劃分，對照相應通道、相應級別的任職資格等級標準，進行“行為認證評價”，確定員工在通道某級別中的“級等”任職資格體系設計思路——認證流程設計第二十六頁，共四十七頁。認證答辯小組（評委）的組成被認證員工認證領域的專家（2～4人）直接主管（1人）下屬/被指導人員（1人）任職資格體系設計思路——認證流程設計第二十七頁，共四十七頁。如何評價員工是否達到任職資格標準的要求？行為面談（STAR行為面談）工作結果（看工作結果如何？）工作結果樣本第三方證詞（2）（1）（1.1）（1.2）任職資格體系設計思路——認證流程設計第二十八頁，共四十七頁。評分規則：工作過程行為標準＋通用5分制評分標準評分含義要項類型各行為要項評價判斷標準5分超標、標桿（120％＋）高頻次要項工作總是能提前或按時完成，并且任職活動輸出完全達到，甚至超出質量的要求，符合相應規范已經形成了職業化的做事習慣，過程規范具有一貫性，并融入相應的流程、制度、規范或模板、案例或者有公司級的榮譽獎記錄低頻次要項工作能夠提前或按時完成，任職活動輸出超出質量要求，并融入相應的流程/制度/規范或模板/案例或者有公司級的榮譽獎記錄4分達標（90%）高頻次要項從工作的覆蓋面、頻率來看，能夠按時保質完成，并且活動輸出90％符合規定要求或者除了達到3分的標準之外，有一些好的可圈可點的表現（突出的關鍵事件）/有業務領域內的榮譽獎記錄低頻次要項工作能夠提前或按時完成，任職活動輸出90％達到質量要求3分基本達標（60%）高頻次要項從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了（60％達標），未出重大的差錯雖然做得不錯，但與期望值還是有一定差距沒有好的可圈可點的表現（突出的關鍵事件）低頻次要項做過，并且基本達到期望的要求（工作輸出達到標準要求的60％）2分少部分達標（40%）高頻次要項只是偶爾做到過，少部分情況下工作結果達到基本的要求（40％達標），許多方面存在需改進的地方低頻次要項做過，但與期望值還有較大的差距，許多方面存在需改進的地方（工作輸出達到標準要求的40％）1分不達標（20％）高頻次要項沒有做過或雖然做過，但做的效果未達到基本的要求（工作輸出沒有達到標準要求的20％）或在職業道德、行為規范方面有重大違規事件低頻次要項沒有做過或雖然做過，但做的效果未達到基本的要求（工作輸出沒有達到標準要求的20％）或在職業道德、行為規范方面有重大違規事件注：1、做到過：做過并且達到了期望的要求；做過，但沒有達到要求者，不算做到過2、高頻次要項：指經常發生的要項，1年內發生的頻次大于3次，至少舉證3個3、低頻次要項：指偶爾發生的要項，2年內發生的頻次小于3次，2年內的證據全部舉證4、最小分數為0.1分任職資格體系設計思路——認證流程設計第二十九頁，共四十七頁。認證答辯的程序被認證員工自我介紹（2分鐘）：被認證員工簡要介紹自己的情況，包括：畢業時間、參加工作的時間、入職時間、在公司主要承擔的職位和主要工作職責等信息認證答辯（60～75分鐘）：認證答辯逐項進行，評價一項打分一項對照每個行為要項的標準，根據評委個人日常對員工的了解和員工的答辯舉證，對員工進行評價如果員工舉證不合適，或者舉證不充分，可以要求其重新舉證，或采取STAR行為面談的方式提問被認證人回避，評委討論及打分（10分鐘）：單項分差超過1.5分，評委重新討論決定，評高分的評委闡述理由直接主管根據討論結果向被認證人提出2～3個改進點（5分鐘）：如果哪些方面能夠改進和提高，更有利于被認證員工更好的完成本職工作？如果哪些方面能夠改進和提高，更有利被認證員工未來的職業發展任職資格體系設計思路——認證流程設計第三十頁，共四十七頁。目錄任職資格體系的基本概念任職資格體系設計思路管理通道框架設計項目管理通道框架設計第三十一頁，共四十七頁。管理者技能的漸變模型《哈佛商業評論》專業技能人際技能綜合技能高層管理者中層管理者基層管理者宏觀/抽象微觀/具體管理通道框架設計第三十二頁，共四十七頁。NVQ對管理者技能的分類模型自我管理對組織平臺的管理對人的管理對工作的管理管理通道框架設計第三十三頁，共四十七頁。管理通道設計要點管理通道框架設計第三十四頁，共四十七頁。項目經理的定位在部門組織結構中，3個方案組和2個施工圖組的項目經理目前的定位：項目經理實際上承擔了三種角色：部門經理（職能管理者）項目經理（項目負責人）設計師（專業技術人員）實際上，設計師和資深設計師在某些時候也承擔項目負責人的角色，也就是項目的實際項目經理從公司的管理現狀分析，5個項目經理定位于“項目經理（項目負責人）＋設計師”這兩種角色比較合適，更符合公司當前對他們能力的要求管理通道框架設計第三十五頁，共四十七頁。管理通道設計思路由于目前的組織架構比較簡單，組織的層級少，建議的管理通道設立兩個級別：中基層管理者：客戶經理、客戶總監、項目經理、人事行政經理、財務副經理高層管理者：經營副總、總經理說明：項目經理主要認證項目管理通道和設計通道，管理通道的標準作為對項目經理能力自我提升的牽引公司規模擴大以后，隨著組織層級的增加，管理通道的層級還可以擴展管理通道框架設計第三十六頁，共四十七頁。管理通道（初稿）對“人”的管理對“事”的管理團隊建設高層管理者任務管理對“組織平臺”的管理目標管理人才選拔與培養執行與優化組織建設與管理中基層管理者管理通道框架設計第三十七頁，共四十七頁。基層管理者能力要項（初稿）序號要項類別

