宋延慶

JULY232005北京大學房地產MBA課程班

項目管理規劃與體系設計（PMS管理模式）

蘭德咨詢（中國）有限公司專業之道惟精惟一第一頁，共一百零四頁。

內容概要

一、房地產開發模式二、多項目開發的基本情況三、產品模式研究四、快速發展中存在的問題五、項目管理規劃六、項目管理體系設計七、項目管理體系管理（一）以項目制為核心的公司發展戰略規劃（二）項目管理模式的選擇（三）以項目制為核心的公司組織機構設計（四）項目組織管理（五）項目目標管理（六）項目計劃管理（七）項目財務管理（八）項目開發流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它1、投資決策管理2、規劃設計管理3、供方與采購管理4、工程管理5、銷售管理6、客戶關系管理7、驗收與交付管理第二頁，共一百零四頁。

第一部分房地產開發模式的變化第三頁，共一百零四頁。房地產開發模式的變化1、市場政策的變化必將導致房地產投資模式的變化2、新投資模式必將導致開發模式的變化3、新開發模式又導致投資模式的變化——新開發模式需要持續的資金流——要有持續的資金流必須實行多項目開發第四頁，共一百零四頁。快速增長的路徑——強化內部管理，健全管理制度，降低項目成本和企業運營費用進行項目不可行性研究，降低項目投資風險進行產品創新，提高項目的附加值、利潤率確立產品模式進行連鎖開發1億10億100億3年4年5年第五頁，共一百零四頁。第二部分多項目開發的基本情況第六頁，共一百零四頁。2002年12月，我公司市場研究室對300家三級以上資質的房地產開發企業多項目開發的情況進行了抽樣調查。調查結果顯示：有73.3%的房地產企業在同時運作著兩個以上的項目，有4%的房地產企業在同時運作著四個以上的項目，8.67%的房地產企業有異地開發項目。多項目開發基本情況調查第七頁，共一百零四頁。

對于多項目開發的目的，有94%的企業選擇了“實現資本、規模的快速擴張”，87%的企業選擇了“整合資源，充分利用既有資源”，83%的企業選擇了“創建知名品牌，提升品牌附加值”。

調查同時顯示——第八頁，共一百零四頁。附：部分企業情況萬科產品理念：“旨在推銷一種新的生活方式。萬科開發房地產，不以贏利為唯一目標，也不只是單純為客戶提供居所，而是從滿足現代人追求舒適、便利、完美的生活方式出發，自始至終為客戶的各種合理需求而提供盡善盡美的服務,即便暫時犧牲部分經營利潤也在所不惜……要有創造城市文化的責任感，對城市負責，對后代負責。”開發理念：造就·生活·夢想進入城市：共17個城市（鞍山、沈陽、長春、大連、北京、成都、東莞、廣州、昆山、南昌、南京、上海、深圳、天津、無錫、武漢、中山）正在銷售的項目數量：29個正在運作的項目：70個第九頁，共一百零四頁。萬科（續）項目系列

城市花園系列（城市中心區外圍住宅）四季花城系列（城郊結合部）金色家園系列（城市中心區住宅重建）自然人文系列（尊重自然，尊重文脈）銷售額

2004年：91.6億2005年：120億10年內：1000億元（占3％份額，正在做第二個20年規劃，10年內計劃進入100個城市，同時運作300個項目）第十頁，共一百零四頁。金地開發理念：創造生活新空間科學筑家已進入城市：深圳、上海、北京、武漢、珠海、東莞、廣州計劃進入的城市：天津、沈陽、成都、重慶項目數量：9個在售項目銷售額：28.4億元。第十一頁，共一百零四頁。

