如何通過崗位測評建立公平的薪酬體系崗位測評是公司薪酬體系設計的重要依據，崗位測評的成功與否直接關系到公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到我們是否能夠最大限度地提高員工的積極性和薪酬滿意度，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。因此要保障薪酬的公平性，首先要保障崗位測評的公平和公正。背景：

錦興公司是一家發展迅速的民營化纖企業，自98年創辦以來，與國內許多民營企業一樣，公司的規模產值每年都以相當驚人的速度在發展，至今已有員工2000多人，年產值也達到了20億人民幣，并形成了以滌綸化纖為主，包括進出口貿易、化工油劑、房地產等相關產業的集團化公司，公司在規模不斷發展的同時，在“以人為本”理念的指導下，逐步完善對公司的人力資源管理，同時引進管理顧問公司，開始構建人力資源體系，在完成了組織機構設計、工作分析等模塊后，開始了對公司各個崗位進行崗位測評，以作為下一步薪酬和績效體系的依據和基礎。

隨著公司人力資源項目的逐步推進，在公司確定完組織結構和各崗位工作職責后，公司于4月份開始了公司各崗位的崗位測評工作，成立了崗位測評小組對公司所有的147個標桿崗位進行了崗位測評，并順利地完成。崗位測評提供了相關的崗位評價依據，一定程度保證了薪酬公平性，為公司下一步的薪酬設計奠定了一個良好的基礎。為了更好地實施崗位測評和薪酬制度，得到公司員工的認同和支持，就公司如何通過崗位評價建立公平的薪酬制度進行詳細介紹。

如何讓員工認同薪酬的公平性，從而產生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面臨的挑戰。崗位評價是建立薪酬公平的重要手段。加強對崗位評價的過程控制，可以充分發揮崗位評價的作用，引導員工建立薪酬的公平性認知。

選擇適當的崗位評價方法是實現薪酬公平的關鍵。崗位評估技術自產生以來，已衍生出許多方法，歸納起來主要可分為四大類：排序法、分類法、評分制和要素比較法。不同的方法可應用于不同類型和規模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小企業由于規模小，崗位數量少，管理者與員工以及員工相互之間對工作性質較為了解，不同崗位之間的價值對比問題容易解決，采用簡單的排序法，根據管理者的經驗判斷往往就能夠滿足建立公平性認知的需要，所需的成本較小。大中型企業內一般存在著幾十個甚至上百個工作性質不同、工作要求不同、工作責任不同的崗位，因此要在大中型組織中建立普遍的薪酬公平性認知，一般需要選擇評分制或要素比較法。這兩種方法比較復雜，企業一般需要借助外部專家才能完成。

根據公司的規模和崗位人員情況，在顧問公司的指導下，公司采用的是綜合各種方法優點的“點因法”，針對公司目前的實際情況，根據工作性質工作環境的不同，公司將崗位測評分為兩個部分，分別是管理（技術）崗位測評和操作崗位測評，而管理（技術）崗位的測評引入了22個崗位因素進行評定，如風險控制因素、知識技能因素等；而操作崗位測評時則引入了14個崗位因素的評定，如勞動強度、技術技能等相關的因素，由此使得公司的各個崗位處于同一標準進行測評和打分，保證了未來薪酬設定的合理性和科學性。

此方法根據決定各個崗位的各種因素以及各個因素所占的權重大小來評估崗位，具有精確、靈活、公平的特點，從而有效地保證了崗位測評及下一步薪酬設計的公平性。

另外，我們成立了統計小組，對所測出來的各種數據及時錄入，并設定公式，采用去掉3個最高分和3個最低分的方式，這樣不僅可以確保數據準確，信息充分，有助于實現崗位評價指標的科學性、合理性，避免各部門打分人員可能產生的偏見影響。這樣的程序規范有助于各部門參與薪酬決策，表達意見，避免偏見，體現程序公平。不僅關注了崗位評價的技術性要求，提高了崗位評價的有效性，并引導公司員工建立公平性認知。從而得到員工的普遍認同，真正起到薪酬激勵的效果。