要項名稱

要項內涵要項權重1對“事”的管理計劃能力根據上級部門的要求，制定合理的團隊工作目標與計劃2計劃執行根據工作目標與計劃，組織、調動、配置工作資源，合理分解/分配工作任務，對下屬工作進行有效指導與監控；不斷總結經驗與教訓，促進工作績效的持續改進3資源有效利用加強知識和經驗的積累與共享，注重業務相關數據/信息的收集、整理、分析與通報4對“人”的管理人才培養洞悉下屬的特長和短板，通過提供培訓、指導、讓下屬承擔挑戰性任務和輪崗等方式，不斷提高下屬的勝任能力5員工激勵客觀、公正的對下屬進行考核評價，善于利用各種物質與精神激勵手段，最大限度的調動下屬的積極性和創造性6溝通/協作能力掌握多種正式與非正式的溝通方式與技巧，善于化解下屬成員間的矛盾與沖突，與周邊部門/團隊的協作關系融洽7對“組織平臺”的管理流程與制度執行宣傳、學習并執行已頒布的規章制度/流程；在執行過程中注意觀察實際效果，發現問題后及時向責任單位反饋并提出改進建議管理通道框架設計第三十八頁，共四十七頁。高層管理者能力要項（初稿）序號要項類別

要項名稱

要項內涵要項權重1對“事”的管理市場能力對市場和競爭對手保持高度的敏感和關注，并通過不斷發掘和滿足客戶需求來為公司創造商業價值2規劃能力負責所轄業務單元戰略目標的制定，對公司長、短期發展目標提出有效建議3決策能力敏感把握業務未來可能的發展趨勢，抓住工作中的關鍵問題或業務發展的機會點，敢于承擔風險，及時有效地做出有益于問題解決或目標達成的決定4資源有效利用充分利用公司內外部資源，包括各類信息、技術、公共關系、合作伙伴等，注重內部成本控制和知識資源的積累與管理5對“人”的管理人才選拔與培養建立員工發展機制，制定人才選拔標準，洞悉下屬的特長和短板，做好關鍵崗位人才梯隊建設；通過提供培訓、指導、讓下屬承擔挑戰性任務和輪崗等方式，不斷提高下屬的勝任能力

6溝通/協作能力站在公司整體和全流程最佳的角度，與合作機構/部門保持通暢高效的協作關系，杜絕本位主義7對“組織平臺”的管理組織平臺建設建立和完善業務目標導向的高效業務流程和組織體系，持續優化部門和核心崗位設置，最大限度的持續提高所轄單位的人均產出8文化氛圍建設正確理解、詮釋并傳遞公司文化，積極推進良好組織氛圍的建立，持續提升所轄單位員工的敬業度和凝聚力管理通道框架設計第三十九頁，共四十七頁。管理通道素質要項（初稿）管理通道框架設計序號要項要項定義1領導能力讓團隊成員自愿加入團隊，并在團隊中積極主動的完成本職工作2影響力表明了一種試圖說服和讓他人改變的傾向，從而采取各種勸說、說服甚至是強迫的行動來影響他人的思想、情感或行為3人際理解力在無言無聲的情況下，能知道別人在想什么，感覺怎樣4系統思考能力在分析和處理問題時，能夠掌握全局，系統分析各部分和各環節中的復雜因果關系，選擇和制定系統的方案計劃5監控能力監督、檢查公司各項制度、流程的執行情況，保證公司業務運作的規范性第四十頁，共四十七頁。目錄任職資格體系的基本概念任職資格體系設計思路管理通道框架設計項目管理通道框架設計第四十一頁，共四十七頁。項目管理通道等級劃分模型（初稿）項目管理一級：初級項目經理項目管理二級：項目經理項目管理三級：高級項目經理項目管理四級：資深項目經理小型項目項目管理通道（能力）能夠管理的項目中型項目大型項目項目群項目管理通道框架方案設計第四十二頁，共四十七頁。項目管理通道等級劃分模型：項目類型的劃分項目分類項目面積（m2）客戶重要性備注項目群多個關聯性項目大型項目包括派生中小型項目中型項目小型項目項目管理通道框架方案設計第四十三頁，共四十七頁。項目管理通道行為要項（初稿，PMI，PMBOKV3.0）要項名稱要項內涵各級