綠城開發理念：“以人為本”的開發理念其最重要的內涵就是強調人與自然、人與人、人與自我精神世界的和諧統一。企業理念：真誠、善意、精致、完美已進入城市：12個城市（上海、南昌、西安、杭州等）正在開發的項目：20多個第十二頁，共一百零四頁。復地價值觀：品牌價值內涵和企業文化的核心價值觀是"責任、創新、關懷、共贏"，我們致力于以理想的工作品質來提高我們的產品價值、員工價值和企業價值，力爭成為全社會最受尊敬的房地產企業之一。經營理念：共創理想空間已進入城市：北京、武漢、南京、無錫等項目情況：已建18個、在建10個、預建13個(截止03.11月)發展目標：繼續專注于開發優質住宅，為客戶提供理想生活空間。保持持續穩健的企業發展之路，努力成為中國最優秀的房地產企業之一。第十三頁，共一百零四頁。發展戰略：面向中國經濟快速增長的中心城市，面向迅速成長的城市新興白領階層，以專業的開發理念、全國品牌連鎖的發展戰略，定位在城市高級白領階層，為中國的青年白領打造“城市新興白領公寓”――全國現代時尚住宅的經典品牌，開辟一條高度專業發展道路。進入城市：共10個：北京、天津、重慶、濟南、長沙、沈陽、武漢、南寧、柳州、桂林陽光100第十四頁，共一百零四頁。企業精神：誠信、務實、專業、團隊、積極、創新企業宗旨：提供優質創新的樓宇產品和服務使人們的生活更加美好。開發過的項目數量：50多個已進入的城市：北京、重慶、成都、合肥正售項目：9個華潤置地第十五頁，共一百零四頁。其他上海綠地2004年銷售額110億，其中房地產業務80億元。已進入16個城市富力集團03年40億，04年60億（北京29.61,廣州31），計劃05年80億，06年100億。11個項目順馳120億，其中融創30億14個城市34個項目中海地產04年銷售額60億合生集團04年突破100億，達到103億（廣40京30滬17津16）5個城市19個項目世茂集團上海、哈爾濱、綏芬河、武漢、福州、南京

大華集團12個項目6個省市第十六頁，共一百零四頁。深入認識四種關系市場空間＆企業發展空間機遇＆挑戰快速增長＆持續發展經營＆管理第十七頁，共一百零四頁。第三部分：產品模式研究萬科

城市花園系列（城市中心區外圍住宅）四季花城系列（城郊結合部）金色家園系列（城市中心區住宅重建）自然人文系列（自然、文脈）金地格林小鎮/格林春天/格林春曉世茂濱江系列陽光100陽光100國際新城萬達萬達商業廣場SOHO中國SOHO現代城/建外SOHO/SOHO尚都順馳水景系列藍海/籃調/籃灣奧林匹克奧林匹克花園/中奧廣場瑞安集團新天地系列第十八頁，共一百零四頁。產品定型的基礎1、研究確立企業的發展戰略和經營模式；2、研究確定企業的開發理念、經驗、優勢；3、研究已開發或正在開發的項目的風格，調查項目的社會品牌（知名度、滿意度）第十九頁，共一百零四頁。產品定型的八大要素1、城市選擇（選擇擬進入的城市）2、區位選擇（選擇項目在城市的中觀區位）3、確定項目規模（占地面積，建筑面積）4、目標客戶選擇（研究并鎖定核心消費者）5、確定項目風格（獨特的、便于識別的“符號”）6、設計定型7、賣場設計、廣告風格定型8、統一的VIS第二十頁，共一百零四頁。產品模式研究的方式企業組織，專業機構領銜，戰略合作伙伴配合。第二十一頁，共一百零四頁。快速發展中的問題第四部分第二十二頁，共一百零四頁。多項目開發存在的“成長的煩惱”接口關系不明確、爭權普遍內部制度不健全資金鏈出現問題公司指令執行變異與合作單位關系緊張對品牌貢獻率不大與預期利潤率偏差率較大第二十三頁，共一百零四頁。在快速擴張下，企業的資金、人員、資源等已明顯出現極限狀態下的不適應綜合癥！速度風險：快速發展綜合癥第二十四頁，共一百零四頁。