崗位評估的過程控制需要在流程的每一個階段確立控制點，根據不同需要綜合應用現代管理手段對崗位評估進行分析、診斷和糾偏。崗位評估的整個流程歸納起來包括以下四個主要階段：第一階段：確定評估計劃

“預則立，不預則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計劃是保證崗位評估活動有效進行的先決條件，是預先控制的主要方法。在此階段的控制重點是明確建立公平性認知的目標和途徑，確定所需的資源供給，保證評估的有效進行。在制定計劃階段控制的關鍵點一般包括選擇評估會議主持者和測評崗位對象的選擇。

正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序性規范十分重要。主持者承擔著控制評估會議、處理評估數據、撰寫評估報告的責任，因此企業在選擇評估主持者時要求必須具有足夠的經驗。評估會議主持者的作用是保證會議按既定程序順利進行，確保每一個崗位均能得到公平公正地評估，但不應影響委員會成員對崗位評估所作的決定。因此，公司的評估會議的主持人請顧問公司的咨詢師主持進行，他具有多年的輔導經驗，對崗位測評的各個要點都相當熟悉，而作為沒有和具體崗位發生利益關系的第三方更能保證崗位測評的公平性。

崗位測評的對象可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。根據公司的實際情況，總共有200多個崗位，將一些崗位職責工作條件等都相對類似的合并，選擇出一些具有代表性的典型崗位進行崗位測評作為標桿崗位，但合并的崗位還是相對較少，合并后的崗位數量占原來總數的三分之一到一半之間，最終對公司的147個崗位進行了測評。第二階段：成立崗位評估委員會，即崗位測評小組成員的選擇

成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序性公平滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設計的公正原則。評估委員的構成須遵循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活動中涵蓋所有領域不可能也不現實，但應盡可能包括多數典型崗位的相關領域人員。其次，評估委員應當在一定程度上熟悉被評估崗位的情況。另外，評估委員的選擇還需考慮相關部門成員對他的認可程度，具有一定群眾基礎、具有責任心、能夠保持公正客觀的判斷，以及高中以上的教育程度對于評估委員來說，也是較為重要的條件。依靠評估委員會進行崗位評估，可以大大提高員工以及管理層對方案的接受程度，因為委員們是各領域員工的代表，作為非專家對評估過程參與和了解，有助于減少崗位評估的信息不對稱，增強來自于集體判斷和“自己人操作”的心理優勢，這對于崗位評估方案的解釋有很大影響。造

小杏綜合以上爛的各個要堅素，并考考慮到公司址的實際情返況，公司掘管理（技濁術）測評韻小組的組述成由每個澆部門面派傲2松人儲—撒—字經理和一井位車間主察任（主管釋），公司準總座共腔1根4登個部門，雙另恐加貿2蝶名副總經乎理，總共勞組成迫了瓦3矛0賽人的管理妥（技術）換崗位的測傍評小組進思行測評。昨而在做操遙作崗位測雙評時，由香于考慮到皂車間現場沾生產實際勇情況的了校解程度，愚成立的操竊作崗位測長評小組的鴿成員則主各要是生產既系統的人旅員，鞏由負7跌個相關部傅門（假捻慢、紡絲、營聚合、短剪纖、電儀挨、動力、顧資材）每肥個部門恩派滴3夫人，另加卷生產部扶派巖1鞠人，共組慕成盡了矩2殘2嬸人的操作剩崗位測評射小組，而炕且在測評雁打分之前逮還組織了坦小組成員們對公司的除各個崗位嘩進行了現湖場的觀測表，加強對憶公司各個庭崗位工作剛情況的認膠知，也保給證了崗位癢測評的公娛正性和客摩觀性。堤

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