原因分析支持匱乏戰略匱乏管理匱乏資金匱乏資源匱乏意識匱乏第二十五頁，共一百零四頁。第五部分：項目管理規劃項目管理規劃≠項目管理項目管理規劃是一個新課題，在房地產業更有待研究。第二十六頁，共一百零四頁。項目管理體系設計第六部分第二十七頁，共一百零四頁。項目管理體系所涉及的內容（一）以項目制為核心的公司發展戰略規劃（二）項目管理模式的選擇（三）以項目制為核心的公司組織機構設計（四）項目組織管理（五）項目目標管理（六）項目計劃管理（七）項目財務管理（八）項目開發流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它第二十八頁，共一百零四頁。（一）以項目制為核心的公司發展戰略規劃競爭的四個階段

成本/價格競爭

性價比競爭

模式競爭品牌、戰略競爭——有規劃總比沒有規劃強，早規劃總比晚規劃好第二十九頁，共一百零四頁。企業戰略研究的內容1、戰略環境分析（宏觀經濟、產業政策、競爭態勢等）2、競爭對手分析（國內、區域、自我）3、企業特點分析（發展歷程、經驗教訓、行業地位、優勢劣勢）4、戰略資源分析（現有資源及可整合的資源）5、戰略選擇6、戰略規劃7、戰略執行第三十頁，共一百零四頁。建議——盡快調整原來的發展規劃時間不宜太長，內容不要太虛企業應盡快由市場政治家轉變為戰略管理者，由公司發展中的關系導向、機會導向、銀行導向轉變為戰略導向。第三十一頁，共一百零四頁。（二）項目管理模式1、項目類別按地域劃分：有本地項目和異地項目按股權劃分：有獨資、控股項目和參股合作項目按級別劃分：可劃分為一級、二級、三級項目2、項目模式本地直屬項目部異地項目公司控股項目公司參股項目公司第三十二頁，共一百零四頁。示例：某集團公司項目等級項目等級標準特級項目：規劃總建筑面積50萬平方米（含）以上；一級項目：規劃總建筑面積30萬（含）至50萬平方米；二級項目：規劃總建筑面積20萬（含）至30萬平方米；三級項目：規劃總建筑面積10萬（含）至20萬平方米；四級項目：規劃總建筑面積10萬平方米以下。以下情況可以對項目等級進行調整：★以高檔商品房和公共建筑為主的開發項目，在確定項目等級時，同等規模可上浮一級；★屬于危房改造區域內的開發項目，在確定項目等級時，同等規模可上浮一級。

第三十三頁，共一百零四頁。3、職能定位集團（總）公司的定位決策中心支持中心管理中心項目部/項目公司的定位執行中心利潤中心——必須高度體現責、權對等！——項目制下部門職權將發生轉變，部門被“邊緣化”成為必然。第三十四頁，共一百零四頁。股東大會董事會總裁副總裁總監部門（中心）部門（中心）部門（中心）……A模式B模式C模式最高權利中心決策中心執行中心最高管理者監管中心職能定位第三十五頁，共一百零四頁。4、管理機制直線職能制項目經理制第三十六頁，共一百零四頁。項目管理模式的選擇1、單項目管理

單項目管理比較簡單，從總經理到副總經理、職能部門經理、主管、辦事員，幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直線職能制的垂直管理模式是單項目管理的最實用、最有效的管理模式。第三十七頁，共一百零四頁。總經理管理者代表決策委員會副總經理副總經理前期部工程部采購部造價部銷售部客服部辦公室財務部項目組織機構示意圖：第三十八頁，共一百零四頁。2、多項目管理多項目同時運作開發的特點多項目同時運作開發，各項目在地點、物業類型、產品品質、客戶定位、價格、營銷策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產品設計上、銷售上都會有所不同。而公司希望能通過項目的開發銷售實現公司資本/規模的快速擴張，從而符合公司的品牌發展戰略。第三十九頁，共一百零四頁。垂直管理幾個項目的工作均統一在公司的一個部門操作，各部門同時負責所有項目該階段的工作。優點：A、有利于節省人力；B、有利于充分利用公司已有的公共關系資源，降低重新公關的費用；C、有利于有效控制，便于統一協調，共同行動。第四十頁，共一百零四頁。垂直管理的缺點A、職能部門權利集中，易產生權力“尋租”；B、職能人員責任大，對人員的素質要求非常高，一旦離職會造成工作嚴重脫節；C、職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別D、項目總經理權利過小，受多頭管理，積極性不高；E、實際工作中定是：問題集中于總經理，使總經理成為不斷開會和協調的機器。——采用單項目的垂直管理模式顯然是不行的。第四十一頁，共一百零四頁。獨立項目公司優點A、分工明確，責任明確，目標明確，項目公司內部人員對項目會有很深的認識；B、項目公司經理權利集中，便于指揮和決策；C、易實現本土化經營。第四十二頁，共一百零四頁。獨立項目公司缺點A、機構龐大，管理的等級太多，管理成本太高；B、項目總經理權利集中，一旦離職或工作失誤，會給項目造成重大的影響和損失；C、不利于公司現有內部資源和公共關系資源的利用，易造成重復浪費；D、項目之間各自為戰，領導風格會決定項目風格；E、項目之間溝通減少，不便于統一協調，共同行動，公司品牌的統一性會受一定影響。——完全采用項目公司制的管理模式顯然也是不行的。第四十三頁，共一百零四頁。公司希望（挑戰點）——公司能對各項目實現及時、有效的服務和監控；——充分利用公司既有的公共關系資源；——充分利用、整合和配置公司內部的資金、人力等資源；——充分調動項目部的主動性、積極性和創新能力，決策迅速、正確；——實現公司規模的快速擴張；——建立連鎖運營、持續發展的公司品牌……

——因此，建立垂直管理與獨立項目公司管理相結合的、與公司實際和項目實際相適宜的（弱勢）項目經理制是項目制初期最合理、最理想的管理模式。

——不同的項目模式采用不同的管理模式。第四十四頁，共一百零四頁。5、本地項目部（1）工程部下的項目（工程）部（2）項目制下的項目部——以工程管理為主的弱勢項目部——沒有人事權——有一定的財務權——辦理施工許可證和水、電等手續——一定額度下的招標、簽證、結算終審第四十五頁，共一百零四頁。6、異地項目公司是具有法人資格的獨資項目部可根據項目級別決定是否設立部門——具有一定的人事權——授權額度下的財務權——辦理除了土地手續以外的其他手續——組織招標（公司參與、監督）——一定額度下的變更簽證、預結算終審第四十六頁，共一百零四頁。7、控股、合作項目公司具有獨立法人資格依據《公司章程》和合作協議進行監督管理。完善公司治理結構是關鍵。第四十七頁，共一百零四頁。8、多重機制的復合（1）資源共享機制供方客戶媒體金融機構資源平臺政府投資者第四十八頁，共一百零四頁。（2）信息共享機制信息平臺行業信息市場信息資源信息公司重大事項公司經營信息項目開發信息第四十九頁，共一百零四頁。（3）權力制衡機制項目部內部兩級監督三級決策管理項目日常管理公司經營管理重大事項決策四重項目監管董事會審計監察工作流程控制財務監管項目人員監督第五十頁，共一百零四頁。（4）快速反應機制應急及突發事件必須盡快決策的事項一般事務性、流程性工作第五十一頁，共一百零四頁。注意要點1、“精兵簡政”2、同類同級項目政策一致3、前期集權，逐步放權；項目部先弱后強4、防止部門與項目部爭權第五十二頁，共一百零四頁。（三）以項目制為核心的公司組織機構設計1、什么是組織？其一是有一定目的、結構，互相協作并與外界相聯系的人群集體。組織的第二個含義是組織工作。管理模式、管理機制決定組織機構設計第五十三頁，共一百零四頁。2、組織機構設計的內容（1）基于新開發模式的工作流程識別與設計（2）明確工作任務（3）職責分配（4）工作接口關系（5）定崗定員第五十四頁，共一百零四頁。研究發展部是本程序的主控部門，負責：1．負責項目的資源調查和有關數據資料的匯總。2．負責項目的論證。3．負責編制、報送項目的可行性報告。銷售部1．負責項目的市場調查；2、負責市場售價、銷售收入、租金收入、銷售費用等的測算。計劃成本部1．負責項目成本的測算；2．組織編制項目總進度計劃。財務部負責項目財務費用的測算，參與評估分析。副總經理指導、協助分管部門的工作。或者負責組織進行主管項目的可行性研究工作。總經理1．提出可行性研究的指導意見和改進意見。2．提請董事會討論、批準項目投資事宜。董事會戰略與投資委員會按照職責權限、決策程序、議事規則進行投資決策。可行性研究工作流程示例：第五十五頁，共一百零四頁。示例：設計方案評審工作流程研究發展部1．組織各階段設計評審；2．整理《評審報告》；3．與設計單位溝通，提出設計改進建議書，并督促設計單位在規定時間內完成設計改進；4．參與項目公司組織的圖紙會審，提出設計改進建議。項目公司1．參與研究發展部組織的設計評審，提出設計改進建議；2．組織圖紙會審，并邀請有關部門參加；3．整理《圖紙會審記錄》，督促設計單位在規定時間內完成設計改進。總工程師工程技術部參與設計評審和圖紙會審，重點在“工程技術方面”提出設計改進建議。銷售部參與設計評審，重點在“項目的市場競爭力方面”提出設計改進建議。計劃成本部參與設計評審，重點在“工程造價、工程造價與投資預算的偏差率等方面”提出設計改進建議。特邀的市場、技術、經濟方面專家參與設計評審，重點在“項目的市場競爭力、可行性、經濟性方面”提出設計改進建議。總經理1．參與研究發展部組織的設計評審，提出設計改進建議；2．確認設計方案。第五十六頁，共一百零四頁。

工作任務≠職責

職責具體工作具體工作具體工作具體工作具體工作具體工作第五十七頁，共一百零四頁。職責分配股東大會董事會總經理副總經理、總監部門項目部第五十八頁，共一百零四頁。工作接口關系公司各部門（中心）與各項目的橫向工作接口關系第五十九頁，共一百零四頁。工作接口關系部門名稱部門（中心）項目部通用職責12…總裁辦公室12…人力資源部部財務管理部財務部資金管理中心項目管理中心設計管理部工程管理部銷售管理部部門N第六十頁，共一百零四頁。金地集團組織機構圖第六十一頁，共一百零四頁。華潤置地組織機構計劃部公關部檔案室行政部總經辦財務部資金管理中心研發部經營部設計管理部網絡部人力資源部法律部工程管理部招標采購中心合同預算部客服中心董事長總經理技術發展委員會公司投資地產項目，以項目經理制執行華潤特點：1、公司所有項目營銷由華潤置地經濟公司承擔，專業化與職業化，形成內部市場化運作2、實行項目經理制、總工負責制、建筑師責任制3、市場反應較慢、管理隊伍年輕化4、華遠分流人才、內傷較大5、資金、品牌、規劃有優勢6、逐漸形成自己開發模式。例如鳳凰城項目與翡翠城項目信息化平臺建立維護合同起草、審核、執行、監約、做工程預算總工負責制鳳凰城華亭嘉園優仕閣翡翠城成都翡翠城華潤俱樂部市場研究、土地談判、前期策劃規劃局、立項、證照辦理總建筑師負責，每個項目實行責任建筑師制第六十二頁，共一百零四頁。萬科周刊秘書處檔案室行政部總經辦董事長總經理萬科集團組織機構監事長財務管理部資金結算中心建筑研究中心工程管理部企劃部管理總部物業管理部人力資源部審計法務部投資決策中心區域項目利潤中心大連萬科天津萬科北京萬科深圳萬科武漢萬科南京萬科沈陽萬科財務部營銷部工程管理部綜合部分管財務、成本、預算分管營銷分管工程、規劃設計、工程、采購、預算人力資源、行政、信息等功能集合成本費用中心萬科特點：1、最早提出職業經理人理念的企業，倡導職業化管理2、管理比較規范3、集團本部為投資決策中心，從事戰略高度事宜4、各地區為法人治理機制企業，通過產權控制5、分公司授權較大，機構盡量簡單，總部提供支持和監約功能6、人力資源管理非常重視，強調人才的輪崗和晉升，職業生源較好7、薪酬較低，強調職業生涯，人才流動大第六十三頁，共一百零四頁。股東大會董事會監事會總經理副總經理研究發展部部工程技術部總經濟師計劃成本部行政管理部人力資源部證券部財務部財務總監銷售部客戶服務中心總工程師董事會秘書項目公司項目公司項目公司項目公司總經理助理審計部天鴻寶業組織機構圖第六十四頁，共一百零四頁。組織機構設計文件成果組織機構圖職責分配專業委員會工作規程工作接口關系表定崗定員標準第六十五頁，共一百零四頁。（四）項目組織管理項目公司組織機構設計、崗位設置項目公司經理工作條例項目部的組建、解散及勞動關系管理第六十六頁，共一百零四頁。1、項目部機構設計、崗位設置合作項目公司、一級異地項目公司設立部門，但不宜超過五個。異地二級項目可只設崗位，也可設立部門，但不宜超過四個。本地項目、三級項目不應設立部門。第六十七頁，共一百零四頁。部門設立項目經理項目副經理經理助理綜合管理部（辦公室）財務部（兼合同預算）工程部（兼采購）營銷部（策劃、銷售）成本部（采購、造價）第六十八頁，共一百零四頁。崗位設置項目經理項目副經理經理助理行政主管工程主管銷售公司代理公司工程造價主管技術主管第六十九頁，共一百零四頁。2、項目經理任職條件聘任方式職責權限薪酬考核解聘項目副經理項目開發經營責任書——形成《項目經理工作條例》第七十頁，共一百零四頁。3、項目部組建、解散及勞動關系管理組建項目人員異動解散項目人員勞動關系示例房地產開發項目各階段崗位設置一覽表第七十一頁，共一百零四頁。

（五）項目目標管理1、目標體系利潤指標（是正向指標中的重要指標）進度指標銷售指標

成本控制指標（否定指標）

質量指標（否定指標）（注：主指標所占比重和否定指標扣減標準根據項目情況由公司確定，并在《項目開發經營責任書》中明確）第七十二頁，共一百零四頁。2、目標管理目標制定目標………目標控制控制措施跟蹤實施原因分析預警糾偏調整目標第七十三頁，共一百零四頁。

目標控制措施項目目標控制方法是以各種文件、報表、圖表等為主要工具，以定期或不定期地召開各類有關人員參加的會議為主要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯系制度。

項目控制文件

（包括合同、管理制度、工作規程、計劃文件）項目控制會議

績效管理原因分析糾偏第七十四頁，共一百零四頁。3、項目終止終止的情形（1）項目目標已經實現；（2）項目的目標已無望實現，工作開始放慢或已經停止，但不能繼續延長項目時間；（3）項目組織或環境發生重大變化，使項目無法繼續開展；（4）項目目標已經實現，約定工期截止時間已到，房地產開發事業部和項目部應共同及時把項目推向結束階段，及時確定結算時間，避免因遲緩的項目結尾，導致管理松懈和增加無端的費用，以及項目拖延帶來的負面效應。

終止處理

第七十五頁，共一百零四頁。4、項目后評價評價主體：公司考核委員會或后評價小組；或由管理咨詢公司和專家進行獨立項目后評價。

評價內容

項目目標完成情況評價

經驗教訓總結

綜合評價和結論（包括完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功）

建議和措施（項目的補救和延續措施，項目的可持續發展措施，項目可改進措施，項目的不可控因素處理措施等）《項目后評價報告》第七十六頁，共一百零四頁。（六）項目計劃管理1、項目總進度計劃——控制關鍵時間節點，縮短項目開發周期——項目總進度計劃是項目的“計劃目標”。項目評估決策辦理報批報建手續招標開工準備工程管理驗收、交付產品策劃營銷策劃市場推廣銷售物業前期介入客戶服務物業管理第七十七頁，共一百零四頁。2、分計劃項目質量計劃項目資金計劃項目銷售計劃年度計劃季度計劃月度計劃沒有變化就沒有計劃！計劃管理就是管“變化”！第七十八頁，共一百零四頁。（七）項目財務管理本地直屬項目部：統一管理本地項目公司：會計集中辦公，現場可設出納異地項目公司：委派會計資金管理：統一調度，集中管理資金專用帳戶：除備用金外的所有收支均在相應的指定帳戶，由公司統一管理。項目公司不得坐支。備用金帳戶帳戶：用于日常管理費用支出臨時專項撥款：《臨時專項撥款申請》第七十九頁，共一百零四頁。1、項目資金預算管理預算管理的組織

董事會——公司預算管理委員會——財務部——項目部預算編制（彈性預算編制法）

年度——季度——月度預算內資金管理預算外資金管理執行與反饋第八十頁，共一百零四頁。2、項目成本核算管理計劃成本編制成本核算成本（動態）分析

成本分析的方法可采用對比分析法和因素分析法；特殊的工程成本，可采用專家評價法。

成本管理責任制及考核第八十一頁，共一百零四頁。（八）開發流程管理1、投資決策管理2、規劃設計管理3、供方與采購管理4、工程管理（進度、造價、質量）5、銷售管理6、客戶關系管理7、驗收與交付管理第八十二頁，共一百零四頁。1、投資決策管理土地投標與土地儲備項目可行性研究項目不可行性研究評估決策第八十三頁，共一百零四頁。2、規劃設計管理（1）報批報建管理——越不可控越可控☆明確每一項證照手續每一個環節的主辦、協辦、辦理時間等☆考勤、保密管理，品牌維護（2）設計管理——重中之重第八十四頁，共一百零四頁。設計管理標準化流程設計第八十五頁，共一百零四頁。設計管理的內容（1）項目設計策劃（2）設計設計單位選擇（3）設計委托書的編制（4）設計過程控制（5）設計評審（規劃設計方案評審、建筑單體評審、施工圖會審）（6）設計變更管理（7）設計改進第八十六頁，共一百零四頁。3、供方與采購管理供方管理采購管理合同管理計劃管理價格管理質量管理第八十七頁，共一百零四頁。4、工程管理進度控制造價控制☆工程預算編制☆工程變更洽商☆工程結算審核質量控制第八十八頁，共一百零四頁。質量控制措施（1）嚴格執行ISO9001：2000體系文件的規定；（2）所選擇的供方應通過ISO9001：2000標準認證，并繳納質量保證金；（3）嚴格審核并監督項目質量計劃的執行情況；（4）審圖管理：重點審查日后易發生質量問題的關鍵部位和工程做法；（5）施工組織設計審查管理；（6）工程樣板管理；（7）施工期間的質量檢查；（8）公司代表建設單位進行工程竣工驗收。第八十九頁，共一百零四頁。5、銷售管理項目制下的銷售模式營銷部（銷售部）營銷中心＋項目部自銷過渡銷售管理部銷售管理部（公司控股的二級法人的）銷售公司（公司委托的）銷售代理公司第九十頁，共一百零四頁。營銷中心營銷中心策劃部銷售部客戶服務部項目銷售部第九十一頁，共一百零四頁。總經理策劃總監銷售總監項目N銷售經理項目N策劃經理客服主管銷售主管客服總監置業顧問平面設計文案二級法人的銷售公司第九十二頁，共一百零四頁。銷售管理的內容（1）銷售計劃管理（2）媒體管理及廣告管理（3）銷售價格管理（定價、調價、折扣）（4）銷售傭金管理（5）銷售統計（6）房帳管理注:銷售現場管理、銷售流程管理屬單項目管理范疇；銷售供方管理屬于“供方管理”的范疇；銷售合同管理屬于“合同管理”的范疇；銷售檔案屬于“單項目/檔案管理”的范疇。第九十三頁，共一百零四頁。6、客戶關系管理以“客戶服務中心/部”為主導的客戶服務體系大客戶服務體系客戶服務中心（部）銷售中心（部/管理部）物業管理公司（中心）客戶服務副總第九十四頁，共一百零四頁。客戶關系管理的內容（1）客戶溝通（溝通渠道有公司網